Организационно-экономические условия реинжениринга бизнеса

Технология работы по реинжинирингу бизнес-процессов включает:

- формирование проектной команды;

- определение принципов и основных правил работы;

- формулировка миссии;

- выработка и согласование критических факторов успеха (КФУ);

- выявление основных БП ;

- согласование ключевых бизнес-процессов (КБП);

- увязка КФУ и КБП;

- ранжирование БП ;

- выбор тех из них, по которым необходимо провести реинжиниринг;

делегирование полномочий участникам, осуществляющим реинжиниринг БП .

Важно проводить разграничение между основными и вспомогательными процессами. Как правило, все основные процессы включаются в перечень ключевых. В отношении вспомогательных следует провести более глубокий анализ, чтобы в общий список вошло не более 10-20 ключевых процессов (в зависимости от размеров компании). Процессы должны быть межфункциональными и не замыкаться в пределах одного подразделения. Хотя в дальнейшем можно использовать принципы реинжиниринга и при реорганизации деятельности отдельных служб (к примеру, финансово-экономических) следует иметь в виду, что основной эффект предприятие получает, реализуя эти принципы на макроуровне.

Для оценки и выбора ключевых процессов можно использовать пятибалльную шкалу (на предварительной стадии достаточно и трехбалльной шкалы, а в завершающей фазе иногда целесообразно использовать и десятибалльную) по таким критериям, как: важность процесса, его реализуемость, эффект, конкретность, ожидания клиентов, возможности или потенциал, жизнеспособность и др. Выбор критериев также остается за командой управленцев (в части их инициирования консультанты лишь дирижируют процессом, корректируя те или иные предложения).

По результатам выбора процессы ранжируются. Среди них выделяются:

· наиболее важные процессы, которые неудовлетворительно работают в данный момент (они в первую очередь являются объектом реинжиниринга);

· процессы, оказывающие среднее влияние на работу организации, к улучшению которых можно подойти после решения вопроса с первой группой;

· процессы, либо оказывающие несущественное влияние на работу организации, либо работающие достаточно хорошо (эти процессы являются объектом мониторинга по отслеживанию нарушений и снижению эффективности БП ). К работе над ними приступают в третью очередь.

Таким образом, главным итогом данной работы является выделение ключевых БП . Следует отметить, что с помощью анализа текущих процессов, выработки графиков, этапов работ, выявления клиентов и их требований эффективность работы предприятия и его подразделений значительно возрастает. Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается, и где он соприкасается с другими процессами. Большинство наукоемких организаций и предприятий представляют собой сложный набор процессов и субпроцессов и нередко лишь при детальном рассмотрении можно решить, что следует считать субпроцессами, а что - отдельными процессами. Далее команда менеджеров (реинжиниринга) должна согласовать требования разных клиентов. Очевидно, что без четкого понимания потребностей клиентов невозможно создать новый процесс. Более того, в ходе этой работы менеджеры начинают более глубоко осознавать то, для чего работает команда, и это помогает более точно направлять ее действия.

4. Проблемы реинжиниринга

Сегодня на предприятиях практически не осуществляется работа по "внутреннему маркетингу", и процесс обсуждения требований внутреннего клиента еще предстоит разрабатывать и согласовывать. Часто не прилагается никаких усилий, чтобы выяснить, насколько эти требования правильны, реальны. В ходе уточнения позиций выявляются очень существенные расхождения. Например, при постановке управленческого учета на предприятии эти расхождения имеют место по срокам представления информации, качеству информации, объему и форме представления, достоверности и по ответственности за представление такой информации. В результате уровень принятия решений на предприятиях оставляет желать лучшего. Традиционный ответ сотрудников планово-экономического отдела: "Мы и не знали, что вам нужна эта информация, и не думали, что она существенна". деловой реинжиниринг бизнес менеджер

Внутренний клиент должен ответить на вопрос: зачем это нужно? Все ли это нужно? Может ли подразделение лучше выполнить данную задачу? И если клиент требует от финансового отдела ежемесячный (или еженедельный) финансовый отчет, он должен ответить, для чего он нужен? Ответ: "Чтобы убедиться, не превысило ли наше подразделение свой бюджет", - очевидно, является истинным требованием клиента, а отчет - это только средство, чтобы проверить свое финансовое состояние. В результате можно провести реинжиниринг процесса, преобразовав его в процесс получения информации в реальном режиме времени (он-лайн).

Параллельно с работой по выявлению требований внутренних клиентов часть менеджеров дает количественную оценку существующих БП. Это позволяет в конечном счете отслеживать ход выполнения работ, оценивать различные варианты решений и устанавливать высокие значения тех или иных параметров на уровне достижений ведущих компаний. Часть оценок, как правило, уже существует, а часть предстоит еще определить. При этом используется обычно пошаговая процедура, дающая ответ на вопрос: чем можно измерить процесс и как это нужно сделать? Сначала с помощью мозгового штурма выявляются слабые стороны текущего процесса, затем сильные его стороны. Это позволяет увидеть, что в данном процессе следует оставить, а что нужно изменить. И, наконец, после этого следует решить, какие стороны процесса следует измерять (на практике эта работа лучше выполняется в групповом режиме по 5-7 человек). В результате вырабатываются предложения: сколько и каких показателей требуется для измерения и кто будет ответственным за сбор информации.

Для выполнения следующего этапа в части разработки представления о новом процессе важно использовать опыт консультантов по решению данной задачи на других предприятиях. Особенно эффективны для генерирования новых идей яркие примеры, когда, находясь в предбанкротном состоянии, предприятие выбирает амбициозные цели (стать лучшими в мире, в Европе, в РФ, в отрасли, в регионе и т.п.) и в кратчайшие сроки достигает эти цели.

Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организации, поэтому группа-разработчик, имея письменный текст стратегии, бизнес-план развития компании на год и сформированные требования клиентов, методом мозгового штурма генерирует максимальное число идей "что мы хотим видеть в новом процессе". Предложения группируются по разделам: клиенты, технология, затраты, исполнители, сроки и т.д. Завершающим документом должно быть письменное изложение представления о процессе и состоянии, которого следует достичь.

Как показывает опыт, многие ключевые проблемы предприятий имеют межфункциональную природу, поэтому концепция БП может быть использована на практике на уровне межфункционального решения, описания и внедрения процессной организационно-управленческой структуры.

5. Организационные условия реинжиниринга бизнеса