Изменения в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Разработанность проблемы

2. Обоснование и определение концептуальных понятий

3. Обоснование теоретического подхода к социологическому исследованию

Выводы

Список литературы

Введение

Актуальность темы. Организации не является чем-то постоянным и неизменным. Они постоянно изменяются. Иногда изменения происходят вынуждено, против желания организации, а иногда к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред, вызвать рост, спад или перестройку деятельности. Оно может привести к большей эффективности или наоборот. Организационное изменение можно рассматривать с разных сторон. Его можно рассматривать с точки зрения внутренней политики организации с постоянно меняющейся структурой и связями. Можно исходить из анализа прошлого и намечаемой перспективы развития организации с вхождением в рынки и контролем рынков, с меняющимися со временем формами собственности.

В начале XXI века происходят перемены в организациях -- реструктурирование, реорганизации, разукрупнение компаний, их слияния и другие изменения подобного рода. Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия должны время от времени вносить изменения в свою организацию и хозяйственную деятельность. Потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. Организации рождаются, растут и приходят в упадок. Они могут возрождаться или навсегда уйти с рынка. Организации стремятся к равновесию своей социальной структуры, основным условием которого является формирование стабильных стандартов отношений их членов и внешней среды. Организационные изменения охватывают все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. В свою очередь, менеджмент изменений занимается вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. Те или иные изменения в организациях происходят постоянно, однако для достижения определенных практических целей организационная система претерпевает существенные плановые изменения. Они касаются взаимоотношений, технологии или трансформации процессов, структуры или дизайна координационных механизмов, кадровых и должностных позиций, культуры, всех аспектов организаций. Силы, влияющие на перемены, существуют как внутри самой организации, так и во внешней среде. Изменения в любой части организации, как правило, оказывают влияние на организацию в целом.

Наша страна сейчас находится в переходном периоде, пытаясь перестроиться с командной экономики на рыночную систему отношений. И в данной нестабильной ситуации многие российские компании (предприятия) уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. На практике скорость спонтанной реакции отечественных компаний на изменение условий хозяйственной деятельности, происходящее в последние 10 лет, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, они оказываются накрыты следующей. Большинству российских компаний только предстоит освоить принцип сохранения устойчивости посредством активной инновационной деятельности и таким образом обеспечить стране макроэкономическую стабильность.

Исходя из всего вышесказанного, можно говорить, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий курсовой работы.

1. Разработанность проблемы

Изучение организационных изменений как отдельного направления управленческой науки началось после Второй мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды, и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих руководителей и ученых. Большинство ранних работ были посвящены процессной составляющей изменений, т.е. наиболее эффективным методам внедрения преобразований и преодолении сопротивления персонала. На протяжении нескольких десятилетий в организационной науке доминировало понимание процесса организационных изменений «по Левину» Weick K.. Quinn R. Organisational change and development. // Annual Review of Psychology. 1999. Vol. 50. Предложенная социальным психологом Куртом Левином в 1951 г. трехэтапная схема «размораживание - изменение - замораживание» Lewin K. Field theory in social sciences. New York: Harper&Row, 1951 и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организации.

В Середине 1990-х гг. некоторые исследователи отмечали, что вся теория организационных изменений, к сожалению, может быть сведена к идее Левина. Продолжает жить и его концепция о сопротивлении изменениям, которая постоянно фигурирует в многочисленных работах о причинах сопротивления изменениям и способах борьбы с ними. Например, в обзоре исследований по организационным изменениям, написанном Арчилом Арменакисом, среди работ по процессной составляющей рассматриваются пяти-, семи-, девятифазные модели внедрения организационных изменений, которые, по сути, можно считать детализациями разной степени трехфазной модели К. Левина Armenakis A. Organisational change:a review of theory and research in the 1990//Journal of Management. 1999.. В 1967 Л. Грейнер, более известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель успешного проведения изменений, которая состоит из 6 этапов Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций//Вестник С.-Петерб. Ун-та. Сер. Менеджмент.2002. Вып.4.

