Практические методы календарного планирования

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Оптимальное планирование производственных операций - существенный источник повышения прибыльности производства и сокращения производственных потерь.

Для успешного предприятия очень важны технологии эффективного производства, такие как системы оптимального планирования производственных операций, которые определяют точные сроки выполнения заказов, степень загрузки оборудования, оптимальные маршруты обработки продукции, рациональное использование энергоресурсов и играют важную роль в эффективном производстве для:

снижения себестоимости выпускаемой продукции,

сокращения издержек и производственных потерь,

сокращения объемов материально-технических запасов и ресурсосбережения.

Почему планирование - такая большая проблема?

Наиболее распространенные инструменты планирования (бумажные, электронные или доска на стене) - это некоторая таблицы со списком ресурсов (станков, оборудования, персонала, видов обработки) на которой работы распределяются по ресурсам в периодах времени: недели, дни или часы.

Однако, это статический инструмент плановика, пытающегося справиться с динамической проблемой. Практика показывает: часто составленный план-график нарушается срочными приоритетными заказами, переделкой брака, больничными листами, поломкой оборудования и непредвиденным изменением спроса. Каждое из этих событий способно проделать огромную брешь в производственном плане, и плановик может бесконечно перераспределять заказы, менять приоритеты, изменять маршруты обработки и пр., чтобы соблюсти установленную дату исполнения заказа.

Составление баланса целое искусство. Плановик постоянно пытается сохранить равновесие между спросом и загрузкой производственных мощностей. Чашу спроса тянут вниз новые заказы, изменения приоритетов, исполнение массовых заказов в соответствии с прогнозами. Облегчают ее выполнение заказы, перераспределение и отмена заказов.

Возможность переноса начала исполнения заказов на более ранние сроки в целях загрузки недоиспользованных производственных мощностей означает повышение возможностей производства. Узкие места производства можно устранить путем изменения маршрутно-технологических карт, сверхурочных работ, передачи части работ на сторону, разбивки крупных партий на более мелкие. Снижают производительность: простои оборудования, переделка некондиционной продукции, нерациональная подготовка к производству и неизбежная нехватка мощностей.

Цель календарного планирования выполнения заказов состоит в назначении заказов на выполнение на различных производственных машинах. Каждая из работ по заказу имеет некий приоритет, который определяется заданным сроком ее завершения и другими факторами.

Основным документом, формируемым модулем оперативно-календарного планирования заказов является диспетчерский лист, который формируется ежедневно или ежесменно. В нем сообщается, какие работы и на каком обрабатывающем центре должны быть выполнены.

Состав информации:

рабочий заказ,

размер партии,

предшествующий РЦ,

следующий РЦ,

дата начала,

дата завершения,

остаточное время в часах.

В задачу модуля слежения за выполнением заказов входит сбор информации о незавершенном производстве и получение информации о состоянии заказов в цехе.

После завершения на станке предписанного процесса, информация об этом событии вводится в модуль слежения за выполнением заказов. В этом модуле формируется файл открытых заказов - сообщения обо всех еще не завершенных работах.

Роль менеджера в системе меняется коренным образом: вместо проталкивания горящих работ он должен обеспечивать выполнение работ по плану, осуществляя обратную связь. Периодически (несколько раз в неделю) он составляет рапорт об ожидаемом отставании (сводки об исключительных ситуациях) c информацией:

вид продукции,

дата по графику,

новая дата,

причины задержки,

принятые меры.

Принятие мер, как и любое регулирование должно включать в себя четыре основных элемента:

реальный план - "норму",

обратную связь, сигнализирующая о ходе выполнения работ

допуск (нежелательна резкая система регулирования со слишком быстрой реакцией),

корректирующее воздействие.

Расчет загрузки рабочего центра показывает, какова его недельная пропускная способность и каков выпуск за неделю в нормо-часах. Управление производственными мощностями осуществляется путем регулирования запуска-выпуска. Учитываются четыре составляющие:

плановый запуск для рабочего центра включает оформленные заказы, которые еще не приняты в работу, плюс невыполненные планируемые заказы

плановый выпуск равен плановому запуску, скорректированному на желательное изменение уровня заказов на РЦ

фактический выпуск - нормо-часы по выполненной работе

фактический запуск - объем работы, поданной на участок, в нормо-часах

По запуску и выпуску определяется отклонение.

