Повышение производительности труда путем мотивации персонала

Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи. Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т.п. Их карьера - восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя достойный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным - вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники [34].

Сотрудников с высокой степенью самомотивации согласно (достижения) можно выделить уже на стадии приема на работу - если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист или говорит, что главное для него - интересная работа, создающая условия для самовыражения. Можно выделить следующие мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении [7]:

- условия для творческой, содержательной работы, она ни в коем случае не должна быть монотонной и рутинной;

- нельзя сравнивать между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них - индивидуальность;

- условия профессионального роста для сотрудника: учебные семинары, задачи в зоне ближайшего профессионального развития;

- поощрение инициативы такого сотрудника, интерес к его новым идеям;

- условия для самостоятельной работы;

- демонстрация доверия, минимальный контроль.

Мотивация работников может и должна меняться и с учетом изменений в развитии самой компании. Задача современного руководителя - выбрать из разнообразия материальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников. Ниже приведена комплексная система мотивации персонала [56]:

1. Для понимания и признания цепей деятельности организации, ориентации сотрудников на перспективу необходимо согласование взаимных интересов руководства и работников, при этом инструментами мотивации могут выступать устав организации, основные принципы культуры организации, системы общих для всего персонала организации, организации необходимо провести идентификацию работника с организацией,

2. сформировать определенные возможности

Положительный образ организации в глазах персонала и внешнего мира, для чего можно использовать различные формы информации об организации.

3. Имея установку на развитие корпоративности в поведении, ориентацию на соотнесение затрат и результата, готовность к риску сотрудников необходимо разработать и внедрить определенную систему участия работников в распределении общего хозяйственного результата посредством участия в капитале; развитии отношений партнерства.

4. Для развития социальной ответственности работников, повышения их трудовой активности необходимо использовать все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации.

5. При формировании у сотрудника чувства удовольствия от работы и для более качественного выполнения заданий нужно уделить самое пристальное внимание организации рабочего места, его оснащению эргономичными и организационными вспомогательными средствами (эргономика, цветовое оформление и др.)

6. При формировании самостоятельности и инициативности, стимулировании творческой инновационной деятельности сотрудников необходимо развивать подготовку и повышение квалификации кадров; проводить тренинги и семинары; организовывать планирование карьеры, при помощи перспективным программ формирования структуры кадров.

7. Для ответственного и сознательного использования рабочего времени необходимо гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации (возможно даже внедрение скользящего рабочего графика)

При формировании комплексной системы мотивации персонала предприятия необходимо учитывать особенности персонала, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен также учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы внешнего и внутреннего воздействия на организацию, сложившиеся на предприятии традиции и исторический опыт.

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 6 - Основные мотивы персонала организаций [26]

Итак, все мотивы, присущие сотрудникам, помогающие им работать хорошо и оставаться в компании длительное время, можно представить на рисунке 6. У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Обычно один из мотивов более развит, чем другие, чаще встречающие мы описали.

Исходя из своей практики работы руководителем в коммерческой организации, хотелось бы заметить, что люди уходят с работы по той же причине, по которой и приходят. А, следовательно, персональные мотиваторы целесообразно изучать на стадии приема на работу.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Да и по сей день многие под мотивацией труда понимают именно материальную сторону, и лишь задумавшись, начинают вспоминать и о других мотивах.

Современными тенденциями мотивационных направлений можно считать:

- создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

- предоставление новых возможностей для продвижения в должности;

- защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

- справедливое распределение доходов;

- возрастание премиальной части оплаты труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что цель мотивации - побудить человека работать лучше, больше, качественнее, то есть найти ключик к эффективному управлению работником. Систему мотивации проще строить подобрав к работнику соответствующий стимул. Ведь не все то, что стимулирует одного работника, будет стимулировать другого. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов.



Глава 2. Анализ производительности труда сотрудников ООО «ВИРС» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию путем мотивации персонала

2.1 Характеристика и анализ системы управления персоналом филиала ООО «ВИРС»

ООО «ВИРС» является коммерческой организацией, созданной в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью, в соответствие с действующим законодательством Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основании законодательства РФ и устава.

