Проблемы диагностики в антикризисном управлении

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Теория и практика антикризисного управления является актуальной проблемой для многих предприятий в условиях сегодняшней российской экономики, без решения которой невозможно повышение эффективности производства, преодоление состояния неплатежеспособности.

Понятие антикризисное управление включает в себя не только управление в условиях не только уже наступившей неплатежеспособности предприятия, но и разработку превентивных мер предотвращения банкротства, а также весь комплекс управленческих действий в связи с ликвидацией хозяйствующего субъекта в случае неэффективности этих мероприятий и признания арбитражным судом факта банкротства предприятия.

Существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при предкризисных ситуациях. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры - это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то постоянно находится в тени внимания прессы. Очень часто можно прочесть в газетах или услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся в критическом состоянии, на грани разорения, о громадных задолженностях по уплате предприятиями налогов в бюджет и внебюджетные фонды, о растущей статистике неплатежей между предприятиями, о банкротстве то одного банка, то другого. Объявления о признании банкротом предприятий добровольно или в судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению, все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения внешнего управления.

Диагностика в антикризисном управлении до сих пор остается проблемой мало разработанной. Поэтому оказывается актуальной задача разработки методологии и аналитического аппарата построения моделей, разработки аналитических процедур для широкого класса организаций и организационно-экономических условий их деятельности. Сформулированные нами идеи, обобщения и оценки, в известной мере, развивают и дополняют эти знания.

Целью данной курсовой работы является анализ особенности диагностики в антикризисном управлении. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач:

охарактеризовать сущность и определение кризиса и кризисного менеджмента;

дать классификацию кризисов;

проанализировать жизненный цикл кризисов;

охарактеризовать методологические основы диагностики;

проанализировать функции диагностики в антикризисном управлении.

1. Проблемы кризиса хозяйствующего субъекта и кризисного менеджмента

1.1 Сущность и определение кризиса и кризисного менеджмента

Греческое слово кризис означает решение. Впоследствие понятие кризиса расширилось и обозначает всякий резкий переход, все перемены, воспринимаемые людьми как нарушение непрерывности. С внешней стороны определение кризиса просто и очевидно: это смена организационной формы комплекса. Из него вытекает одна важная характеристика понятия кризиса: его относительность Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб.: Питер. 2001. С. 12..

Кризисы неизбежны: регулярные, закономерно повторяющиеся кризисы являются непременной фазой циклического развития любой системы. Они начинаются тогда, когда потенциал прогресса главных элементов преобладающей системы уже в основном исчерпан и в то же время родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл.

В динамике воспроизводства как подсистемы можно выделить периодически повторяющиеся фазы цикла:

стабильного развития, завершающегося кризисом;

падения производства и ухудшения экономических показателей, разрушения или частичной трансформации устаревших элементов системы;

депрессии недолгого равновесия старой и новой систем, когда экономическая конъюнктура уже не ухудшается, но и не улучшается;

оживления начала ускоренного распространения элементов новой системы, расширения производства, уменьшения безработицы, улучшения показателей экономической динамики;

стремительного подъема, торжества нового цикла, который постепенно становится преобладающим, нормальным и вместе с тем перестает быть новым; периода относительной стабилизации, верхнего устойчивого уровня равновесия; он завершается очередным кризисом, предпосылки которого вызревают на предыдущей фазе Там же. С. 32..

Это лишь типичная, принципиальная пятифазная схема динамики цикла; конкретная картина под воздействием внешних факторов меняется, цикл может деформироваться. Однако затем, после устранения возмущающего воздействия, ритмика циклической динамики восстанавливается. Но амплитуда колебаний, глубина кризисов меняются, зависят от взаимодействия циклов разной продолжительности.

Кризисы конечны. Выход из кризиса состоит в том, что устаревшие элементы уходящей системы теряют силу, отходят на задний план, а их место занимают элементы новой системы. В то же время нужно учитывать, что неповторимость кризисов, многогранность причин и факторов их вызывающих, а также взаимодействие циклов требуют подбора особенных, специальных ключей выхода из каждого кризиса.

Основной задачей менеджмента в кризисной ситуации является недопущение или смягчение последствий шока от наступающего кризиса, всемерное сокращение продолжительности этапа отката назад, ускоренная адаптация и стабилизация ситуации.

Кризисный менеджмент можно определить как деятельность, необходимую для преодоления состояния, угрожающего существованию бизнеса, при котором основным вопросом становится выживание Там же. С. 14..

Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. Кризисное управление характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Успех менеджмента кризисных ситуаций определяется степенью готовности менеджеров фирмы к потенциальным кризисным явлениям, наличием резервов, уровнем профилактических мероприятий, эффективности применяемых методов управления Чернявский А. Подготовлен - значит вооружен. (http://www.companion.ua/Articles/Content/Forprint/?Id=5504&Callback=46).. Затраты времени и средств на заблаговременное создание резервных систем управления, подготовку антикризисных мероприятий, создание необходимых резервов становятся более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и энтузиазма.