Дальнейшие направления исследований в попытке обозначить какие-либо ориентиры во всем многообразии организационных изменений логично привели к созданию разнообразных классификаций этого феномена. Большинство из них, так или иначе, опирается на разграничение между эволюционными и революционными, кумулятивными и дискретными изменениями. Впервые подобное разделение было сделано в начале 1970-х гг., когда Ватцлавик, Уикланд и Фирш ввели понятия изменений первого и второго порядка Watzlawick P., Weakland J., Firsh R. Change. New York:Norton. 1974. Под изменениями первого порядка понимались незначительные «вариации вокруг основной темы», а под изменениями второго порядка -- кардинальный прорыв, не имеющий связи с прошлым. В целом ситуация в этом направлении организационной науки к началу девяностых годов двадцатого века была охарактеризована одним из авторов следующим образом: «Несколько теоретических предположений повторяются без дополнения или развития, несколько дружеских советов повторяются снова и снова без доказательства или опровержения, и несколько сильных эмпирических доказательств приводятся с благоговением, но без уточнения или объяснения» Масу B.A., Izumi H.Organizational change?desind and work innovation//Organisation cgange and Development. 1993, с. 237.

Однако в 1990-х гг. наука все же постепенно начала выходить из замкнутого круга благодаря новой волне исследователей, пытающихся найти новые подходы к изучению организационных изменений. С одной стороны, они привнесли сравнительный, кроссорганизационный анализ и заимствования из других наук, таких как математика, физика и теория хаоса, а с другой -- попытки улучшить исследовательский инструментарий и более четко понять его ограничения см. Кроме того, активизировались попытки создать универсальную схему, позволяющую обобщить различные теории изменений Van de Ven A., Poole M.S. Explaining development and change in organisation.//Academy of Management Review. 1995.

В середине 1990-х гг. теория организационных изменений получила «второе дыхание» за счет появления новых теоретических моделей и подходов, доказавших свою эффективность в практике применения известных компаний. Например, теория Е и теория О организационных изменений. Авторами данных концепций являются Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании.Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему, она ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Еще одна оригинальная модель проведения организационных изменений представлена в книге Франсиса Гуияра и Джеймса Келли «Преобразование организации». Предлагаемая модель, так же как и предыдущая, не выглядит как набор последовательных шагов, хотя определенная логика в выделенных элементах присутствует. Скорее, авторы предлагают некоторую концептуальную схему, которую могут использовать менеджеры при управлении процессом организационных изменений. Для описания системы организационных преобразований Гуияр и Келли выбрали уже не раз использовавшуюся аналогию между организацией и человеческим организмом. Гуияр и Келли решили перейти от внешнего сходства а развитии организма и организации к сходству в их внутреннем функционировании, доходя в своих рассуждениях до генетического уровня.

Также нельзя не сказать о моделе «кривой перемен» представленной в книге Дж. Д. Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований». Данная модель включает в себя последовательность динамических фаз, названных «кривой перемен». Всего таких фаз пять: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели. По мнению Дак Дж., организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

М. Коленсо в книге «Стратегия кайзен для успешных организационных изменений» анализирует четыре основных рычага перемен -- процессы, структура, иерархия и сами работники. Существуют также работы, посвященные эмоциональному и поведенческому аспектам организационных преобразовании. В ответ на проблему непрерывного изменения п потребности в эффективном управлении изменениями появилось определение «обучающаяся», либо «саморазвивающаяся», организация. Однако ее достижимость -- утверждение не бесспорное. В любом случае, путь к построению саморазвивающейся организации начинается с квалифицированного управления. И здесь важен факт наличия в организации агентов изменений, или лидеров перемен. Для каждого из этапов процесса характерны свои проблемы, и вряд ли будет ошибкой отнести большую их часть к этапу внедрения.

В конце XX в. одной из главных проблем Менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Ситуации, которые возникают и влияют на нашу жизнедеятельность, очень часто не только не контролируемы, но и не прогнозируемы. Сегодня эти изменения следуют друг за другом непрерывно, и даже накладываются друг на друга. Они тесно взаимосвязаны, и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде с нарастающей скоростью компаний.

Осуществление изменений невозможно без анализа существующей ситуации в организации и окружающей среде, поскольку внешние воздействия и собственная инерция определяют эволюцию системы. Еще в 60-70 гг. XX в. отечественные ученые в своих научных изысканиях касались вопроса природы изменений. Н. Моисеев в 70-е гг., изучая математические модели экономических процессов, делал акцент на динамических моделях, поскольку именно они позволяют описать развитие процесса. Он отмечал, что для того, чтобы рассчитать будущую эволюцию изучаемой системы, недостаточно иметь представление о состоянии системы в данный момент, необходимо знать еще и предысторию.