За время существования компания вошла в доверие десятков тысяч клиентов своим профессионализмом и высоким уровнем обслуживания. Все автомойки располагаются в Москве и московской области. Они оказывают все виды услуг, связанные с мойкой, химчисткой и полировкой автомобилей любого класса.

Современные автолюбители в современных городских условиях всё чаще сталкиваются с необходимостью поддержания своих автомобилей в чистоте и порядке, поэтому многие оправданно беспокоятся о правильном выборе автомойки, желая найти ту самую: и близко от дома, и недорогую, и с разнообразием предоставляемых авто клининговых услуг, и, конечно, с высоким качеством обслуживания.

В сети автомоек «ВИРС», предлагают не только квалифицированные услуги, но и консультации по всем имеющимся вопросам, связанным не только с мойкой автомобиля, но и с необходимостью или рекомендацией выполнения тех или иных дополнительных услуг.

ООО «ВИРС» имеет свое ПО «Yuzit», которое дает возможность директорам:

- контролировать расходы за любой период;

- проводить аналитику данных по всем видам сервиса;

- контролировать деятельность каждого филиала и всю сеть целиком;

- прогнозировать бюджет на будущие периоды;

- выгружать готовую управленческую отчетность.

В арсенале сети «ВИРС» профессиональное оборудование и высококвалифицированный персонал, круглосуточная качественная мойка, удобная система бронирования и различные способы оплаты. Все оборудование имеет соответствующие сертификаты.

Рассмотрим организационную структуру филиала ООО «ВИРС», который находится по адресу г. Москва, Настасьинский пер., дом 3 строение 2. (рис. 7). Численность всего персонала 75 человек.

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Рисунок 7 - Организационная структура филиала ООО «ВИРС»



Данная организационная структура управления является линейно- функциональной и характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения компании находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При этом, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной организации и действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Преимуществами данной организационной структуры является четкое разграничение ответственности и компетенции, простой контроль, быстрые и экономичные формы принятия решения и простые иерархические коммуникации. А недостатками - высокие профессиональные требования к руководителю филиала, ярко выраженный авторитарный стиль руководства и большая нагрузка руководителя.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности филиала ООО «ВИРС» по адресу г. Москва, Настасьинский пер., дом 3 строение 2 (табл. 2), численностью 75 человек.

Из таблицы 2 видно, что чистые продажи в 2017 году по сравнению с прошлым годом возросли почти в 2 раза, при этом значительно (на 11%) сократились административно-организационные расходы. Из этого можно сделать вывод о том, что филиал ООО «ВИРС» развивается за счет увеличения количества клиентов.

Таблица 2

Экономические показатели деятельности филиала ООО «ВИРС»

Наименование	2016, руб.	2017, руб.	Отклонение +/-
Чистые продажи	12 542 318	19 011 650	6 469 332
Себестоимость	3 132 850	3 401 944	269 094
Расходы по эксплуатации	410 235	448 455	38 220
Административно- организационные расходы	974 214	875 170	- 99 044
Налоги	375 621	389 292	13 671
Прибыль (убыток) от операционной деятельности	7 649 398	13 896 789	6 247 391

Рассмотрим управленческую структуру персонала филиала ООО «ВИРС» (рис. 8, 9).

Рисунок 8 - Управленческая структура персонала филиала ООО «ВИРС»

Из рисунка 8 видно, что большую часть структуры филиала составляет обслуживающий персонал (35%) и специалисты (21%).

Проведем качественной анализ структуры персонала филиала ООО «ВИРС».

Из 75 человек персонала лишь 6 представительниц женского пола, остальные все мужчины. Это обусловлено характером предприятия.



