Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Реструктуризация: понятия, цели и принципы

2. Реструктуризация как способ антикризисного управления фирмой

3. Проведение реструктуризации в рамках антикризисных мер. Классификация методов реструктуризации

4. Использование матрицы реструктуризации как практического инструмента проведения реструктуризации

5. Особенности проведение реструктуризации в российских условиях

Заключение

Список литературы

Введение

Организационная структура определяет внутреннее строение любой компании и выполняет роль несущей конструкции. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных переменных - изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации.

Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка . Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности. Основные проблемы предприятий, нуждающихся в реструктуризации:

- слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;

- недостаточно четкая система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;

- слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, отсутствие системы делегирования полномочий, приводящие к демотивации менеджеров среднего звена;

Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация бизнеса или любые изменения рыночных условий требуют адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

С точки зрения системного подхода компания - это система, состоящая из взаимно связанных элементов. Тип этой системы - экономико-социальная, открытая, сложная система с разнообразными связями между элементами. Цели компании как системы - выживание и развитие. Системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной системы управления и поиска критерия эффективности, который, как правило, выражается в виде конкретного показателя. Как правило, большинство компаний с точки зрения системного подхода являются многоцелевыми, что вытекает из особенностей их развития, фактического состояния в конкретный период времени, а также состояния окружающей среды. Современные экономико-социальные системы отличаются большим количеством элементов и связей между ними, высокой степенью динамичности, наличием нефункциональных связей между элементами, воздействием различных по своему характеру помех. Процессы, проистекающие в этих системах, плохо формализуемы. Поэтому управление изменениями - особо актуальная тема сегодняшнего дня для собственников и менеджеров компании. Изменения в стратегии, производственных процессах, культуре и, соответственно, управлении предприятием могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или радикально, скачкообразно. Соответственно, говорят о революционной и эволюционной моделях изменений, процессах реформирования и регулирования.

реструктуризация антикризисный управление фирма

Глава 1. Теоретические аспекты реструктуризации предприятий

1.1 Реструктуризация: понятия, цели и принципы

Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование компании, которое связано с изменением ее структуры. Реструктуризация может охватывать совершенствование структуры и функций управления, преодоление технологического отставания, повышение конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Характерной особенностью реструктуризации является комплексность проводимых преобразований. В результате реструктуризации состояние компании меняется и оно переходит к новым условиям функционирования, соответствующим изменившимся условиям внешней среды. Таким образом, поскольку главная задача реструктуризации компании состоит в адаптации к новым условиям хозяйствования, концентрации ресурсов и резервов на решении ключевых внутренних проблем, то реструктуризацию можно идентифицировать как универсальный метод реформирования компании.

Поскольку реструктуризация - комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач:

- оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;

- реинжиниринг бизнес-процессов и, главным образом, процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;

- рациональное использование ресурсов компании;

- оптимизация количественного и качественного состава персонала.

В соответствии с данными целями и задачами полный комплекс работ по проведению реструктуризации включает в себя:

- анализ бизнес-процессов и структуризацию бизнес-единиц компании;

- анализ финансового состояния компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц;

- анализ структуры имущественного комплекса;

- анализ положения компании на рынке и перспектив его изменения;

- разработку концепции реструктуризации на основе вариантных расчетов эффективности организации бизнеса и SWOT - анализа различных вариантов формирования бизнес-единиц предприятия и их организационно-правового статуса;

- формирование экономической модели функционирования компании;

- разработку программы реструктуризации и организационного механизма ее осуществления.

Обязательно проводится модернизация корпоративной, имущественной и организационно-функциональной структуры бизнеса, сопровождающаяся реинжинирингом бизнес-процессов и обучением персонала. Из сказанного выше видно, что перестройка деятельности компании - это мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий.

Основные риски при проведении реструктуризации компании:

- отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий;

- нехватка финансовых, человеческих и временных ресурсов;

- разнонаправленность интересов различных групп, тем или иным образом участвующих в проведении реструктуризации;

- негативные социальные последствия преобразований;

- недостаточная юридическая и налоговая проработка проводимых изменений.