Необходимо отметить, что теория и практика организационных изменений подвергаются критике. Особенно это касается акцентирования внимания на гуманистических ценностях в организационном развитии, что очень близко параллельной школе человеческих отношений в менеджменте, основанной Э. Мэйо и его коллегами. Большая часть критики основывается на убеждении, что гуманистические ценности не учитывают реальность, например роль рынка в определении успеха организации, и что они препятствуют внедрению теорий, касающихся многочисленных проявлений власти в организациях Стюарт Д. Тренинг организационных изменений СПб.,2001.

Поскольку многие организации не обладают способностью к «развитию в нужную сторону». Перед руководителем встает проблема целенаправленного управления изменениями. Ввиду сложностей, связанных с состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Направление «менеджмент изменений» получило свое развитие в 60--70-е гг. XX в.

На протяжении 1980--1990-х гг. многие исследователи, особенно в Америке, предполагали, что масштабные, стратегические организационные изменения являются непременными условиями успеха бизнеса. Исходя из этого американские управляющие вводили в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, реструктуризации, перестройки, результатом которых были организационные перемены. Изменения превратились в непременную реакцию на все «недуги» организации. Способность организации к изменению -- ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые будут способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, полностью трансформирующие систему.

Директор Института организации и персонала Бернского университета (Швейцария) Н. Том пишет: «Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление» Том Н. Управление изменениями //Проблемы теории и практики управления. 1998. №1..

Прежде чем переходить к вопросу о том, что должна предпринять организация (предприятие) для укрепления своих стратегических позиций в будущем, необходимо остановиться на том, что вообще представляет собой организация. Можно с полным основанием считать, что такие темы теоретических изысканий, как организационное обучение (конец 1970-х гг.). корпоративная культура (начало 1980-х гг.), обучающаяся организация (конец 1980-х гг.), а также менеджмент изменении, свидетельствуют о попытках пролить больше света на этот вопрос.

Нельзя плодотворно использовать достижения теории стратегического менеджмента, если нет четкого представления о том, что именно предстоит изменять и развивать. Й. Рюэгг-Штюрм, проводя анализ подходов к пониманию организации, указывает, что иногда под этим понятием понимают некое «живое суперсущество», а иногда -- коллектив иерархически подчиненных и договорно связанных индивидов и ресурсов. По теории менеджмента с системной ориентацией, в разработку которой особый вклад внесли X. Ульрих и его коллеги по университету г. Санкт-Галлен, организации понимаются как единое целое, состоящее из сети разносторонне связанных между собой частей. Их системный характер вытекает из наблюдения, что взаимовлияние частей приводит к появлению новых феноменов, которые ни в коем случае не могут быть продуктом простого суммирования свойств отдельных частей. Исследовательские работы Д. Хоскинга, К. Гергена и ряда других ученых показывают, что обычная теория менеджмента нередко характеризуется «овеществленным», или сущностным, представлением об организации и о людях. И люди, и организации рассматриваются прежде всего как сущности с абсолютно определенными свойствами, в то время как обоюдное взаимодействие между людьми, предпринимательскими процессами и окружающей средой практически не учитывается.

Вместе с тем П. Сенге, автор теории самообучающейся организации, убежден, что компании -- это живые организмы, взаимодействующие с живой внешней средой, поэтому инженерный подход к ним как к системам не является универсальным и всеобъемлющим. В своей книге «Танец перемен: новые проблемы сомообучающихся организаций» высказывает мысль, что проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Наиболее вероятным объяснением провала большинства попыток реформирования он видит в ошибочном восприятии организации как машины, а не как живого организма. Вероятно, организацию целесообразно рассматривать как сообщество индивидом, а не как жесткую структуру.

П. Сенге вводит термин «глубинные перемены для обозначения организационных реформ, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методон, стратегии и систем. Глубинным переменам сопутствует процесс обучения.