"Периферия"	*Инженер
	*IT-специалисты
	*Специалисты-мойщики
	*Кассиры
	*Уборщики
	*Охрана
	*Администраторы
	*Финансовый отдел
Базовый персонал	*Бухгалтерия
	*Менеджеры контроля
	*Отдел кадров
	*Юридический отдел
Ядро	*Директор *Зам. директор
*Финансовый директор

Рисунок 9 - Структура персонала филиала ООО «ВИРС»

Рисунок 10 - Возрастная структура персонала филиала ООО «ВИРС»

Анализ возрастной структуры показал, что основная часть работников возраста от 20 до 40 лет. Характеристикой, влияющей на производительность труда является стаж работы персонала. Анализ стажа работы персонала филиала ООО «ВИРС» представлен в таблице 3.

мотивация стимулирование персонал производительность труд



Таблица 3

Структура персонала по стажу работы в филиале ООО «ВИРС»

Стаж работы	Количество человек	Удельный вес, %
до 1 года	7	9,3
от 1 года до 3 лет	28	37,3
от 3 до 5 лет	17	22,7
более 5 лет	23	30,7
Всего	75	100

Анализ показал, что почти половина работников филиала 46,6 % работает на предприятии до 3 года, это свидетельствует о недавнем обновлении кадрового состава.

Рисунок 11 - Текучесть персонала в филиале ООО «ВИРС» в период 2015-2017 гг.

В настоящий момент в филиале ООО «ВИРС» текучесть кадров составляет 16% (рис. 11). Такой высокий показатель связан с сокращением 6 сотрудников в начале 2017 году.

Рассмотрим управленческую структуру текучести персонала в филиале ООО «ВИРС».



Таблица 4

Управленческая структура персонала в филиале ООО «ВИРС» по уровню текучести персонала за 2017 год

Подразделение	Число работников	Число уволенных	Число принятых	Уровень текучести, %
Управленческий персонал	18	1	0	0
Обслуживающий персонал	27	5	3	18,5
Специалисты	16	2	1	6,2
Технический персонал	14	4	1	7,1
Всего	75	12	5	16

Из таблицы 4, можно сделать вывод о том, что самая высокая текучесть персонала отмечается у обслуживающего персонала, затем у технического персонала и специалистов филиала.

Проанализируем стаж работы уволившихся сотрудников.

Из диаграммы видно, что самый высокий процент увольнений наблюдается у сотрудников, проработавших в филиале от года до трех лет, что говорит о том, что необходимо совершенствовать организацию труда.

Рисунок 12 - Стаж работы уволившихся сотрудников из филиала ООО «ВИРС»

Проанализируем систему мотивации филиала ООО «ВИРС».

Система оплаты труда на предприятии организована в соответствии со структурой предприятия. Согласно Положению по оплате труда на ООО «ВИРС» организация оплаты труда производиться по следующему принципу:

1. Заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам.

2. Оплата труда специалистам-мойщикам определяется по сдельным расценкам, рассчитанным исходя из их тарифной ставки соответствующего разряда тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на дневную норму выработки. Она также может быть определена умножением часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.

Установление нормы труда осуществляется на основании изучения затрат рабочего времени на отдельные работы и в соответствии с едиными и типовыми нормами. Заработная плата каждого работника не может быть ниже установленного государством минимального размера за отработанную полностью норму времени.

Сдельная оплата труда является главной формой расчета зарплаты обслуживающего персонала. С увеличением количества рабочих увеличивалась и среднемесячная заработная плата на предприятии.

	40000
5000	10000	20000	25000	30000	35000

Рисунок 13 - Динамика изменения среднемесячной заработной платы филиала ООО «ВИРС»

Проанализируем состав и структуру фонда заработной платы. Численность сотрудников со сдельно-премиальной системой оплаты труда за 2017 год составляет:

- обслуживающий персонал - 27 человек;

- специалисты - 16 человек;

- технический персонал - 14 человек.

На предприятии существует система планирования, в соответствии с которой на каждый год составляется плановая выработка на одного работника. Несмотря на абсолютный рост средств на оплату труда в составе себестоимости услуг их доля в общем фонде заработной платы по сравнению с предыдущим годом снизилась, в то время, как удельный вес выплат за счёт чистой прибыли в общем фонде заработной платы увеличился.