В процессе реструктуризации в большей или меньшей степени задействованы владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшего звеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами всех задействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации. Проблема несоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым для проведения комплексной реорганизации бизнеса, может стать одним из серьезнейших камней преткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого из ресурсов (финансового, человеческого или временного) является ключевым при принятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации, невозможно, поскольку для полноценной перестройки бизнеса в равной степени необходимы они все.

1.2 Реструктуризация как способ антикризисного управления фирмой

В настоящее время в России можно выделить две тенденции развития состояния предприятий:

Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

Антикризисное управление - это искусство свести до минимума риск в управлении бизнесом и исключить неуверенность, чтобы добиться наибольшей степени контроля над событиями. Но если все-таки кризисная ситуация наступила, то главной целью антикризисного управления будем считать разработку антикризисной программы финансового оздоровления неплатежеспособного или находящегося на грани кризиса предприятия.

Одним из мероприятий АУ, которое может применяться в этих целях для предприятий в не зависимости от тенденции состояния их развития является проведение процесса реструктуризации. При проведении реструктуризации как способа антикризисного управления необходимо учитывать следующие моменты:

кризисная ситуация характеризуется не только неплатежеспособностью предприятия, но и ущемлением интересов его собственников и кредиторов;

при определении эффективности вложений в собственный капитал необходимо учитывать возможности альтернативного использования инвестированных ресурсов;

выбор концепций реструктуризации должен производиться с учетом их рискованности и финансовой осуществимости.

В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически. Одним из таких механизмов является корпоративная реструктуризация. Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании.

Деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида:

стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей;

реструктуризация компаний, находящихся в кризисной ситуации, сконцентрирована на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм- банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий. Исходя из положения, сложившегося в России, наибольший интерес представляют цели, принципы и техника реструктуризации компаний, переживающих кризисную ситуацию.

Таким образом, в результате антикризисного управления главной целью реструктуризации является выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования. В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.

Для успешного управления фирмой, в целях предупреждения и предотвращения кризисных ситуаций, а также для уменьшения их влияния, необходимо четко определять причины кризисных ситуаций. А для проведения эффективного процесса реструктуризации необходимо правильно определять стадию кризисной ситуации, на которой находится предприятие. Далее рассмотрим причины появления кризисных ситуаций и их стадии.

1.3 Проведение реструктуризации в рамках антикризисных мер. Классификация методов реструктуризации

Для предотвращения и предупреждения появления кризисов и уменьшения их негативного влияния на деятельность предприятия используют различные меры, классификация которых представлена на рис.1



Рис. 1. Классификация антикризисных мер

Реструктуризация в рамках антикризисных мер проводится по следующим направлениям рис. 2, рис.3, рис.4

Рис.2. Проведение реструктуризации в рамках профилактических антикризисных мер

Под реструктуризацией предприятия понимается:

· изменение структуры его имущества, собственности, капитала;

· его реформирование в целом путем разработки эффективной финансовой, инвестиционной, кадровой, снабженческо-сбытовой, производственной политики; ликвидация отдельных нерентабельных производств;

· диверсификация;

· приватизация;

· очистка от несвойственных элементов;

· выделение самостоятельных подразделений, создание новых на базе существующих, продажа отдельных подразделений.

По реструктуризацией имущества понимается изменение структуры имущества таким образом, чтобы его функционирование обеспечивало достаточный уровень рентабельности. Имущество разбивается на три группы:

· неиспользуемое не приносящее доход и не представляющее дальнейшего интереса (рекомендуется для продажи);

· неиспользуемые не приносящие доход, но перспективные (рекомендуются для аренды);

· используемые и приносящие доход (рекомендуемые для сдачи в аренду, под залог, освобождение от объектов непроизводственной сферы (коммунально-бытовой).

Целью реструктуризации задолжности является регулирование проблемы задолжности организации всех форм собственности по обязательствам перед федеральным бюджетом путем рассрочки уплаты образовавшейся задолжности.