Темп запуска можно фактически регулировать только на стартовом РЦ. На последующих участках технологической цепи темп подачи на данный РЦ регулируется путем изменения темпов выпуска на питающих его участках. Очевидно, объем невыполненных заказов на данном РЦ можно сократить либо уменьшив запуск, либо увеличив выпуск.

Регулирование запуска-выпуска представляет собой в основном способ регулирования мощности. Цель - обеспечение выпуска. Фактическое время выполнения заказа начинается с момента получения заказа и заканчивается моментом завершения работы. Оно складывается из нескольких элементов:

время наладки оборудования для установки оснастки

рабочее время на обработку материала

время перемещения материала

время ожидания

время пролеживания (ожидания обработки)

Время пролеживания занимает большую часть времени выполнения работы. В первую очередь система регулирования запуска-выпуска позволяет удостовериться, что работа действительно подана на участок. Важно иметь небольшие сроки выполнения заказов и как следствие, небольшое незавершенное производство. Это сокращает вложения в незавершенное производство, затраты на перемещения грузов внутри переполненных цехов и предупреждает преждевременный расход материалов.

1. Понятие и виды оперативно-календарного планирования

1.1 Понятие оперативно-календарного планирования

Для того чтобы планирование приносило пользу, т. е. было осуществимым, оно должно заканчиваться конкретными указаниями: когда и кто должен выполнять соответствующие производственные операции.

Такой вид планирования обычно называют календарным планированием. Связанные с ним процедуры контроля должны проверять, что запланированные действия выполнены, и выполнены корректно, и что любое отклонение от плана учитывается как можно скорее, чтобы можно было вовремя принять корректирующие действия. Этим вопросам и посвящены три следующие главы.

Существуют три различных подхода к составлению графиков работы. Первый, который мы рассмотрим в этой главе, основан на вполне логичном определении начала первой и, с учетом ее длительности, второй операции и так далее. Процедура составления графика, таким образом, соответствует последовательности технологического процесса. Иногда такой метод называют проталкивающим, поскольку указания проталкиваются через всю систему, начиная с самой первой стадии. Как правило, основной целью при составлении графика является повышение уровня загрузки оборудования.

В последнее время финансовые и конкурентные воздействия привели к необходимости пересмотра целей и ограничения функционирования производственных систем. Это привело к появлению новых подходов к составлению расписаний, руководствующихся в первую очередь рыночным спросом и уделяющих первостепенное внимание не загрузке, а выпуску продукции.

Работа над отдельными проектами, которая характеризуется необходимостью координирования всех видов деятельности в условиях высокой неопределенности, имеет свои сложности в составлении графиков, для которых существуют свои методы решения.

В этой курсовой работе рассматривается календарное планирование выпуска партий продукции, и последовательное планирование. Также будут рассмотрены график Гантта и некоторые способы упрощения процедуры планирования.

В календарном планировании спрос на сырье, материалы и комплектующие часто рассматривается как независимый, поскольку потребность в них хотя и может колебаться по отдельным наименованиям, но в целом является весьма стабильной. В случае, когда данное утверждение противоречит действительности, могут использоваться системы планирования материального обеспечения (ПМО) и планирования производственных ресурсов (ПМО II), в которых спрос на все материалы и компоненты рассматривается как зависимый. Об этих системах, а также о подходе, получившем название «оптимизация технологии производства» (ОТП), мы расскажем ниже.

1.2 Последовательное календарное планирование

Основополагающее предположение, лежащее в основе последовательного календарного планирования, заключается в следующем: материалы, используемые в производстве одного продукта, или покупатели, пользующиеся конкретной услугой, всегда проходят через одну и ту же последовательность операций, или технологический маршрут. Это отражается в спецификации материалов, в которой также указываются длительность каждой операции и используемые компоненты. Весь процесс последователен и повторяем. Также предполагается, что стадии техпроцесса дискретны, что каждая последующая операция не может начаться до того, как завершится предыдущая, но и не обязана начинаться немедленно по ее завершении. Допускаются задержки между стадиями. При составлении планов-графиков обычно также предполагают, что вся партия обрабатывается совместно, как одна единица, и не переходит на следующую стадию до того, как будет полностью завершена ее обработка на предыдущей. Исключения из этого правила допускаются в том случае, если две соседние операции тесно связаны и могут рассматриваться как единая стадия. Рассмотрим процесс составления графика обработки партии деталей на примере.