Эту тенденцию можно считать благоприятной для предприятия, так как увеличение материального стимулирования труда за счет прибыли, способствует улучшению социального положения работников, следовательно, и увеличению производительности их труда и заинтересованности в конечных результатах работы.

Проанализировав структуру фонда заработной платы по направлениям использования можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время 63,1%, в составе которой доля выплат по сдельным расценкам составляет 33,89% и по тарифным ставкам и окладам 63,6% фонда заработной платы.

Второй по величине частью фонда заработной платы являются поощрительные выплаты, доля которых увеличилась в 2017 годом по сравнению с предыдущим годом на 6,21%. Среди поощрительных выплат более половины занимают надбавки и доплаты за стаж. Удельный вес, которых по сравнению с 2016 годом уменьшился и составил 50,55% в 2017 году. Выплаты компенсирующего характера составили 8,03% в общем фонде заработной платы.

Рассмотрим изменение структуры фонда заработной платы по видам выплат.



Рисунок 14 - Структура использования фонда заработной платы в филиале ООО «ВИРС» в 2017 году

Также рассмотрим структуру фондов заработной платы в разрезе основных групп персонала (рис. 15).

Рисунок 15 - Структура фонда заработной платы в филиале ООО «ВИРС» в 2017 году

Таким образом, основную часть фонда заработной платы составляет материальное стимулирование управленческого персонала, средняя заработная плата по подразделениям представлена в таблице 5.



Таблица 5

Средняя заработная плата работников филиала ООО «ВИРС» по подразделениям за период 2016-2017 гг.

Подразделение	Число работников	Средняя заработная плата, руб.
		2016	2017
Управленческий персонал	18	50 000	54 000
Обслуживающий персонал	27	35 000	40 000
Специалисты	16	40 000	45 000
Технический персонал	14	30 000	35 000

Проанализируем нематериальное стимулирование системы мотивации филиале ООО «ВИРС».

Автором был проведен мониторинг мотивационных профилей, который дал возможность узнать какой из представленных факторов является для них наиболее привлекательным (Приложение Б). Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлен в таблице 6.

Из таблицы 6 видно, что самое большое количество голосов отдано шкале «условия труда». Также большое количество голосов отдано факторам «взаимоотношения, сложившиеся в коллективе», разумеется, работникам важно признание в коллективе, руководителя и коллег. Иногда работники строят неформальные отношения на работе, ведь для них эффективней работа в команде.

Таблица 6

Мониторинг направленности персонала филиала ООО «ВИРС»

Фактор	Результат, %
Условия труда	68,2
Взаимоотношения, сложившиеся в коллективе	63,1
Перспективы профессионального и служебного роста	58
Размер заработной платы	54,3
Стабильность	54
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	49,1
Режим работы	40
Организация работы	37
Возможность для проявления самостоятельности и инициативы в работе	33,7
Сам процесс выполняемой работы	31,2
Соответствие работы Вашим способностям	21,3

Важно, чтобы сформировалась группа единомышленников, так как поддержка коллег значимый фактор, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Еще одним немаловажным критерием является возможность карьерного роста, об этом свидетельствует высокое количество баллов по шкале «перспективы профессионального и служебного роста». И разумеется, присутствует необходимость в повышении квалификации и обучении.

Оказалось, что повышенная заработная плата не самый стимулирующий к работе фактор в филиале, но, разумеется, она имеет определенное значение, как и стабильность заработка.

Также автором был проведен опрос удовлетворенности у данных подразделений персонала филиала ООО «ВИРС» (Приложение А). В опросе участвовали 90% персонала.

Сотрудникам были заданы следующие вопросы и предложены варианты ответов:

1. Соответствует ли работа в нашей компании вашим ожиданиям?

2. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые вам больше всего не нравятся.

3. Как бы вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

4. Что, на ваш взгляд, необходимо изменить на вашем рабочем месте?

5. Что, на ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте?

Результаты представлены на рисунке 16 и 17.