Глубоко разработанным и обоснованным представляется подход к изменению в рамках концепции «кайзен». Согласно данной концепции перемены в первом приближении - это ряд инициатив. Кайзен - это обеспечение постоянных улучшений во всех аспектах деятельности организации -- от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными покупателями. М, Коленсо, описывая богатый инструментарий управленческих приемов, способствующих формированию гибких организаций, подчеркивает, что кайзен - не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена прежде всего на процессы улучшений Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных изменений. М. 2002.

2. Обоснование и определение концептуальных понятий

Сначала попытаемся обосновать понятия, которыми можно пользоваться для изучения и исследования организационных изменений предприятия, то есть объекта исследования. Для этого нам предстоит из всего терминологического набора теорий и подходов и методов выбрать необходимые для построения, в дальнейшем, концептуальной модели исследования.

Для того, чтобы обосновать понятие организационное изменение нам необходимо рассмотреть такие понятия как организация, изменение и в итоге организационное изменение. Существует огромное количество вариантов орпеделения понятия организация. Разные авторы в своих работах различно определяют понятие организация. И в настоящее время нет единого определения для понятия организация. Но мы в данной работе будем исходить из следующего определения.

Организация - это открытая система, т.е. система, постоянно стремящаяся сохранить баланс между внутренними возможностями и внешними силами окружающей среды (т.е. самостабилизирующаяся) с целью сохранения своего устойчивого состояния Иванова Т.Ю., Жесткова О.В. Влияние управления изменениями на устойчивость организации // Менеджмент: теория и практика. 2001. № 1--2.. При этом мы будем рассматривать организацию в динамике: «Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит" в системной координации множества задач и формальных взаимоотношений множества людей, их выполняющих» Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / науч. ред. А.А. Радугин. М., 1998..

Что касается понятия изменение, то в настоящее время изменение может иметь несколько различных значений. Иногда его применяют для обозначения внешних изменений -- смены технологий, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов. Также изменения могут обозначать и внутренние перемены, возникающие в результате того, что организация вынуждена адаптироваться к изменению среды, в которой она работает. Забота о своевременности организационных перемен побуждает руководство вмешиваться в ход событий. Поэтому сегодня изменения -- это также административные программы реорганизации, перестройки. Также понятие изменение подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия - в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях.

Глубоко разработанным и обоснованным представляется подход к изменению в рамках концепции «кайзен». В данной концепции перемены - это ряд инициатив. Кайзен - это обеспечение постоянных улучшений во всех аспектах деятельности организации - от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными покупателями. М. Коленсо.

Теперь передем к понятию организационные изменения. Итак, проявления и формы организационных изменений многообразны, и для их описания не выработано единой терминологии. Рассматриваемый многозначный термин изменение охватывает содержание мероприятия, процесс перехода от старого состояния к новому, результат перехода. Рассмотрим некоторые из возможных определений понятия организационное изменение.

«Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы» Huber G., Glick W., Miller C., Sutcliffe K. Understanding and predicting organizational change / Organizational change and predesing. New York: Oxford University Press, 1993. c.216. «Изменение -- это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационно го элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом» Van de Ven A., Poole M.S. Explaining development and change in organization.// Academy of Management Review. 1995. c.512. «Организационное изменение -- это преобразование организации между двумя моментами времени» Barret W., Carroll G., Modeling internal organization change // Annual Review of Sociology. 1995. №21.

Говоря об изменениях в организации можно рассматривать их как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды. Этим определением намеренно сужается круг явлений, в принципе подпадающих под понятие организационных изменений.

Как видно из определений, каждый из авторов вкладывает свой смысл в термин «изменение». В первых двух определениях под изменением понимается содержание изменения, а в третьем -- процесс реализации изменения. Тем не менее, следует различать эти две важные составляющие организационных изменений -- содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?). Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток времени. Процессный анализ определяет способ проведения организационных изменений.

Подобное разделение имеет серьезное прикладное значение для исследователей: например, Барнетт и Кэролл отмечают, что полноценное исследование организационных изменений должно охватывать как содержательную, так и процессную сторону изменений, иначе будет получено однобокое представление о проблеме. Необходимо учитывать, что различные виды изменений могут требовать различных подходов к внедрению.

Для более четкого разделения содержания и процесса изменений можно использовать следующие определения:

¦ содержание изменения - эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом Van de Ven A., Poole M.S. Explaining development and change in organization.// Academy of Management Review. 1995;

¦ процесс изменения - последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т. е. совокупность причин, вызвавших изменение, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации.