Технологический процесс компании, выпускающей пластиковую посуду, состоит из четырех стадий. Сначала материалы смешиваются, затем происходит опрессовка под давлением. Далее полученные заготовки обрабатываются, инспектируются и упаковываются. Партии формируются по типам и расцветкам готовых продуктов. Размер партии определяется затратами на наладку пресса.

Предположим, в фирму поступили следующие три заказа:

* 200 желтых 250 мм лотков для ножей,

* 150 красных 300 мм лотков для ножей,

* 250 красных сушилок для посуды.

Удобнее и проще всего составлять план выполнения этих задач с помощью графика Гантта. Он состоит из двух осей: по вертикали откладывается время, а по горизонтали отмечаются необходимые ресурсы. Если ряд пуст, значит, ресурс доступен. Предположим, что никакого незавершенного производства у предприятия нет, тогда начальная схема для составления нашего плана будет выглядеть так, как показано на рис.1.

Если первым запускается заказ Л, то в первом ряду -- смешивание -- заполняется промежуток времени в 10 секунд. По окончании -- но не раньше -- смешивания начинается опрессовка, и так далее. Затем можно планировать заказы В и С, которые будут следовать за А.



Рис. 1. График Гантта/ начало Рис. 2. График Гантта, завершенный

Мы получили реально выполнимый план, но, скорее всего, не самый лучший. «Лучшим» обычно называют такой план-график, который приводит к наибольшей загрузке ресурсов. С другой стороны, лучшим можно считать план, при котором все партии изготавливаются быстрее всего. Впрочем, как правило, эти две цели достигаются одновременно.

Если наши три партии проходят через все стадии техпроцесса в одной и той же последовательности, то можно получить З! (=6) графиков работы. Из них лучший можно выбрать только методом перебора.

В общем случае число возможных планов-графиков равно (N\ )^1, где N -- количество партий, а М -- число стадий техпроцесса. При этом допускается, что не каждый продукт следует одной и той же последовательности операций.

Довольно скромная задача изготовления 20 партий по процессу из 10 стадий дает нам 7,27 х 10183 вариантов графиков. Даже если предположить, что последовательность операций неизменна, остается 2,4 х 1018 графиков.

При таких условиях выбрать наилучший график методом перебора невозможно даже при помощи мощного компьютера, поэтому обычно стремятся быстро найти приемлемое решение, а потом, если позволяет время, ищут очевидные возможности для улучшения.

Существует несколько разновидностей графика Гантта. Например, при помощи магнитной доски, на которой держится обозначающий ресурсы намагниченный материал, можно легко менять местами разные задачи и получать при этом разные графики. Могут использоваться доски с прорезями -- ресурсами, в которые вставляются карточки, показывающие, когда данный ресурс будет использоваться для обработки определенной партии. Составлять графики можно и на компьютере. Вариантов решения задачи множество, однако они не решают главную проблему -- ее чрезмерную сложность.

С помощью графика Гантта можно также осуществлять контроль за прогрессом. Для этого с помощью вертикальной линии отмечается текущий момент времени. Если по завершении операций соответствующие индикаторы стираются с графика, то все, что остается слева от этой линии, есть опоздание.

2. Практические методы календарного планирования

2.1 Планирование по трудоемкости

Существует целый ряд альтернативных способов календарного планирования, по сравнению с которым даже простое последовательное планирование выглядит устрашающей задачей. Как правило, в них делаются предположения, сокращающие число комбинаций и ведущие к более (но не менее) качественным графикам.

Если в производство запускается большое число партий с разной трудоемкостью изготовления, то первыми планируются те из них, трудоемкость которых выше. При этом в графике обычно остаются значительные пустоты, в которые можно вписать партии с низкой трудоемкостью.

2.2 Планирование по приоритетам

Простейший способ «первым прибыл, первым обслужен» имеет преимущество простоты и может по праву считаться «честным». Однако он может быть неэффективным, не учитывать важные аспекты коммерческого характера, такие как требования покупателей по доставке, прибыльность заказа, значимость покупателя. Если предварительно расставить приоритеты, что обычно выполняет отдел продаж, то первыми можно запускать наиболее важные партии. Более чем два, максимум три уровня приоритетов сделают работу невыполнимо сложной.