Рисунок 16 - Факторы неудовлетворенности персонала в филиале ООО «ВИРС»

Из рисунка 16 видно, что из всех факторов больше всего сотрудников филиала не устраивает режим их работы - 2/2 по 12 часов с одним перерывом на полтора часа; и отсутствие взаимопонимания в коллективе.

Рисунок 17 - Факторы, которые необходимо изменить по мнению персонала филиала ООО «ВИРС»

Таким образом, в настоящее время половину персонала не устраивает взаимоотношения в коллективе и условия труда в филиале сети «ВИРС».



2.2 Анализ производительности труда ООО «ВИРС»

Чтобы проанализировать производительности труда филиала ООО «ВИРС» необходимо провести общую оценку деятельности филиала ООО «ВИРС». Результаты данной оценки за период 2016-2017 гг. представлен в таблице 7. Из таблицы 7 можно сделать следующие выводы:

1. По сравнению с предыдущим годом в 2017 году повысилась: производительность труда на предприятии, уровень организации труда, уровень ротации и заработной платы.

2. Остальные показатели в 2017 году остались на том же уровне по сравнению с предыдущим годом.

Таблица 7

Общая оценка деятельности филиала ООО «ВИРС» за период 2016-2017 гг.

Показатели	2016	2017
	Оценка
	Низкая от 0-33%	Средняя (30-70%)	Высокая (70-100%)	Низкая (от 0-33%)	Средняя (30-70%)	Высокая (70-100%)
Производительность труда
Затраты на маркетинг персонала	?			?
Коэффициент текучести кадров	?			?
Затраты на отбор и найм		?		?
Уровень организации труда	?				?
Затраты на подготовку повышения квалификации	?			?
Уровень ротации	?				?
Уровень конфликтов	?			?
Уровень организационной культуры		?			?
Отношения между руководителями и работниками		?			?
Уровень дисциплины		?			?
Уровень оплаты труда		?				?
Затраты на мотивацию	?			?

Проанализируем динамику основных технико-экономических показателей филиала ООО «ВИРС» (табл. 8).

В 2016 году руководство филиала решило увеличить численность работников, что привело к росту выручки на 2 236 593 руб.

Таблица 8

Динамика основных технико-экономических показателей филиала ООО «ВИРС» за период 2015-2017 года

Показатель	2015	2016	2017	Темп роста, %
Выручка, руб.	5 412 805	7 649 398	13 896 789	181,7
Численность персонала, чел.	78	81	75	92, 6
Средняя з/п, руб.	30 015	35 000	43 216	123,5
Фонд з/п, руб.	2 341 205	2 835 113	3 241 210	114,3
Фактически отработанные чел./часы	18 798	19 278	18 075	93,7
Производительность труда руб./чел.	69 395	94 437	185 290	196,2

А в 2017 году было решено сократить численность персонала при этом повысив среднюю заработную плату персоналу на 8 тыс. руб., что привело к росту производительности труда в 2017 году на 267% по сравнению с 2015 годом (рис. 18).

Проанализируем использование фонда рабочего времени обслуживающим и техническим персоналом филиала ООО «ВИРС» (табл.9).

Таблица 9

Анализ использования фонда рабочего времени обслуживающим и техническим персоналом филиала ООО «ВИРС» за 2016 и 2017 года

Показатели	2016	2017	Отклонение +/-
Календарное количество дней в том числе: праздничные и выходные дни	365	365	-
	69	69	-
Номинальный фонд раб. времени, кол. дней	296	296	-
Неявки на работу, кол. дней	62	46	- 16
в том числе: ежегодные отпуска, кол. дней	30	30	-
отпуска по учебе, кол. дней	18	6	- 12
болезни, кол. дней	14	10	- 4
Продолжительность раб. смены, ч.	9	10	1
Сверхурочно отработанное время, ч.	45	35	- 10

Из данных таблицы 9 видно, что в отчетном 2017 году по сравнению с предыдущим 2016 годом произошло снижение количества дней неявок на работу, это говорит об улучшении внутренней дисциплины среди обслуживающего и технического персонала филиала ООО «ВИРС».