Также термины «организационные изменения», «перемены» и «преобразование компании» могут обозначать те организационные реформы, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем. Организационным переменам сопутствует процесс обучения. Организация не просто начинает делать что-то новое; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам. Для организаций, которые пытаются приспособиться к современным условиям, чрезвычайно важным является одновременность внешних и внутренних изменений. Смены стратегий, структур и систем недостаточно, если им не сопутствуют перемены в мышлении, порождающие эти стратегии, структуры и системы.

Чтобы полнее раскрыть сущность организационных изменений, необходимо исследовать их классификацию. Классифицировать организационные изменения можно по нескольким основаниям, характеристикам.

Не все изменения начинаются и продолжаются с одинаковой скоростью. Изменение может быть проведено медленно и с осторожностью или быстро и радикально. Изменения могут быть плановыми и незапланированными, вызванными непредвиденными процессами. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым. Предприятие постоянно отслеживает состояние основных компонентов внешнего окружения и выявляет необходимость перемен. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Существуют плановые, радикальные и незапланированные изменения.

Плановое приростное изменение является эволюционным. Например, организация решает ввести новую систему управления персоналом, охватывающую многие стороны организационной жизни. Речь идет о найме рабочей силы, ее обучении, оценке работы персонала, его вознаграждении, продвижении по службе, доходах. Изменение всех этих компонентов одновременно может серьезно повредить организации. Плановое приростное изменение предполагает последовательные перемены по каждому компоненту. Процесс может быть начат с изменения системы оценок. Даже это изменение может быть проведено сначала только в одном подразделении. Ценность подобного подхода в том, что нарушение нормального хода производства будет ограниченным и организация сможет оценить функционирование новой системы в масштабе ее отдельных подразделений.

Радикальные изменения, которые иногда называют «разрушающими основу», возникают из-за серьезных изменений в стратегии бизнеса. Они требуют изменений в структуре организации, ее персонале и организационных процессах. Исследователи считают, что организации часто проходят через длительные периоды стабильности, а затем сталкиваются с коротким периодом фундаментальных изменений в отрасли, которые требуют от организации радикальных перемен. Руководители и консультанты полагают, что даже приростные изменения часто имеют цепную реакцию. Нередко случается, что едва различимые изменения в одной области вызывают неизбежные изменения в другой сфере и т.д. В стратегиях изменений часто недооценивается влияние перемен на организацию. То, что начинается как незначительная настройка или корректировка, может завершиться радикальными изменениями.

Незапланированное изменение связано с тем, что стратегия и практика деятельности организации проявляется как постоянный поток действий и решений. Организация представляет собой динамичный и меняющийся организм. Окружение, в котором она находится, также постоянно меняется. Могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, реакцией на которые выступает незапланированное изменение. Нередко изменения в организации происходят независимо от того, инициируются ли они руководством.

Острой проблемой, с которой сталкивается современная организация, является необходимость выявления соответствующих областей для изменения, подготовки этих изменений и их поддержания в различных аспектах деятельности организации.

Расширенная концепция организационных изменений включает как структурный, так и кадровый аспекты. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Экономическая и социальная эффективность опирается на комбинацию обоих подходов. Исходя из вышесказанного, организационные изменения можно классифицировать как изменения в цели и стратегии, людей, продукции и услуг, технологии, межфункциональные бригады

Многие типы плановых организационных изменений влекут за собой модификацию организационных целей и стратегий. Некоторые плановые изменения, вызванные локальными проблемами или условиями, могут исходить от нижних уровней организации и отвечать целям местных отделов или рабочих групп. Обычно изменение целей и стратегии является только начальной точкой изменения других аспектов деятельности организации. Если целью является новый продукт, то это требует исследований и разработок, нового производства и возможно нового персонала и структур. Постоянное улучшение финансовой работы ведет к таким изменениям, как повышение эффективности (снижение потерь, рост производительности), сокращение накладных расходов и др. Достижение такой цели, как повышение качества, может привести к изменениям практически во всех сферах организации -- от навыков и обучения персонала до культуры организации. Большая часть крупных плановых организационных изменений начинается с новых или видоизмененных целей и стратегии, которые в последующем влекут за собой дальнейшие организационные перемены.