Система мер менеджмента в кризисных ситуациях должна включать:

Постоянный мониторинг внешней и внутренней обстановки. Причем внешние угрозы со стороны государства, конкурентов, преступных элементов являются более опасными и могут привести к полному разрушению предприятий, фирм и организаций. Этот фактор должен быть приоритетным в оценке внешней обстановки.

Разработку мер по снижению внешней уязвимости фирмы. Сюда можно отнести создание дублирующих организационных форм управления.

Повышение «гибкости» внутри фирмы. Обеспечение гибкости внутри предприятия достигается созданием дивизионной структуры управления, дочерних предприятий, а также малых предприятий путем выделения их из крупных.

Разработку подготовительных планов при возникновении кризисных ситуаций и проблем, а также осуществление предварительных мер по их обеспечению.

Внедрение планов практических мероприятий при возникновении кризисной ситуации. В условиях кризисных ситуаций менеджер должен обладать умением оперативно налаживать работу отдельных групп и специалистов для выполнения поставленных задач; принимать рискованные и нестандартные решения в случае отклонения развития ситуации от запланированного или ожидаемого состояния; координировать действия всех участников, постоянно контролировать ход выполнения антикризисных мероприятий и их результаты.

Одним из направлений выхода из кризиса является стратегическая реструктуризация, которая должна затрагивать решение проблем многосторонней деятельности предприятия в условиях кризиса. К числу таких направлений реструктуризации относятся:

механизм реструктуризации;

модификация механизма управления производственными процессами;

разработка нового механизма организационной структуры управления предприятием;

разработка нового механизма управления с ориентацией на потребности рынка;

разработка нового механизма управления кадровой политикой;

внесение рациональных изменений в ранее действующую стратегию управления предприятием;

выработка принципиально новых подходов к выпуску новых товаров, пользующихся спросом у потребителей;

финансовая реструктуризация.

Вывод: Технология кризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб.: Питер. 2001. С. 15. . Она предполагает как большую исследовательскую, аналитическую работу, так и социально-организационную деятельность.

1.2 Классификация кризисов

Существует ряд методологических подходов к определению понятия кризисов и на этой основе разработаны соответствующие схемы классификации.

Так, например, классификация кризисов предприятия «по глубине» предложена Н. Томом и И. Кацом:

а) кризис ликвидности - реальная потеря предприятием платежеспособности (необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка);

б) кризис успеха - выраженное негативное отклонение фактического состояния от запланированного;

в) кризис стратегии - происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, хотя ситуация в данный момент может представляться вполне удовлетворительной. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, инновации и т.д.), причем процесс, как правило, рассчитан на многие годы Попов Р. А. Кризисный менеджмент индустриальной организации (теоретико-методологический аспект). - Волгоград: Изд-во ВолГУ. 2001. С. 17..

В работах западных исследователей кризис по глубине протекания принято подразделять на:

подкрадывающийся кризис («Creeping Crisis»);

рутинный кризис («Routinised Crisis»);

неожиданная полная угроза («Completely Unexpected SuddenThreat») Белоусов А. Р. Системный кризис как вызов российскому обществу. // Проблемы прогнозирования. 1998. № 2. С. 21. .

Кризисы хозяйствующего субъекта, в зависимости от стадии развития организации, могут быть следующие Greiner L E. Evolution and revolution organization grow. // Harvard BusinessReview. 1979. July-August. P. 5. :

кризис лидерства - наступает в конце первой стадии развития организации «развития на основе творчества», когда возникает острая необходимость в формализации основных идей, функций и направлений деятельности;

кризис автономии - знаменует собой окончание второй стадии развития организации «развития, основанного на руководстве», когда уровень бюрократизации организации превышает допустимый уровень;

кризис контроля - завершает третью стадию «развитие, основанное на делегировании» и характеризуется плохой управляемостью (контролем) организацией, за ним следует новая стадия эволюционного развития организации - «развитие, основанное на координации»;

кризис границ - наступает, когда развитие на основе координации полностью исчерпывает себя и организация оказывается перед угрозой распада на отдельные структурные подразделения, выходом из сложившейся ситуации становится следующая стадия - «развитие, основанное на сотрудничестве»;

кризис психологической усталости и доверия - является последним кризисным явлением в процессе развития организации, за которым следует либо смерть организации, либо переход ее в качественно новое состояние - «дуальную структуру», основанную на «привычках» (для осуществления ежедневной рутинной работы) и «рефлексии» (для стратегически новых видов деятельности и личного духовного обогащения) Гайдук К. В., Мерзликина Г. С. Основы функциональной реструктуризации организации в условиях кризиса. - Волгоград: Изд-во ВолГУ. 2002. С. 46. .

По длительности кризисы подразделяются на:

краткосрочные;

среднесрочные;

долгосрочные;

сверхсрочные Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент. - СПб.: Питер. 2001. С. 15. .

По своей природе кризисы могут быть:

циклические (систематические, регулярные);

несистематические (нерегулярные).

Циклические кризисы также дифференцируются в зависимости от длительности цикла:

короткие циклы (т.н. «циклы Китчина») - период около 3 лет;

средние циклы (т.н. «циклы Жугляра») - период около 10 лет;

длинные циклы (т.н. «циклы Кондратьева») - период 48-55 лет Гайдук К. В., Мерзликина Г. С. Основы функциональной реструктуризации организации в условиях кризиса. - Волгоград: Изд-во ВолГУ. 2002. С. 48..

По своему характеру кризисы могут быть (в соответствии с теорией А.А. Богданова):

«конъюгационные» (соединительные);

«дезюнктивные» (разделительные Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. Кн. 1. / Под ред. Л.И. Абалкина. - М.: Экономика. 1989. С. 176. .

Согласно теории Ю.В. Яковцева по критерию характера кризисы подразделяются на:

кризисы, предшествующие новому этапу в развитии системы;

кризисы, предшествующие гибели, распаду системы.

По степени взаимозависимости кризисы могут быть разведены на:

независимые;

совпадающие;

взаимодействующие Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб.: Питер. 2001. С. 15. .

Кризисы могут охватывать как отдельные системы, так и структуру в целом.

Вывод: Кризисное состояние хозяйствующего субъекта - это его неустойчивое состояние, вызванное резким переломом в реализации какой-либо его функции (совокупности функций) либо нарушением их необходимого баланса Гайдук К. В., Мерзликина Г. С. Основы функциональной реструктуризации организации в условиях кризиса. - Волгоград: Изд-во ВолГУ. 2002. С. 48. .

Классификация кризисов может быть основана на критериях длительности протекания, глубины, взаимозависимости, характера протекания, стадии развития организации.

1.3 Жизненный цикл кризисов

Ю.В. Яковец выделяет следующие стадии динамики кризиса:

Латентный, скрытый период, когда предпосылки кризиса назревают, но еще не прорываются наружу.

Период обвала, стремительного обострения всех противоречий, резкого ухудшения всех показателей динамики. В этот период набирают силу, открыто проявляются и вступают в борьбу элементы следующей системы, представляющей будущее. Нарушается устойчивость и возрастает интенсивность вариантов развития подсистемы.

Период смягчения кризиса, создания предпосылок для его преодоления, перехода к фазе депрессии, обеспечивающей временное равновесие между потерявшей свою былую силу системой и утвердившейся, показавшей свою силу новой Яковец Ю.В. Эпохальные инновации XXI века. - М.: Экономика. 2004. С. 177. .

А. Евсеев и И. Кац См.: Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №3; Кац И. Антикризисное управление предприятием. // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 2. выделяли, на основе трудов западных ученых, следующие три стадии развития кризисной ситуации на предприятии:

Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.

Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов(как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.

На поздних этапах кризиса компания находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. // Проблемы теории и практики управления. 1999. №3. С. 109-113, 115. .

Одной из наиболее разработанных является модель жизненного цикла кризиса С. Финка. Финк выделял следующие его стадии:

первые сигналы о кризисе («Prodromal crisis stage»);

обострение кризиса («Acute crisis stage»);

хронический кризис («Chronic crisis stage»);

ликвидацию кризиса («Crisis resolution stage») Fink S. Crisis management. Planning for the Inevitable. - Chicago: AMACOM American Management Association. 1999. P. 20. .

В период «первых сигналов» начинают проявляться самые первые симптомы кризисного (неустойчивого) состояния. Однако кризис носит все еще предупредительный характер (warning stage) - именно на этой стадии целесообразнее всего бороться с кризисом, пока он не дошел до стадии обострения. Тем не менее, практика показывает, что далеко не каждое предприятие способно идентифицировать признаки кризиса на первом этапе его жизненного цикла.

Следующая стадия - это кризис в его «классической» форме. Предприятие к этому моменту уже понесло определенные незапланированные затраты, связанные с кризисом, и еще неизвестно, какой ущерб будет нанесен хозяйствующему субъекту в дальнейшем. Для многих предприятий эта стадия жизненного цикла кризиса совпадает со стадией затухания в жизненном цикле самого предприятия.

Хроническую стадию еще называют «жизнь после смерти» (post-mortem). Это стадия активной, целенаправленной, возможно даже агрессивной, антикризисной политики. На этом этапе предприятию необходимо пересмотреть свою миссию и стратегию.

Стадия ликвидации кризиса неразрывно связана с положительным результатом проведенной на предприятии антикризисной политики.

Таким образом, резюмируя вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что жизненный цикл любого кризиса можно представить последовательностью пяти этапов:

первые сигналы о кризисе;

обострение кризиса;

хронический кризис;

ликвидация кризиса.

Вывод: Кризис, как и любое другое явление, растянутое во времени, имеет свой определенный жизненный цикл. Этапы (элементы) жизненного цикла подлежат обязательному учету при планировании и корректировке мероприятий кризисного менеджмента.

2. Проблемы диагностики в антикризисном управлении

2.1 Количественные методы диагностики банкротства

На нынешнем этапе развития российской экономики выявление неблагоприятных тенденций развития предприятия, предсказание банкротства приобретают первостепенное значение.

Известны два основных подхода к предсказанию банкротства. Первый базируется на финансовых данных и включает оперирование некоторыми коэффициентами: приобретающим все большую известность Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом Таффлера, (Великобритания), и другими, а также умение "читать баланс". Второй исходит из данных по обанкротившимся компаниям и сравнивает их с соответствующими данными исследуемой компании.

Первый подход, бесспорно эффективный при прогнозировании банкротства, имеет три существенных недостатка. Во-первых, компании, испытывающие трудности, всячески задерживают публикацию своих отчетов, и, таким образом, конкретные данные могут годами оставаться недоступными. Во-вторых, даже если данные и сообщаются, они могут оказаться "творчески обработанными". Для компаний в подобных обстоятельствах характерно стремление обелить свою деятельность, иногда доводящее до фальсификации. Требуется особое умение, присущее даже не всем опытным исследователям, чтобы выделить массивы подправленных данных и оценить степень завуалированности. Третья трудность заключается в том, что некоторые соотношения, выведенные по данным деятельности компании, могут свидетельствовать о неплатежеспособности в то время, как другие - давать основания для заключения о стабильности или даже некотором улучшении. В таких условиях трудно судить о реальном состоянии дел.

Второй подход основан на сравнении признаков уже обанкротившихся компаний с таковыми же признаками "подозрительной" компании. За последние 50 лет опубликовано множество списков обанкротившихся компаний. Некоторые из них содержат их описание по десяткам показателей. К сожалению, большинство списков не упорядочивают эти данные по степени важности и ни в одном не проявлена забота о последовательности.

В отличие от описанных "количественных" подходов к предсказанию банкротства в качестве самостоятельного можно выделить "качественный" подход, основанный на изучении отдельных характеристик, присущих бизнесу, развивающемуся по направлению к банкротству. Если для исследуемого предприятия характерно наличие таких характеристик, можно дать экспертное заключение о неблагоприятных тенденциях развития.

Общепринятым является мнение, что банкротство и кризис на предприятии - понятия синонимичные; банкротство, собственно, и рассматривается как крайнее проявление кризиса. В действительности же дело обстоит иначе - предприятие подвержено различным видам кризисов (экономическим, финансовым, управленческим) и банкротство - лишь один из них. Во всем мире под банкротством принято понимать финансовый кризис, то есть неспособность фирмы выполнять свои текущие обязательства. Помимо этого, фирма может испытывать экономический кризис (ситуация, когда материальные ресурсы компании используются неэффективно) и кризис управления (неэффективное использование человеческих ресурсов, что часто означает также низкую компетентность руководства и, следовательно, неадекватность управленческих решений требованиям окружающей среды). Соответственно, различные методики предсказания банкротства, как принято называть их в отечественной практике, на самом деле, предсказывают различные виды кризисов. Именно поэтому оценки, получаемые при их помощи, нередко столь сильно различаются. Видимо, все эти методики вернее было бы назвать кризис-прогнозными (К-прогнозными). Другое дело, что любой из обозначенных видов кризисов может привести к коллапсу, смерти предприятия. В этой связи, понимая механизм банкротства как юридическое признание такого коллапса, данные методики условно можно назвать методиками предсказания банкротства. Представляется, однако, что ни одна из них не может претендовать на использование в качестве универсальной именно по причине "специализации" на каком-либо одном виде кризиса. Поэтому кажется целесообразным отслеживание динамики изменения результирующих показателей по нескольким из них. Выбор конкретных методик, очевидно, должен диктоваться особенностями отрасли, в которой работает предприятие. Более того, даже сами методики могут и должны подвергаться корректировке с учетом специфики отраслей.

Коэффициент Альтмана (индекс кредитоспособности). Этот метод предложен в 1968 г. известным западным экономистом Альтманом (Edward I. Altman). Индекс кредитоспособности построен с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа (Multiple-discriminant analysis - MDA) и позволяет в первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и небанкротов.

При построении индекса Альтман обследовал 66 предприятий, половина которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 гг., а половина работала успешно, и исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезны для прогнозирования возможного банкротства. Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых и построил многофакторное регрессионное уравнение. Таким образом, индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид:

Z = 1,3 Х1 + 1,4 Х2 + 3,3 Х3 + 0,6 Х4 +1,0Х5 (1)

Где Х1 - оборотный капитал/сумма активов;

Х2 - нераспределенная прибыль/сумма активов;

Х3 - операционная прибыль/сумма активов;

Х4 - рыночная стоимость акций/задолженность;

Х5 - выручка/сумма активов.

Результаты многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах [-14, +22], при этом предприятия, для которых Z>2,99 попадают в число финансово устойчивых, предприятия, для которых Z<1,81 являются безусловно-несостоятельными, а интервал [1,81-2,99] составляет зону неопределенности.

Таблица 1

Степень вероятности банкротства по Э.Альтману

Значение z-счета	Вероятность банкротства
1,80 и менее	Очень высокая
От 1,81 до 2,7	Высокая
От 2.71 до 2,9	Возможная
3,0 и выше	Маловероятная

Z-коэффициент имеет общий серьезный недостаток - по существу его можно использовать лишь в отношении крупных кампаний, котирующих свои акции на биржах. Именно для таких компаний можно получить объективную рыночную оценку собственного капитала.

Практика показывает высокую точность оценок и прогноза банкротства с помощью z-счета для больших и средних компаний.

В 1983 г. Альтман получил модифицированный вариант своей формулы для компаний, акции которых не котировались на бирже:

Z = 0,717X1 + 0,847X2 + 3,107 X3 + 0,42 X4 + 0,995X5 (2)

(здесь Х4 - балансовая, а не рыночная стоимость акций). «Пограничное» значение здесь равно 1,23.

Коэффициент Альтмана относится к числу наиболее распространенных. Однако, при внимательном его изучении видно, что он составлен некорректно: член Х1 связан с кризисом управления, Х4 характеризует наступление финансового кризиса, в то время как остальные - экономического. С точки зрения системного подхода данный показатель не имеет права на существование.

Вообще, согласно этой формуле, предприятия с рентабельностью выше некоторой границы становятся полностью "непотопляемыми". В российских условиях рентабельность отдельного предприятия в значительной мере подвергается опасности внешних колебаний. По-видимому, эта формула в наших условиях должна иметь менее высокие параметры при различных показателях рентабельности.

Известны другие подобные критерии. Так британский ученый Таффлер (Taffler) предложил в 1977 г. четырехфакторную прогнозную модель, при разработке которой использовал следующий подход:

При использовании компьютерной техники на первой стадии вычисляются 80 отношений по данным обанкротившихся и платежеспособных компаний. Затем, используя статистический метод, известный как анализ многомерного дискриминанта, можно построить модель платежеспособности, определяя частные соотношения, которые наилучшим образом выделяют две группы компаний и их коэффициенты. Такой выборочный подсчет соотношений является типичным для определения некоторых ключевых измерений деятельности корпорации, таких, как прибыльность, соответствие оборотного капитала, финансовый риск и ликвидность. Объединяя эти показатели и сводя их соответствующим образом воедино, модель платежеспособности производит точную картину финансового состояния корпорации. Типичная модель для анализа компаний, акции которых котируются на биржах, принимает форму:

Z = 0,53X1 + 0,13X2 + 0,18 X3 + 0,16 X4 (3)

где:

х1=прибыль до уплаты налога/текущие обязательства;

х2=текущие активы/общая сумма обязательств;

х3=текущие обязательства/общая сумма активов;

х4=выручка / сумма активов.

Если величина Z-счета больше 0,3, это говорит о том, что у фирмы неплохие долгосрочные перспективы, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно.

В России система критериев определения структуры баланса предприятий неудовлетворительной утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 20.06.1994 г. N» 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий», принятым во исполнение Указа Президента РФ от 22.12.1993 г. № 2264 «О мерах по реализации законодательных актов о несостоятельности (банкротстве) предприятий». Исходя из норм гражданского права важнейшими признаками юридического лица являются наличие обособленного имущества и его самостоятельная имущественная ответственность. Всякое предприятие, будучи юридическим лицом, несет ответственность за результаты хозяйственной деятельности всем принадлежащим ему имуществом.

Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" N 6-ФЗ от 8.01.98г. устанавливает для всех юридических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью, единые основания признания их несостоятельными (банкротами), а также единый порядок ликвидации таких юридических лиц. Таким образом, законодательство не предусматривает каких-либо исключений в отношении ответственности по обязательствам предприятий различных отраслей и направлений хозяйственной деятельности, и именно этот подход был реализован в указанном выше постановлении Правительства РФ.

Следует особо отметить, что признание предприятия неплатежеспособным и имеющим неудовлетворительную структуру баланса не означает признания предприятия несостоятельным (банкротом), не меняет юридического статуса предприятия и не приводит к гражданско-правовой ответственности. Это лишь зафиксированное органом, уполномоченным на то собственником имущества, состояние финансовой неустойчивости предприятия, и такие действия не выходят за рамки полномочий собственника предприятия осуществлять контроль за эффективным использованием своего имущества. Поэтому нормативные значения системы критериев установлены таким образом, чтобы обеспечить своевременный контроль за финансовым состоянием предприятия и осуществление мер по предупреждению несостоятельности, стимулируя предприятия к самостоятельному выходу из кризиса.

Система критериев оценки неплатежеспособности включает в себя в основном традиционные показатели, широко используемые в практике финансового анализа и применяемые в ряде компьютерных программ для анализа инвестиционных проектов (таких, например, как Project Expert).

Первый из них -- коэффициент текущей ликвидности, экономической сущностью которого является степень обеспечения ответственности предприятия перед своими кредиторами. Сравнивая расчетное значение коэффициента с нормативным, равным двум. можно определить, способно ли предприятие расплатиться по долгам, не допуская обращения взыскания на свое имущество. На основе данного коэффициента устанавливается способность предприятия на момент отчетной даты покрыть оборотными средствами краткосрочную кредиторскую задолженность, то есть обеспечить защиту кредиторов от высокого риска неплатежей.

Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих обязательств (итог раздела II актива баланса) к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и кредиторской задолженности (итог V I раздела пассива) за вычетом долгосрочных кредитов банков, долгосрочных займов, доходов будущих периодов, фондов потребления, резервов предстоящих расходов и платежей:

К 1 = II 2 / VI п - (стр. 640 + 650 + 660), (4)

где II А - итог раздела II актива баланса;

VI - итог раздела VI пассива баланса;

640, 650, 660 - соответствующие строки пассива баланса.

Второй показатель -- коэффициент обеспеченности собственными средствами, на основе которого устанавливается неплатежеспособность и неудовлетворительная структура баланса предприятия, характеризует его способность покрыть собственными средствами необходимые для осуществления производственного процесса оборотные средства. При этом оценивается обеспеченность собственными средствами на предстоящий период при условии, что тенденция изменения текущих активов будет постоянной. Нормативное значение коэффициента равно 10 процентам, что является минимально допустимым уровнем для всех производящих отраслей.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (итог раздела IV пассива баланса) и физичес­кой стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов (итог раздела I актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог раздела II актива баланса):

K2 = IV п - I а / II а, (5)

где IV п - итог раздела I пассива баланса; I а - итог раздела I актива баланса; II а - итог раздела II актива баланса.

Структура баланса предприятия признается неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным, если выполняется одно из следующих условий:

1) коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

2) коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

Признание предприятия неплатежеспособным не означает признания его несостоятельным, не влечет за собой наступления гражданско-правовой ответственности собственника. Это лишь зафиксированное органом ФУДН состояние финансовой неустойчивости. Поэтому нормативные значения критериев установлены так, чтобы обеспечить оперативный контроль за финансовым положением предприятия и заблаговременно осуществить меры по предупреждению несостоятельности, а также стимулировать предприятие к самостоятельному выходу из кризисного состояния.

Третий показатель -- коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности предприятия в установленные сроки. Он позволяет определить наличие или отсутствие у предприятия реальной возможности утратить или восстановить платежеспособность в отчетный период, равный 3 или 6 месяцам.

Основное значение системы данных критериев заключается в осуществлении от лица собственника первоначальной оценки неплатежеспособности государственных предприятий и предприятий с государственной долей собственности не менее 25 процентов с целью определения необходимости принятия государственными органами мер по выведению их из кризиса.

В случае, если хотя бы один из указанных коэффициентов не отвечает установленным выше требованиям, рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за предстоящий период (6 месяцев). Если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами больше или равен 0,1, то рассчитывается коэффициент возможной утраты платежеспособности за предстоящий период (3 месяца). Таким образом, наличие реальной возможности у предприятия восстановить (или утратить) свою платежеспособность в течение определенного, заранее назначенного периода выясняется с помощью коэффициента восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент восстановления платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в период восстановления платежеспособности (6 месяцев). Формула для расчета коэффициента восстановления платежеспособности имеет вид:

К3 = К тл 1 + 6 /Т (Ктл1 - Ктл0) / 2, (6)

где К тл1 - фактическое значение (на конец отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности К1; Ктл0 - значение коэффициента текущей ликвидности на начало отчетного периода; 2 - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности; 6 - нормативный период восстановления платежеспособности в месяцах; Т - отчетный период в месяцах.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значения больше 1, рассчитанный на нормативный период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить платежеспособность. Если коэффициент меньше 1, то у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период утраты платежеспособности (3 месяца).

Коэффициент утраты платежеспособности рассчитывается по формуле:

К3 = К тл 1 + 3 /Т (Ктл1 - Ктл0) / 2, (6)

где К1ф - фактическое значение (на конец отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности К1; К1н - значение коэффициента текущей ликвидности на начало отчетного периода; 2 - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности; 3 - нормативный период утраты платежеспособности предприятия в месяцах; Т - отчетный период в месяцах.

Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значения больше 1, рассчитанный на период, равный 3 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия не утратить платежеспособность. Если этот коэффициент меньше 1, то предприятие в ближайшее время может утратить платежеспособность.

2.2 Качественные кризис-прогнозные методики

Ориентация на какой-то один критерий, даже весьма привлекательный с позиции теории, на практике не всегда оправдана. Поэтому многие крупные аудиторские фирмы и другие компании, занимающиеся аналитическими обзорами, прогнозированием и консультированием, используют для аналитических оценок системы критериев. Безусловно, в этом есть и свои минусы: гораздо легче принять решение в условиях однокритериальной, чем многокритериальной задачи. Вместе с тем, любое прогнозное решение подобного рода, независимо от числа критериев, является субъективным, а рассчитанные значения критериев носят скорее характер информации к размышлению, нежели побудительных стимулов для принятия немедленных решений.

В качестве примера можно привести рекомендации Комитета по обобщению практики аудирования (Великобритания), содержащие перечень критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия. В.В. Ковалев, основываясь на разработках западных аудиторских фирм и преломляя эти разработки к отечественной специфике бизнеса, предложил следующую двухуровневую систему показателей.

К первой группе относятся критерии и показатели, неблагоприятные текущие значения или складывающаяся динамика изменения которых свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруднениях, в том числе и банкротстве. К ним относятся:

повторяющиеся существенные потери в основной производственной деятельности;

превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений;

устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

хроническая нехватка оборотных средств;

устойчиво увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств;

неправильная реинвестиционная политика;

превышение размеров заемных средств над установленными лимитами;

хроническое невыполнение обязательств перед инвесторами, кредиторами и акционерами (в отношении своевременности возврата ссуд, выплаты процентов и дивидендов);

высокий удельный вес просроченной дебиторской задолженности;

наличие сверхнормативных и залежалых товаров и производственных запасов;

ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

использование (вынужденное) новых источников финансовых ресурсов на относительно невыгодных условиях;

применение в производственном процессе оборудования с истекшими сроками эксплуатации;

потенциальные потери долгосрочных контрактов;

неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

Во вторую группу входят критерии и показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое. Вместе с тем, они указывают, что при определенных условиях или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться. К ним относятся:

потеря ключевых сотрудников аппарата управления;

вынужденные остановки, а также нарушения производственно-технологического процесса;

недостаточная диверсификация деятельности предприятия, т.е. чрезмерная зависимость финансовых результатов от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида активов и др.;

излишняя ставка на прогнозируемую успешность и прибыльность нового проекта;

участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом;

потеря ключевых контрагентов;

недооценка технического и технологического обновления предприятия;

неэффективные долгосрочные соглашения;

политический риск, связанный с предприятием в целом или его ключевыми подразделениями.

Что касается критических значений этих критериев, то они должны быть детализированы по отраслям и подотраслям, а их разработка может быть выполнена после накопления определенных статистических данных.

Одной из стадий банкротства предприятия является финансовая неустойчивость. На этой стадии начинаются трудности с наличными средствами, проявляются некоторые ранние признаки банкротства, резкие изменения в структуре баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызвать:

резкое уменьшение денежных средств на счетах (кстати, увеличение денежных средств может свидетельствовать об отсутствии дальнейших капиталовложений);

увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также говорит о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);

старение дебиторских счетов;

разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;

снижение объемов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия).

При анализе работы предприятия извне тревогу должны вызывать:

задержки с предоставлением отчетности (эти задержки, возможно, сигнализируют о плохой работе финансовых служб);

конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства и т.д.

2.3 Показатель Аргенти

Согласно данной методике, исследование начинается с предположений, что (а) идет процесс, ведущий к банкротству, (б) процесс этот для своего завершения требует нескольких лет и (в) процесс может быть разделен на три стадии: кризис менеджмент банкротство неплатежеспособность

Недостатки. Компании, скатывающиеся к банкротству, годами демонстрируют ряд недостатков, очевидных задолго до фактического банкротства.

Ошибки. Вследствие накопления этих недостатков компания может совершить ошибку, ведущую к банкротству (компании, не имеющие недостатков, не совершают ошибок, ведущих к банкротству).

Симптомы. Совершенные компанией ошибки начинают выявлять все известные симптомы приближающейся неплатежеспособности: ухудшение показателей (скрытое при помощи "творческих" расчетов), признаки недостатка денег. Эти симптомы проявляются в последние два или три года процесса, ведущего к банкротству, который часто растягивается на срок от пяти до десяти лет.

При расчете А-счета конкретной компании необходимо ставить либо количество баллов согласно Аргенти, либо 0 - промежуточные значения не допускаются. Каждому фактору каждой стадии присваивают определенное количество баллов и рассчитывают агрегированный показатель - А-счет.

Таблица 2

Метод А-счета для предсказания банкротства

Недостатки	Ваш балл	Балл согласно Аргенти
Директор-автократ	?	8
Председатель совета директоров является также директором	?	4
Пассивность совета директоров	?	2
Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различия в знаниях и навыках)	?	2
Слабый финансовый директор	?	2
Недостаток профессиональных менеджеров среднего и нижнего звена (вне совета директоров)	?	1
Недостатки системы учета: Отсутствие бюджетного контроля		3
Отсутствие прогноза денежных потоков	?	3
Отсутствие системы управленческого учета затрат	?	3
Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и т.д.)	?	15
Максимально возможная сумма баллов	?	43
“Проходной балл”		10
Если сумма больше 10, недостатки в управлении могут привести к серьезным ошибкам
Ошибки
Слишком высокая доля заемного капитала	?	15
Недостаток оборотных средств из-за слишком быстрого роста бизнеса	?	15
Наличие крупного проекта (провал такого проекта подвергает фирму серьезной опасности)	?	15
Максимально возможная сумма баллов		45
“Проходной балл”		15
Если сумма баллов на этой стадии больше или равна 25, компания подвергается определенному риску
Симптомы
Ухудшение финансовых показателей	?	4
Использование “творческого бухучета”	?	4
Нефинансовые признаки неблагополучия (ухудшение качества, падение “боевого духа” сотрудников, снижение доли рынка)	?	4
Окончательные симптомы кризиса (судебные иски, скандалы, отставки)	?	3
Максимально возможная сумма баллов		12
Максимально возможный А-счет		100
“Проходной балл”		25
Большинство успешных компаний		5-18
Компании, испытывающие серьезные затруднения		35-70
Если сумма баллов более 25, компания может обанкротиться в течение ближайших пяти лет. Чем больше А-счет, тем скорее это может произойти.

Заключение

В заключение работы отметим следующее.

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Существует огромное количество методов, которые используются для управления развитием организации, снижения уровня рисков, при этом выбор определенного метода зависит от индивидуальных характеристик каждого предприятия, от целей его деятельности.

Кризисный менеджмент относится к управлению организацией в ее кризисном состоянии, представляет собой совокупность методов (процедур) и направлен на нейтрализацию наиболее опасных элементов, угрожающих самому существованию организации.

Кризисный менеджмент как прикладной вид деятельности нацелен на создание нового уровня организационного (командного) взаимодействия, способствующего улучшению результатов работы компании.

Кризисный менеджмент охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры социально-экономической системы. Он занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая кадровые, организационные, коммуникационные и другие аспекты.

Особыми формами противодействия кризисным явлениям на предприятии являются реформирование и реструктуризация, позволяющие в корне преобразовать структуру и технологию производства, изменить управление процессами. Целью процесса реформирования конкретного предприятия является создание условий, как внутренних, так и внешних, для обеспечения стабильного функционирования и развития в гармоничном эволюционном взаимодействии с социально - экономической, технологической и природной средой.

Проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и практике управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая антикризисную диагностику.

Список литературы

Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.

Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.//Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №4. - С.94.

Андреев С. Санация предприятий: кризисный менеджмент. //Человек и труд, 2004, № 3, с. 77.

Антикризисное управление: учебник./Под редакцией Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. - М.: Дело, 1999.

Грушенко В. И., Фомченкова Л. В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления. //Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №1. С. 31-38.

Кац И. Антикризисное управление предприятием. //Проблемы теории и практики управления. 2003. № 2. С. 82-85.

Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб.: Питер, 2001. - 432 с.

Новоселов Е.В. и др. Введение в специальность «Антикризисное управление»: Учеб. пособие. /Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С. Гарапанов, Г.А. Харламов. - М.: Дело, 2001. - 176 с.

Попов Р.А. Кризисный менеджмент индустриальной организации (теоретико-методологический аспект). - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2001.-32 с.

Райзберг Б., Костецкий Я, Янковский Е. Антикризисное управление - основа оздоровления предприятий. // Экономист. 2000. № 10. С. 31-37.

Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. - М.: ПРИОР, 2004.

Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. - ЮНИТИ, 2001. - 223 с.

Русинов Ф. М., Попова Е. В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики М.: Рос. экон. акад. 2003.

Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов. /Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2003. - 469 с.

...