Также в 2017 году увеличилась продолжительность рабочей смены по сравнению с 2016 годом на час, что позволило управлению сократить количество персонала на 7 человек.

Сверхурочно отработанное время в отчетном году уменьшились на 10 часов, но 35 часов все еще является проблемой для филиала, которая выражается в недовольстве сотрудников.

Появление сверхурочного рабочего времени может быть вызвано различными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом использования фонда рабочего времени:

- дополнительными отпусками с разрешения администрации;

- болезнью работников с временной потерей трудоспособности;

- прогулами;

- простоями из-за неисправности оборудования и машин;

- из-за отсутствия сырья и материалов, а также электроэнергии. Наиболее обобщающий показатель производительности труда - среднегодовая выработка продукции одним сотрудником. Его величина зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Проведем факторный анализ производительности труда персонала обслуживающего и технического персонала филиала ООО «ВИРС».

Таблица 10

Факторный анализ производительности труда персонала филиала ООО «ВИРС» за 2017 год

Показатель	План	Факт	Отклонение +/-
Среднегодовая численность персонала, кол.чел.	78	75	-3
В том числе: обслуживающий и технический персонал, кол.чел.	44	41	-3
Удельный вес обслуживающего и технического персонала в общей численности работников	0,56	0,55	-0,017
Отработано дней одним работником за год	296	296	0
Средняя продолжительность рабочего дня,ч.	9	10	1
Отработано часов обслуживающим и техническим персоналом, ч.	117 216	121 360	4 144
Производство услуг в плановых ценах, руб.	18 087 615	19 022 650	924 035
Среднегодовая выработка одного сотрудника, руб.	231 892,5	253 488,67	21 596,17
Среднегодовая выработка одного сотрудника обслуживающего и технического персонала, руб.	411 082,16	463 698,78	52 616,62

Из данных таблицы 10 видно, что среднегодовая выработка одного сотрудника увеличилась на 21596.167 руб. или на 9.313% в том числе за счет изменения:

- удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия;

- количества отработанных дней одним рабочим за год;

- продолжительности рабочего дня;

- среднечасовой выработки рабочих.

Таким образом, наибольшее влияние на изменение производительности труда и среднегодовой выработки сотрудников оказало влияние изменение продолжительности рабочего дня на один час.

Проведем SWOT анализ филиала.



Таблица 11

SWOT анализ персонала филиала ООО «ВИРС»

Внешние факторы	Возможности	Угрозы
Внутренние факторы	1. Большое количество выпускников техникумов и школ. 2. Повышение спроса на продукцию. 3. Уход конкурентов с рынка.	1. Высокая конкуренция в Москве. 2. Падение мотивации персонала на рынке в летней сезон из-за сокращения з/п. 3. Экономический кризис.
Сильные стороны
Высокая обучаемость персонала. Качество обслуживания.	Стратегия закрепления сильных позиций на рынке (анализ рынка и выявление проблем в организации); Стратегия мотивации персонала (повышение производительности труда путем мотивации персонала)	Стратегия маркетинга персонала (исследование рынка труда, поиск новых контрагентов)
Слабые стороны
Недостаточная квалификация молодых сотрудников. Высокая текучесть кадров. Вне сезона маленькая з/п. Нет дружного коллектива.	Стратегия обучения персонала (повышение квалификации сотрудников)	Стратегия совершенствования организации труда (улучшение условий труда)

Проанализировав данные исследования, можно сделать вывод о том, что необходимо разработать следующие мероприятия по обеспечению роста производительности труда путем мотивации персонала:

1. Повышение квалификации обсуживающего персонала.

2. Улучшение условий труда.

3. Создание корпоративного мероприятия.



2.3 Разработка предложений по совершенствованию производительности труда персонала за счет внедрения мотивационных мероприятий в ООО «ВИРС»

Предлагаемое мероприятие №1. Повышение квалификации обслуживающего персонала.