Одной из наиболее глубоких форм изменений, которые затрагивают повсеместно организации, является разукрупнение. Хотя и существуют типичные процессы разукрупнения (ликвидация бюрократических уровней, слияние департаментов или отделений и т.д.). Однако часто встречающимся их проявлением является высвобождение работников. Руководство должно принять правила и стратегию, по которым будут определяться конкретные люди, которые покинут организацию, а также процедуры высвобождения персонала. Неправильное увольнение обходится организации весьма дорого. Важнейшие навыки и умения могут быть потеряны; в некоторых случаях фирмы, проводившие сокращения, осознают, что уволены были не те люди; приходится возвращаться к затруднительному процессу возврата освобожденных работников.

То, как организация расстается с увольняемыми работниками, может иметь глубокое воздействие не только на тех, кто потерял работу, но и на тех сотрудников, которые остаются в организации. Сотрудники должны быть проинформированы о возможном уменьшении числа рабочих мест, должна быть создана открытая и справедливая система ликвидации рабочих мест, увольняемым сотрудникам должно оказываться содействие в получении новой работы, позволяющей сохранять самоуважение и достоинство. Создание атмосферы поддержки среди работающих на основе культурных корпоративных традиций и правил может быть важным шагом для смягчения болезненного процесса увольнения работников.

Возможны также некоторые другие изменения, которые могут происходить в сфере человеческих отношений в организации. Компания может нанимать новых сотрудников со специфическими профессиональными данными или опытом работы. Однако набор новых сотрудников не является единственным путем приобретения тех или иных специалистов. Многие фирмы используют интенсивное и постоянное обучение персонала без отрыва от производства, чтобы навыки и знания сотрудников всегда соответствовали текущему моменту.

Переход к разработке новой продукции или оказанию новых услуг может позволить компании занять новые рыночные ниши. Вероятность успеха новых продуктов и услуг на рынке часто бывает довольно низкой. Известно, например, что только '/3 инновационных продуктов достигает рынка, более половины из них появляются на рынке через пять и более лет. Только небольшая часть новой продукции становится финансово эффективной. управленческий организационный изменение модель

Изменение технологий, как известно, представляет собой важнейшее условие для повышения производительности и гибкости производства, его конкурентоспособности. Некоторые из них называются передовыми производственными технологиями, большая часть которых требует использования компьютеров и современных коммуникационных средств. Приходится сталкиваться с технологиями производства, управляемого с помощью компьютеров (компьютерным дизайном, планированием требуемых материалов, гибкими производственными системами и модулями, роботами и цифровым контролем, автоматической подачей материалов и компьютерно-интегрированным производством).

Технологические изменения, такие, как компьютеризация или роботизация, не требуют специфической технологии, но опираются на изменения в использовании людей или распределении заданий. Одним из подходов, получивших широкое применение в производстве и предоставлении услуг, является создание межфункциональных бригад. Например, компания-производитель может собрать команду людей с широким диапазоном профессиональных навыков вместо использования функциональных подразделений, исполняющих узкие задачи.

Преимуществами межфункциональных бригад являются обеспечение интеграции и улучшение координации работы, высокая гибкость. В межфункциональных бригадах квалифицированные рабочие различных специальностей находятся в тесном контакте, могут обмениваться идеями и обсуждать проблемы. Члены межфункциональных бригад могут обучаться новым специальностям в дополнение к тем, с которыми они пришли в команду. Это придает гибкость общей организации работы. Рабочие совместно выполняют широкий диапазон работ и идентифицируют себя с конечным продуктом. Координация заданий осуществляется оперативно и эффективно. В результате качество продукции и эффективность работы повышаются. Межфункциональные бригады получили распространение не только в сфере производства. Многие компании в сфере предоставления услуг -- от банков до страховых компаний и учреждений здравоохранения -- приняли подход к созданию межфункциональных бригад как способ повышения качества работы. Как любая другая управленческая практика, применение межфункциональных бригад не является ответом на все возникающие организационные проблемы. Для того чтобы эти бригады работали слаженно, необходимо проводить обучение персонала и привлекать в них работников, которые обладают коммуникативными навыками, умеют договариваться и решать конфликтные ситуации. Поскольку сотрудники работают в тесном общении и властные структуры обычно децентрализованы по бригадам, есть опасность потенциальных конфликтов.