Рис.3. Проведение реструктуризации в рамках защитной тактики

По маркетинговой реструктуризацией в рамках защитной тактики понимается оптимизация ассортимента продукции, снятие с производства убыточной продукции, уменьшение затрат на производство и сбыт продукции.

Реструктуризация персонала проводится по следующим направлениям:

· уменьшение численности работников бюрократического аппарата управления;

· кадровые перестановки;

· усовершенствование организации труда.

Реструктуризация задолжности происходит путем упорядочения этой задолжности, составление списка очередности выплат.

Реструктуризация имущества (как и рамках профилактической меры) проводится путем освобождения от бремени содержания социальной сферы и передачи ее в собственность местным органам управления.



Рис.3. Проведение реструктуризации в рамках наступательной тактики

В рамках наступательной тактики проводятся следующие мероприятия:

· пополнение оборотных средств за счет увеличения УК;

· изменение организационной структуры;

· переподготовка кадров, радикальное изменение форм и методов управления;

· обновление основных фондов и внедрение прогрессивных технологий;

· маркетинговая реструктуризация (корректировка ценовой политики, обновление ассортимента);

· перепрофилирование существующих производств;

· обеспечение деятельности нематериальным активам.

Существует несколько путей, по которым может пойти предприятие при реструктуризации: реорганизация; реструктуризация без признаков реорганизации; очень часто реструктуризация осуществляется комбинированно.=

Понятие «реорганизация» юридического лица дано в Гражданском кодексе РФ (статьи 57-60), а также (более развернуто) в Законе «Об акционерных обществах» применительно к акционерным обществам.

Типы, формы и методы реструктуризации представлены на рис. 6. Формы реорганизации согласно ГК: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование.

Слияние и присоединение могут потребовать предварительного согласования с федеральными и территориальными антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридического лица в случаях возникновения и в целях предотвращения возможности злоупотребления коммерческими организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции. Реорганизация любого юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.

Судьба имущества при разделении или выделении юридического лица решается в передаточном акте и разделительном балансе. Этими документами определяется объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу со всеми активами и пассивами, включая прибыли и убытки.

Однако многие предприятия отдают предпочтение второму пути реструктуризации из-за трудностей, связанных с соблюдением обязательных условий реорганизации . Кроме того, разделение баланса при дебиторской задолженности (зачастую безнадежной, длительно просроченной) и значительной кредиторской задолженности сразу ставят созданное предприятие в тяжелое финансовое положение, если нет инвесторов.



Рис.5. Классификация методов реструктуризации

Реструктуризация без признаков реорганизации может быть осуществлена юридическим лицом путем создания новых юридических лиц (без процедуры выделения) для выполнения определенных функций. Организационно-правовая форма создаваемого нового юридического лица должна соответствовать целям и задачам создания и обеспечивать наиболее эффективное выполнение им возложенных функций. Это может быть дочернее, зависимое либо независимое общество или товарищество, если есть рычаги управления последним помимо доли в уставном капитале. При такой реструктуризации сводятся к минимуму либо полностью отсутствуют многие проблемы реорганизации.

Помимо создания нового юридического лица реструктуризация может осуществляться путем приобретения (определяющего участия) действующего «чужого» предприятия, которое специализировано или достаточно легко переспециализируется на нужды предприятия-покупателя.

Трудности при такой реструктуризации по сравнению с вышеуказанными формами реорганизациями: при создании нового юридического лица велика вероятность ошибки в прогнозе эффективности его работы (многое создается заново); при приобретении (покупке) - борьба с возможным противодействием конкурентов- покупателей, дороговизна покупки. В таблице 1 более подробно рассмотрен процесс реструктуризации предприятия с использованием юридических форм.

Таблица 1.

Процесс реструктуризации и юридические фомы

№ п/п	Формы реорганизации	Передача (переход) прав и обязанностей	Обязательные условия реорганизации
1	Слияние А+В=С	Полностью от А и Б	1.На основании решения общего собрания акционеров в большинством в ѕ; единогласно в ООО, производственный кооператив 2. Предоставление права голоса владельцам привилегированных акций 3. Предоставление права требовать выкупа акций обществом по рыночной цене 4. Уведомление кредиторов 5. Возникновение права у кредиторов требовать прекращения досрочного исполнения обязательств, возмещение убытков. 6. Составление передаточного акта, разделительного баланса
2	Присоединение А В=В	Полностью от А
3	Разделение А=В и С	Полностью от А в соответствии с разделительным балансом
4	Выделение А=А и В	Частично от А в соответствии с разделительным балансом
5	Преобразование АО=ООО либо ПК ООО=ПК	Полностью к новому лицу

Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, наиболее реально, менее рисковано на единицу эффекта, то есть риск должен совпадать с ожидаемым эффектом.

Выбор типа реструктуризации зависит от стратегии реструктуризации:

· пассивная или активная;

· всеобщая или специальная;

· краткосрочная или долгосрочная;

· до и после приватизационная;

· де/централизованная.

Пассивная- создание условий, в которых фирма занимается самоорганизацией путем подчинения жестким бюджетным рамкам.

Активная- капиталовложения, инвестиции, совершенствование производства и планирование роста.

Всеобщая - функциональная и финансовая реструктуризация без юридической реорганизации.

Специальная- активация технических преобразований путем реорганизации средств производства.

Краткосрочная- оперативные меры, связанные с изменением в руководстве фирмы, пересмотром платежей, отделение убыточных производственных единиц.

Долгосрочная- создание условий для роста и повышение прибыльности путем совершенствования производства, увеличение доли рынка, инвестиций, разработке новой ассортиментной политики.

До приватизационная- юридическая и финансовая реструктуризации.

После приватизационная- включает все элементы активной реструктуризации и может включать любые формы реструктуризации.

Де/централизованная различаются исполнителями. Децентрализованная- самостоятельно или частными лицами, без привлечения государственных органов или сторонних инвесторов.

1.4 Использование матрицы реструктуризации как практического инструмента проведения реструктуризации

Хорошим практическим инструментом при проведении реструктуризации является так называемая матрица реструктуризации (таб.2).

Таблица 2.

Матрица реструктуризации

Квадрант 1. Высокий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы	Квадрант 2. Высокий уровень производства Соответствует стратегии фирмы
Квадрант 4. Низкий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы	Квадрант 3. Низкий уровень производства Соответствует стратегии фирмы

Все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы “размещают” в координатах уровень производства - соответствие стратегии компании.

После этого происходит оценка каждого подразделения, вида бизнеса, функции в предложенной системе координат и делается вывод об их дальнейшей судьбе - или они остаются в структуре компании, подвергшейся реструктуризации, или трансформируются, или ликвидируются, или становятся самостоятельными фирмами, или включаются в структуру компании на определенных условиях ассоциации (контрактное соглашение, субподряд и т. д.).

Рассмотрим последовательно все четыре квадранта и возможные рекомендации, которым необходимо следовать для достижения успеха реструктуризации.

Квадрант 1. Здесь мы имеем дело с подразделением, занимающимся видом бизнеса, не соответствующим стратегическим установкам фирмы. Очевидная рекомендация - включить его в стратегические цели компании. Не стоит жертвовать видом деятельности, технический и технологический уровень которого достаточно высок. Если этого все-таки не удастся сделать, то данное подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное соглашение, отношения субподряда).

Квадрант 2. Виды деятельности, оказавшиеся в такой ситуации, должны составить “костяк” компании, выходящей из кризисного состояния. Заметим, что из квадранта 1 мы стремились перевести подразделение или вид бизнеса именно в квадрант 2, как наиболее соответствующий новой структуре фирмы после завершения реструктуризационных мероприятий.

Квадрант 3. Значительным “плюсом” для подразделений и видов деятельности, оказавшихся в данном положении, является их стратегическая ценность для фирмы. Поэтому наиболее приемлемой рекомендацией здесь будет проведение модернизации или иных мероприятий, позволяющих поднять уровень производства, т. е. также перевести их в квадрант 2.

Квадрант 4. Здесь у нас представлены подразделения и виды деятельности, которые не соответствуют ни стратегии фирмы, ни принятому в компании, прошедшей реструктуризацию, уровню производства. Обычные рекомендации в данном случае - либо ликвидация, либо отделение в самостоятельное юридическое лицо (новый экономический субъект), с которым у фирмы, успешно осуществившей реструктуризацию, не будет серьезных экономических отношений (они здесь не обязательны, а в ряде случаев просто и нежелательны). Хотя если все-таки удастся для такого подразделения или вида деятельности найти заинтересованного инвестора, тогда имеет смысл сохранить определенные отношения посредством превращения данного нерентабельного для вас подразделения в долю в уставном капитале этого инвестора (потери при этом в оценке этого бизнеса, конечно, неизбежны, но, возможно, они станут “меньшим злом”, чем его ликвидация).

1.5 Особенности проведение реструктуризации в российских условиях

За последнее время в России сложилась негативная тенденция, основными моментами которой является нестабильная и неэффективная деятельность предприятий. По мнению специалистов журнала «Эксперт», более 40% предприятий (как уже отмечалось выше) находятся к кризисной ситуации. Поэтому можно уверенно говорить о том, что проведение реструктуризации в российских условиях связано прежде всего со стабилизацией деятельности предприятий, вывода их из кризиса и успешного функционирования в будущем.

Экономическая ситуация в стране откладывает свой отпечаток на проведение реструктуризации фирм, поэтому этот процесс рассматривается как способ антикризисного управления фирмой.

Для успешного проведения реструктуризации в российских условиях необходимо знать следующие принципы:

· реструктуризация в российских компаниях сводится к реализации классических управленческих задач. Это обусловлено низким уровнем технологии и невысокой менеджерской культурой (у старых управленческих кадров в сознании по-прежнему господствуют советские способы упорядочивания в организациях);

· в России успех реструктуризационных мероприятий в компаниях может быть обеспечен не только эволюционным, но и революционным путем (перескакиванием через определенные этапы);

· реструктуризация в нашей стране может дать шанс реализовать “модель социально мягкого реформирования”. Это принципиально для градообразующих предприятий, отягощенных социальной сферой;

· санация затрат позволяет, как правило, опровергнуть тезис о нехватке денег на многих российских предприятиях. Управление затратами - это первый и необходимый шаг к постановке организации (логистике);

· реструктуризация в России - это “реструктурирование в головах людей”. Именно поэтому принципиально важное (большее, чем даже на Западе) значение должно придаваться выработке идеологии компании;

· важной проблемой, которую необходимо решить для успешного проведения реструктуризации, становится недопущение (ослабление) центробежных тенденций, возникающих в ходе проведения мероприятий подобного рода.

Заключение

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

Прежде чем компания приступит к процессу реструктуризации, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

Процесс реструктуризации начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения.

Процесс реструктуризации нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации - в том, чтобы устранить, в частности, те административно - бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно - конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным.

Очень важно, чтобы процесс реструктуризации был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Список литературы

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. - М., 2002

2. Акофф Р. Планирование корпорации будущего. - М. 1985.

3. Джеймс Л.Гибсон, Джон Иванцевич, Джеймс Х.Доннелли. Организации. Поведение. Структура. Процессы. М., 2000

4. Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебное пособие. -М.: Инфра-М, 1998.

5. Михаэль Раис Границы “безграничных” предприятий: перспективы сетевых организаций Проблемы теории и практики управления, N1, 1997

6. Ноберт. Винер. Человек управляющий. СПб.: Питер. 2001.- С. 242

7. Йоханнс Рюэгг-Штюрм, Леона Ахтенхаген. Сетевые организационно-управленческие формы - мода или необходимость? Проблемы теории и практики управления, N6, 2000

8. Петер Сенге Танец перемен.- М., 2003

9. Роббер Патюрель Создание сетевых организационных структур.- Проблемы теории и практики управления, N3, 1997

10.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М., 2001

Размещено на Allbest.ru

...