Особенность автомоек состоит в том, что число операций, выполняемых на работе очень велико. Поэтому возникает потребность, во-первых, в технологической поддержке этих операций, а во-вторых, в профессиональной поддержке, т.е. в умении конкретного специалиста самостоятельно обучаться.

Профессиональное обучение в системе подготовки, повышения квалификации и переподготовки производственных кадров должно быть непрерывным в течение всей трудовой деятельности работников.

Предпосылкой необходимости обучения и повышения квалификации кадров филиала ООО «ВИРС» является:

1. Уровень текучести - 16%.

2. Усложнение устройств автомобилей требуют углубленных комплексных знаний.

3. Повышение требований потребителей к обслуживанию.

4. Мотивация персонала.

Наиболее распространенным методом повышения квалификации специалистов являются курсы повышения квалификации. Такие курсы повышения квалификации продолжительностью один месяц проходят каждый день в обеденный перерыв в форме лекций, практических занятий, деловых игр и обмена опытом.

Определим количество рабочих для повышения квалификации.



Таблица 12

Сотрудники филиала ООО «ВИРС», нуждающиеся в повышении квалификации

Должность	Количество человек
Специалисты - мойщики	16
Кассиры	5
Итого	21

На обучение группы сотрудников до 10 человек стоимость обучения составит - 20 тыс. руб., и за группу от 10 до 20 человек - 30 тыс. руб.

Поскольку у кассиров и мойщиков разная специфика работы, у каждой специальности будет свой курс обучения. Рассчитаем затраты на внедрения данного мероприятия в филиал ООО «ВИРС»: 20 тыс. р. + 30 тыс. руб. = 50 тыс. руб. за прохождения курса повышения квалификации продолжительностью в один месяц.

Таблица 13

Оценка эффекта от внедрения мероприятия по повышению квалификации работников филиала ООО «ВИРС»

Показатель	До внедрения	После внедрения	Эффект
Производительность труда	185 290 руб./чел.	218 642,2 руб./чел.	Прирост производительности труда на 18%
Текучесть персонала	16%	10%	Снижения уровня текучести среди обслуживающего персонала
Уровень квалификации	низкий	средний	Повышение уровня квалификации

Предлагаемое мероприятие №2. Улучшение условий труда - добавление дополнительного перерыва.

На данный момент рабочая смена работников мойщиков филиала ООО «ВИРС» начинается с 9:00 и заканчивается в 21:00, с одним перерывом по рабочему графику, который составляется каждый день продолжительностью 1,5 часа.

При опросе сотрудников (рис. 16, 17) на уровень их удовлетворенности было выявлено, что из всех факторов больше всего работников филиала не устраивает режим их работы. Чаще всего во второй половине 12 часовой смены работники чувствуют производственную усталость, которая может привести к снижению работоспособности персонала и снижению качества выполняемой работы. Что в свою очередь может привести к потери лояльных клиентов и снижению выручки компании.

В связи с этим было решено добавить дополнительные перерывы для отдыха и личных надобностей. Согласно ст. 108 Трудового Кодекса РФ, при 12 часовом рабочем дне, должен быть в течение смены обязательный перерыв не менее 30 минут и не более 2 часов для отдыха и питания, который в рабочее время не включается. Сейчас сотрудниками используется 1,5 часа из возможных двух часов перерыва. Поэтому предлагается внести два дополнительных 15 минутных перерыва в течение 12 часовой рабочей смены.

Дополнительные два перерыва способны вернуть работников в рабочее состояние, сняв усталость и излишнее напряжение, позволив собраться для дальнейшей плодотворной работы.

Таблица 14

Оценка эффекта от внедрения двух дополнительных перерывов в рабочую смену работников филиала ООО «ВИРС»

Показатель	До внедрения	После внедрения	Эффект
Количество уволившихся сотрудников	12	7	Уменьшение текучести персонала в 1,7 раз
Удовлетворенность персонала	низкая	высокая	Повысится общий уровень удовлетворенности персонала
Производительность труда	185 290 руб./чел.	218 642,2 руб./чел.	Прирост производительности труда на 18%

Таким образом, добавив два 15-минутных перерыва, руководство даст возможность персоналу восстанавливаться в течении рабочего дня, что в свою очередь приведет к повышению производительности сотрудников филиала.

Предлагаемое мероприятие №3. Создание корпоративного мероприятия. Вторым основным фактором неудовлетворенности сотрудников филиалаООО «ВИРС» согласно опросу, является недружелюбный коллектив.

Поэтому для сплочения коллектива филиала предлагается внедрить корпоративное мероприятие «День рождения компании», который будет проходить в первую субботу июня.

«День рождения компании» будет проводиться в виде однодневной корпоративной программы-квеста, для которой не нужна будет специальная подготовка. Основные задачи проведения данного мероприятия:

- продвижение корпоративных ценностей;

- создание дружной команды;

- формирование корпоративного духа.

Место проведения корпоративного мероприятия - г. Тверь, с. Родня, река Волга.

Программа корпоративного мероприятия «День рождения компании»:

11:00 - Приветствие, вводная информация, общая разминка участников для создания позитивного настроя, знакомство с организаторами. Объединение в команды и выборы капитанов.

11:30 - Команды отправляются по маршрутам квеста на суше. 12:30 - Финальное задание на суше.

13:00 - Лёгкий ланч на берегу.

14:00 - Начало водной части квеста.

16:30 - В конце корпоративного сплава участники высаживаются на сушу на территории отеля или на поляне у воды. Здесь приготовлена оборудованная площадка, где участники могут отдохнуть и поделиться впечатлениями.

17:30 - Вечерняя программа на открытом воздухе у костра и барбекю. 19:00 - Завершение программы.

Рассчитаем затраты на проведение данного мероприятия: 3 500 р. за чел., количество сотрудников - 75 чел., 262 500 руб., при условии посещения мероприятия всем коллективом.

Таблица 15

Оценка эффекта от внедрения корпоративного мероприятия «День рождения компании» ООО «ВИРС»

Показатель	До внедрения	После внедрения	Эффект
Текучесть персонала	16%	8%	Уменьшение текучести персонала в 2 раза
Производительность труда	185 290 руб./чел.	218 642,2 руб./чел.	Прирост производительности труда на 18%
Уровень лояльности персонала к компании	низкий	высокий	Значительно повысится общий уровень удовлетворенности и лояльности персонала к компании

Рассчитаем общие затраты на внедрение вышеописанных мероприятий.

Таблица 16

Общие затраты на внедрение вышеописанных мероприятий в филиал ООО «ВИРС»

Мероприятие	Затраты
Курсы повышения квалификации для кассиров и специалистов - мойщиков	50 тыс. руб.
Корпоративное мероприятия «День рождения компании»	262 500 руб.
Итого:	312 500 руб.

Из таблицы 16 видно, общие затраты на внедрение мотивационных мероприятий по повышению производительности труда составят 312 500 руб.

Внедрение предложенных мотивационных мероприятий по повышению производительности труда позволят:

1. Снизить общую текучесть персонала.

2. Повысить уровень квалификации работников компании.

3. Повысить уровень удовлетворенности персонала своим рабочим местом.

4. Создать дружный коллектив.

5. Улучшить имидж компании.

6. Увеличить показатели производительности труда.

7. Экономия средств на найм и отбор работников.

Таблица 17

Оценка экономического эффекта от внедрения вышеописанных мероприятий в филиал ООО «ВИРС»

Показатель	2017	2018	Темп роста, %
Выручка, руб.	13 896 789	16 835 449,4	121,1
Численность персонала, чел.	75	77	102,6
Текучесть персонала, %	16	8	- 8
Производительность труда руб./чел.	185 290	218 642,2	118

Таким образом, во второй главе была рассмотрена деятельность филиала ООО «ВИРС» по адресу г. Москва, Настасьинский пер., дом 3 строение 2. Проанализирована производительность труда данной организации и были разработаны мероприятия по ее повы...