Также необходимо сделать акцент на такой характеристике изменений, как системность. Нередко на практике стремление к осуществлению глубоких систематических изменений реализуется в виде беспорядочной коллекции разрозненных случайных начинании. Потратив много времени, денег и энергии на реализацию отдельных широкомасштабных программ, организация может получить гораздо меньшую отдачу, чем планировалось изначально. Это неизбежно ведет к снижению ее конкурентоспособности, разочарованию сотрудников.

Таким образом, можно разграничить изменения в зависимости от того, являются они системными или единовременными.

Помимо системности изменения могут характеризоваться массовостью или мелкостью. Необходимость успешного осуществления таких перемен, как массовые изменения организационной структуры, разработка новой продукции и коренное изменение технологий, вполне очевидна. Менее очевидным является важность успешного проведения нужных мелких изменении, которые происходят постоянно,-- изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины пли стола, назначениях руководителей и названиях должностей. Возможно, такие изменения и не имеют большого значения для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех людей, которых они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

Все эти изменения взаимозависимы -- перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры -- новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация -- взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие.

3. Обоснование теоретического подхода к социологическому исследованию

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

Принимая решения об изменениях, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Поэтому управление изменениями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или же подготовленным и целенаправленным. Объективная необходимость изменений может быть как ответом на уже возникшую проблему, так и ее предвосхищением. В связи с этим можно выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля,-- типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Толчком для изменений может стать любое зафиксированное отклонение показателей деятельности от ранее намеченного плана. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.

Давление на организацию, вызывающее перемены, может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может быть вызвано изменениями внутренних факторов, такими как снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров и большое количество жалоб работников. В ряде отраслей скорость перемен определяется изобретательностью конкурентов, а не глубинными изменениями среды.

Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Коленсо М. в своей книге «Стратегия кайзен для успешных организационных изменений» выделяет следующие факторы ускоряющихся перемен.

1. Более требовательные покупатели - острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.

2. Глобализация - конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.

3. Технология - информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.

4. Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.

5. Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Н.Том в работе «Управление изменениями» дает четкую классификацию предпосылок изменений. Это и есть те условия, на которые отдельно взятая организация существенно повлиять не может и, как следствие, вынуждена изменяться сама. Среди них Н.Том выделяет:

1. Экономические

2. Технологические

3. Политико-правовые

4. Социально-культурные

5. Физико-экологические

Но не смотря на различие подходов исследователи сходятся в том, что изменчивость является важной характеристикой внешней среды.

Зачастую толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации. Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение организации в данный момент может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в ее развитии, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации. Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы. Высшие менеджеры весьма неохотно приступают к осуществлению программ изменений, если дела организации идут неплохо. Разумеется, они осознают, что бездействие может обречь возглавляемую ими организацию на медленную деградацию и в конечном счете привести ее к краху, но вполне оправданно опасаются высокой неопределенности результатов процесса перемен.

Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности - сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей. Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно.

К настоящему времени теория и практика менеджмента могут предложить огромное количество моделей проведения изменений в организации. Рассмотрение моделей организационных изменений стоит начать с прототипа всех современных моделей -- модели американского социолога Курта Левина. Ее основа -- положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, Левин назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Осуществление изменения предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса.

Собственно модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

«размораживание»;

проведение изменения или движение;

«замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов. Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников - это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно - надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

Трехступенчатый подход к изменению требует инвестирования значительных ресурсов, а также основанных на результатах исследований знаний условий, способных облегчить этапы «размораживания», движения и «замораживания». Модель К. Левина предлагает общую схему изучения стадий развития организации, оставляя детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Несмотря на кажущуюся простоту, модель Левина ознаменовала собой появление нового направления в теории организационных изменений -- создание моделей управления изменениями, каждая из которых, так или иначе, опирается на эту «классическую» модель.

Начнем анализ последующих моделей с модели Л. Грейнера. Лэрри Грейнер, более известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Модель управления является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике. По сути, данная модель детализирует этапы модели Левина. Она представлена состоит из 6 этапов:

Этап 1. Давление на высшее руководство. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Для проведения данной работы привлекаются внешние консультанты. На этом этапе очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов

Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования