Самомотивация и её развитие

"Если человеку неинтересна его работа, то никакими искусственными системами мотивации ему этого не привить", - говорит владелец "Евроновы". М.Ярин, например, платит менеджерам не проценты от продаж, а лимитированную зарплату. Но зато создает условия для профессионального роста - менеджеры могут сами определять ценовую политику и решать вопросы отсрочки, т. е. фактически исполнять функции директора по продажам.

С мнением М.Ярина перекликаются выводы профессора Стэнфордского университета Джима Коллинза, который исследовал опыт 11 компаний, чья капитализация на протяжении 15 лет почти в четыре раза превышала средний показатель по отрасли. Среди результатов, изложенных в книге "От хорошего к великому", он высказывает мысль, что по-настоящему великими могут стать только те компании, руководители которых придерживаются принципа "Сначала кто, затем что". Если традиционный менеджмент строится на том, что сначала ставится цель, а потом для ее достижения подбираются ресурсы, в том числе и люди, то идея Коллинза заключается в обратном. "В первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть", - пишет автор. После этого он делает один из основополагающих выводов своего труда: "Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите".

Запретные слова. Критически взглянуть на привычные методы мотивации предлагают и создатели компании Despair.com. "Думайте о вашем скрытом потенциале, - пишут они на своем сайте в Интернете. - Возможно, вы разумный человек, но внутри вас сидит иррациональный дурак. Или вы игрок команды со скрытой жаждой одиночества. Независимо от того, кто вы, вы имеете возможность не проявлять свой скрытый потенциал".
Именно к этому по замыслу авторов "демотивирующих" плакатов должны подталкивать мрачные изображения. Другими словами, "демотиваторы" призывают улучшить шансы на успех, заранее настраиваясь на более скромные результаты. Постеры Despair.com задействуют запретные во многих компаниях понятия: "тупость", "лень", "посредственность". Хотя, возможно, именно это мотивирует гораздо эффективнее, чем лобовые призывы.

Вовсе не громкие возвышенные лозунги, а нечто гораздо менее замысловатое лучше всего годится для мотивации сотрудников. Эта тривиальная мысль в очередной раз подтвердилась в ходе исследования, проведенного страховой компанией Royal & Sun Alliance. В качестве наилучшего стимула большинство сотрудников назвали слово "спасибо". Гораздо меньше ценятся громкие названия должностей и даже опционы (последнее особенно верно, если акции дешевеют). Впрочем, и "спасибо" тоже бывает разное. Самое ценное - от тех, чье мнение мы ценим, и за дело, которым действительно можно гордиться.

Взглянуть на мотивацию с точки зрения здравого смысла предлагают и некоторые менеджеры. Сергей Рубцов, занимавший до недавнего времени должность руководителя проекта "Комкор-ТВ", а сейчас - заместитель начальника одного из предприятий "Мосгортранса", считает мотивацию пережитком прошлого. Рубцов полагает, что человек, устраиваясь на работу, должен, во-первых, адекватно осознавать, насколько объективно оценивается его труд, а во-вторых, понимать, что никогда ему не заплатят больше, чем он заслужил.

"Получая надбавки или льготы, не предусмотренные трудовым соглашением, разумный персонал должен понимать абсурдность случившегося. Неразумный персонал воспринимает такие подачки как проявление заботы работодателя или его стремление загладить вину за ранее содеянную им несправедливость", - говорит Рубцов. "Если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку", - считает Рубцов.

Глава III Самомотивация и её развитие

Одним из ярких показателей успешности менеджмента и всей организации является само мотивация сотрудников - их способность во многих сложных и ответственных ситуациях длительное время обходиться без внешнего положительного подкрепления. Часто для таких людей главным стимулом является самореализация, соответствующая их “карте мотиваторов”, которая означает свой для каждого человека набор личных приоритетов.

С одной стороны, это может быть удобно руководителю: ему не надо прикладывать значительных усилий для дополнительной мотивации; но с другой - сотрудник часто становится плохо управляемым, особенно при частичной или полной потере интереса к работе, он легко покидает компанию в ситуации, когда самореализация становится невозможной.

Существуют некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков само мотивации у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль.

Установки человека: позитив - негатив

Рефрейминг - это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под иным, непривычным для человека углом зрения. В классическом примере оптимист видит стакан с водой наполовину заполненным, пессимист же считает его наполовину пустым. Зная, какая установка для сотрудника является приоритетной - позитивная “стремление” или негативная “избегание”, - вполне возможно частично спрогнозировать его действия в той или иной ситуации. Руководители с помощью специальных приемов могут влиять на формирование положительного восприятия действительности у подчиненных, развивать у них умение видеть другую сторону событий.

Рефрейминг может строиться по нескольким принципам:

* позитивное переформулирование сообщений: “Мы даем тебе дополнительный проект, чтобы ты мог проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту” (вместо: “Ты получаешь дополнительную нагрузку за те же деньги”);

* выявление преимуществ любой ситуации или каждого качества человека, использование в формулировках слова “зато”: “Он медлителен, зато тщательно все проверяет и не допускает ошибок”;

* постановка факта или ситуации в выгодный для сравнения ряд: “Наш отдел загружен гораздо меньше чем бухгалтерия”, “Ты сейчас делаешь эту работу быстрее, чем три месяца назад”;

* использование контрастов со словом “или”: “Лучше, если я пообещаю тебе необходимые средства, или скажу о реальных ресурсах, которые могу гарантировать?”

Использование рефрейминга ни в коем случае не подразумевает обмана: все факты, характеризующие иную сторону события, явления или качества человека обязательно должны соответствовать действительности. Желательно, чтобы руководители, рекомендуя этот прием сотрудникам, показывали также его преимущества для само мотивации.

Практика показывает, что люди, которые регулярно используют его, значительно более удовлетворены и счастливы, причем не только на работе, но и в личной жизни.

Навыки решения проблем. Что делать и кто виноват?

“Problem solver” (в переводе с английского - “решатель проблем”) - это понятие, означающее человека, который из многих различных вариантов действий выбирает именно тот, который приводит к успешному решению стоящей перед ним задачи. К сожалению, некоторые люди предпочитают создавать видимость действий, избегать проблемы или конфликты; в критической ситуации они начинают паниковать или перекладывать ответственность на других. Но из любой тупиковой ситуации всегда можно найти выход. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем - одно из важнейших качеств, необходимых в бизнесе, которое позволяет руководителю в высокой степени оказывать доверие подчиненному. Это свойство личности дополнительно мотивирует самого сотрудника благодаря самостоятельности при достижении результата.

Чтобы сформировать успешную модель поведения, руководитель в процессе управления и мотивации может предпринять следующие действия:

* делегировать подчиненным полномочия и ответственность и контролировать их дальнейшую деятельность;

* привить работникам необходимые навыки решения сложных и конфликтных ситуаций;

* зная мотивы каждого сотрудника, “привязать” самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководителю нужно одобрять действия сотрудника больше всего именно тогда, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы. Если мотиватор - результат, то желательно связывать его достижение с поиском выхода из сложной ситуации; если интерес - то показать, насколько занимателен и вариативен путь выхода из конфликтов и принятия решений для преодоления проблем;

* предоставить алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формированию чувства ответственности за результат своих действий. Кроме того, он дает им абсолютно необходимый в бизнесе навык - решать проблемы, а не избегать их.

При решении тяжелых ситуаций главной установкой, руководством к действию, должна быть “обращенность к будущему”. Нет смысла задаваться вопросом, касающимся прошлого: “Кто виноват?”; гораздо важнее и продуктивнее спрашивать себя: “Что делать?”. Одна из типичных ошибок людей, находящихся в сложном положении, - длительный анализ прошлого. Однако оно необратимо и при “зависании” в нем у человека возникает ощущение безысходности, невозможности реально что-то изменить в лучшую сторону. Прошлое должно интересовать ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее: важно не искать причину неправильных действий сотрудника и осуждать его за это, а все усилия направлять на анализ и улучшение ситуации, на формирование таких обстоятельств, при которых не возникнет оснований для плохого поступка и повторение ошибки будет невозможным.

Стереотипы. Вариативность. Принцип алгоритма

Очень важным в формировании навыка решения проблем и, как следствие, в повышении уровня самостоятельности и ответственности является отход от стереотипов. Их в нашей жизни очень много, они мешают нам видеть в людях главное, делать правильные выводы, быстро реагировать на изменения, прогнозировать развитие ситуаций. Большинство задач в бизнесе имеют несколько вариантов решения, но для того, чтобы их увидеть, необходимо отказаться от сложившихся стандартных мнений как в отношении людей, так и в отношении ситуаций.

Существует множество стереотипов. Некоторые из них такие:

1. Людей мотивируют только деньги.

2. Руководители концентрируются лишь на одном стимуле сотрудника, игнорируя остальные (это неизбежно ведет к уменьшению вариантов воздействия на человека и его мотивации, как следствие, к снижению управляемости).

3. Успешный сотрудник успешен во всем.

4. Если человек один раз повел себя негативно, то также он будет поступать и в будущем.

5. Если он работал в определенной сфере, то всю жизнь должен вести свою деятельность именно в ней.

6. Долго трудиться в одной организации - признак лояльности.

7. Многолетняя работа в одной компании означает стагнацию, остановку в своем развитии.

8. Каждого человека мотивирует возможность карьерного роста.

Как отойти от стереотипов, повысить уровень креативности и эффективности в принятии решений и управлении различными ситуациями? Для этого существует несколько приемов и методов, которые опробованы не одним человеком:

* предложив один вариант действий, всегда искать второй, а лучше - несколько;

* стараться находить как можно больше противоположных объяснений поступкам других людей;

* искать решения в непривычных плоскостях, сферах деятельности и бизнеса (например, начинающему руководителю в интерпретации тех или иных действий подчиненного полезно провести параллели с собственным опытом работы с клиентами);

* использовать все возможности для мини-тренинга креативности (например, хорошее упражнение для развития нестандартного мышления - искать непривычные способы использования обычных предметов);

* стараться запомнить услышанные или прочитанные высказывания, которые очень удивили, показались неожиданными, необычными, перевернули какие-то представления; задуматься, что мешало этим мыслям прийти в голову раньше.

Этот ряд можно продолжить самостоятельно, придумывая другие способы, которые помогут отходить от стереотипов и находить больше вариантов решения задач, что необходимо в процессе управления, особенно мотивации людей. Навык поиска нестандартных путей и выходов из сложных ситуаций - один из важнейших для хорошего руководителя.

Как справляться с негативной информацией

Большинство из нас каждый день сталкиваются с негативом, сложностями, нерешенными проблемами. Как успешно справляться со всем этим потоком, избегая стресса? Есть несколько правил и приемов, которые позволяют повысить собственную мотивацию и эффективность.

* В любой негативной ситуации находить как минимум три позитивных последствия для себя.

* Если недостаток мешает человеку достигать успехов, то, признавая его в себе, нужно искать возможности максимально нейтрализовать его. Например, если основной вид деятельности не требует от некоммуникабельного человека обязательной общительности (как в сфере продаж), то можно вести переписку по электронной почте, сводя к минимуму личное взаимодействие.

* Развивать свои достоинства, а недостатки нейтрализовать, т.е. стараться моделировать ситуацию таким образом, чтобы они в ней не были значимы. Есть общепринятые представления о достоинствах и недостатках. Например, интроверты считаются некоммуникабельными, и если такой человек воспринимает это качество как “изъян”, то нужно проанализировать, так ли необходимы ему навыки общения или он прекрасно справляется с работой и без них. Если же он может добиваться успеха при имеющемся у него наборе способностей, то нет смысла сожалеть о своем “несовершенстве”. Другими словами, недостатки - это не те качества, которые принято считать таковыми, а только те, которые реально мешают человеку. Для развития достоинств, напротив, необходимо частое выстраивание ситуаций, в которых положительные качества проявляются особенно ярко и наглядно.

* Определить круг людей, мнение которых важно для человека (референтную группу). Помня о том, что “никто не может обидеть нас без нашего на то согласия”, важно научиться не реагировать на негативное мнение о нас людей незнакомых, неуважаемых нами или имеющих к нам предвзятое отношение. К примеру, если человек расстроился из-за неприятного комментария незнакомца на улице в отношении своего внешнего вида, то ему необходимо работать над самомотивацией и четким определением референтной группы. Неразумно болезненно реагировать и обижаться на людей, оценка которых никак не влияет на нашу жизнь. Если же человек чувствует отрицательное отношение к себе того, кто входит в его референтную группу, возможно, он находится под воздействием манипулятора и не факт, что дальнейшее общение с ним пойдет на пользу.

* Положительно настроиться, приступая к решению сложной задачи. Есть мнение о том, что мысли материальны, мы можем сами программировать себя на удачу или невезение. К примеру, успешный в продажах сотрудник рассуждает так: “Я могу предложить клиенту то, что даст ему возможность получить выгоду для себя (заработать, улучшить качество жизни и т. д.)”. Слабый продавец думает так: “Приходиться отвлекать человека от дел, надоедать ему, пытаться заставить его купить то, что ему не особенно и нужно”. Собираясь на переговоры к конфликтному клиенту, успешный человек говорит себе: “Я все равно перетяну его на свою сторону!”. Сотрудник, программирующий себя на неудачу, боится (“Он опять будет недоволен, начнет мне хамить”), жалеет себя, выискивает у клиента серьезные недостатки (“Ему еще развиваться и развиваться!”). Таков ход мыслей негативно и позитивно настроенных людей. Необходимо постоянно контролировать себя, поддерживать положительный настрой.

* Моделировать успешное будущее. Один из важнейших факторов удачи в жизни и карьере - определение имеющихся ресурсов. Это означает не самообман, а честную оценку реальных внутренних и внешних возможностей для достижения успеха задуманного. Те же, кто практикуют противоположный подход - обосновывают невозможность достижения целей, - обычно становятся неудачниками. Поэтому, только детально оценив имеющиеся средства для решения задач, можно просчитывать риски, а также стараться нейтрализовать их.

Анализ собственной мотивации и характеристик

Немаловажным для успешной деятельности человека и настроя на длительную работу в организации является умение самостоятельно анализировать свою “карту мотиваторов” и отношение к той или иной работе. Сначала нужно определить основные особенности труда и выявить факторы, стимулирующие его выполнение. Далее, максимально объективно оценить свою мотивацию к собственной деятельности, личные предпочтения и избегания. Соотнесение этих результатов - основа для анализа.

Человек не может добиться сколько-нибудь значительного успеха в том деле, которое вызывает у него постоянное раздражение и дискомфорт. Например, работа бухгалтера - достаточно рутинная, требует высокой сосредоточенности, вряд ли от нее сможет получать удовлетворение тот, кто ориентирован на видимый результат, жаждет общения с людьми. Если же сотрудник подходит для данной работы, то, даже при недостатке необходимых навыков, он сможет легко их приобрести.

Заключение

В моей курсовой работе были рассмотрены различные направления управления мотивацией и производительностью сотрудников. Магистральной линией развития методов повышения мотивации является все более глубокий учет в конкретных методиках психологических концепций, получивших развитие в последние десятилетия XX в. Жизнь не стоит на месте, поэтому изменяется и действенность разных методов стимулирования. Те методы, которые казались бесспорными в первой половине века и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу. Люди развитых стран все менее озабочены достижением материального благополучия, и это приводит к изменению в соотношении материального и нематериального стимулирования их деятельности. В то же время процессы, происходящие в странах СНГ, во многом носят противоположный характер, что не может не учитываться в практике управления.

Мотивация персонала лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

Востребованность концепции мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента готова принимать к использованию концепции мотивации, появившиеся не только из психологической среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента. Скорее всего, психологическая наука оказалась в долгу у менеджмента, предоставив лишь часть из того, что могло бы быть использовано.

Воззрения на природу мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия. Можно выделить несколько направлений в этом процессе.

Во-первых, это всевозможные содержательные теории мотивации (А.Маслоу, Ф.Герцберг и др.), делавшие акцент на факторах, оказывающих внимание на мотивацию. Среди этих теорий необходимо особо выделить Абрахама Маслоу, по праву считающегося основателем содержательного направления мотивации и наиболее полно охарактеризовавшего эту сферу менеджмента.

Во-вторых, это процессуальные, или процессные, теории мотивации, концентрирующиеся, в основном, на процессе мотивирования работников. Эти теории весьма и весьма разнообразны, многие из них мало известны.

Именно такие теории и отнёс я в своей курсовой работе к третьему направлению - это мало упоминаемые теории к примеру, психотехнический подход к мотивированию. К этому же направлению я отнёс некоторые современные подходы, не сформировавшиеся еще в полноценные мотивационные теории.

Четвертое направление составляют подходы, приверженцы которых отвергают мотивацию вообще или экономическую мотивацию в частности. Это направление также еще не до конца сформировано, так как это тенденция самая новая, и намечается она с конца 90-х годов XX века.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.

Список литературы

Книги и учебные пособия:

1) Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 2005

2) Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 2003

3) Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2004

4) Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2002

5) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2003

6) Кокорев В.П., Мотивация в управлении, Барнаул, 2000

7) Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда.

8) Маслоу А. Мотивация и личность. Перевод А.М.Татлыбаевой. - Спб., 1999

9) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2002.

10) Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. 260 с.

11) Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие (библиотека журнала «Управление персоналом»)

12) Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 2000.

13) Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива./ Учебное пособие “The Open University”, 2002.

Периодические издания и статьи журналов:

1) Д. Сторожева, кадровое агентство «Экспресс Персонал» (www.e-personnel.ru), Холдинг Империя Кадров // Мотивация - стержень управления персоналом

2) Моргунов Е.Б. Субъективное оценивание в организационном консультировании. Журнал практического психолога. 2000, № 5,6.

3) Моргунов Е., Ромашкевич А. Разборка по правилам. Как правильно аттестовывать сотрудников. БОСС: бизнес, организация, стратегия, структура. 1999. № 7, 8.

4) Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований. Управление персоналом. 2000. № 8.

5) Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффектив-ности работы. ж. ''Человек и труд''.- 2001г.- №10.

6) Рейчел Шеклтон, директор ООО «Концепт» (Санкт-Петербург) // Мотивация -- меняющийся подход

7) Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. // Пирамида Маслоу плюс, или Когда бесспорное стало сомнительным

Интернет-ресурсы:

1) www.e-personnel.ru

2) www.atlas-analytic.com

3) www.hr-journal.ru

4) www.vedomosti.ru

5) www.zarplata.ru

6) www.biz-garmony.com.ua

Приложение

Рис.1. Общая схема мотивационного процесса Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2000.

Рис. 2. Роль и место мотивационной политики предприятия

Рис. 3. «Пирамида Маслоу ПЛЮС»

Рис. 4. Укрупненная «Пирамида Маслоу ПЛЮС»

Размещено на Allbest.ru