Данный подход имеет несколько недостатков. Он руководствуется исключительно ранним завершением наиболее приоритетных заказов и поэтому не ведет к наиболее эффективной загрузке оборудования. Зачастую не удается достичь согласия о самих приоритетах. Уже запущенные заказы с низкими приоритетами могут придерживаться, если вдогонку им идет более важная партия, что может привести к ситуации, когда часть работы так и не доходит до конца процесса. Наоборот, из-за ожидаемых задержек заказ может получить более высокий приоритет, и тогда все партии будут иметь одинаковую степень важности. (Автор был свидетелем ситуации на фабрике, где 85 % заказов имели высший приоритет, 15 % -- средний, и не было ни одной партии с низшим приоритетом.)

2.3 Развязка узких мест

В случае, когда производственные возможности соседних стадий сильно не совпадают, необходимо увеличивать загрузку тех процессов, где спрос ближе всего подходит к максимальной производительности, то есть узких мест. Время, потерянное в таких критических точках, потеряно навсегда, при этом потери времени на недозагруженных стадиях особой роли не играют. Составить график, учитывающий только узкие места, проще, чем учесть все стадии технологического процесса, ведь в этом случае остается время на оптимизацию. Предполагается, что наличие избыточных мощностей на других стадиях техпроцесса гарантирует своевременное выполнение соответствующих операций.

Следует отметить, что, хотя несбалансированные мощности и упрощают календарное планирование, в долгосрочном периоде будет экономически выгоднее стремиться именно к балансу мощностей.

2.4 Разделение календарного планирования и загрузки оборудования

С точки зрения отдела планирования не всегда нужно указывать точное время и конкретное оборудование, которое будет использоваться для выполнения задачи. В случае с фабрикой по производству пластиковой посуды могут применяться различные смесители и прессы, которыми могут управлять разные операторы. Все, что интересует планировщика, это общая производственная мощность в заданный момент времени.

Если в качестве единицы времени используется неделя, то при наличии двух миксеров и трех прессов общая максимальная загрузка на стадии смешивания составит 80 часов, а на стадии опрессовки -- 120 часов. Несколько партий с общей трудоемкостью в 80 часов могут быть полностью обработаны за одну неделю, но при условии, что на опрессовку они не поступят раньше следующей недели, последовательность обработки на стадии смешивания становится не важна для составления плана. Таким образом, календарное планирование становится более грубым, но при этом более быстрым и эффективным.

Процесс загрузки оборудования, то есть распределения отдельных партий по станкам и операторам в конкретные моменты времени, отдается на усмотрение мастеров производства. Такой подход встречается довольно часто, но обладает рядом недостатков.

Несоразмерные затраты на хранение. Так как минимальная длительность производственного цикла одной стадии составляет неделю, партии, подобные описанным выше, будут находиться в производстве по четыре недели, хотя трудоемкость их изготовления составляет около часа.

* Создаются большие запасы незавершенного производства, что означает дополнительные расходы на площади и само хранение. Появляются и другие проблемы, связанные с потерями, повреждением и общим смятением от одного вида количества невыполненной работы.

* Большая длительность цикла ведет к снижению качества обслуживания в виде удлинения сроков поставки.

* Отделы продаж редко терпят ограничения, возникающие при данном способе планирования, поэтому приходится ускорять обработку партий. Это значит, что на производстве появляются специальные подгоняющие работники. Они выискивают партии, которые нужны срочно, убеждают мастеров участков пропустить их побыстрее, пустить на следующую стадию раньше графика. Это нарушает план обработки всего остального и ведет к еще большей потребности в «подгоняющих».

2.5 Алгоритмический метод календарного планирования

Для случая, когда технологический процесс состоит всего из двух стадий, существует очень простая процедура нахождения наилучшего графика работы -- метод Джонсона. К сожалению, на практике подобная ситуация возникает крайне редко, однако сам метод настолько удобен, что его следует применять по мере возможностей. Проще всего будет рассмотреть реализацию метода Джонсона на примере.

В табл. 9.1 перечислены партии, которые необходимо распланировать, и их трудоемкости. График в данном случае будет представлять собой простую последовательность, в которой должны обрабатываться партии, а лучшим графиком будет тот, что приведет к скорейшему выполнению всех задач, поскольку при этом минимизируется и время простоя оборудования.

Сначала задачи сортируются в порядке возрастания длительности одной операции -- неважно, первой или второй. Получаем таблицу 9.2.

Теперь определяем последовательность запуска, проходя по всему списку и определяя для каждой партии ее место в порядке запуска. Если длительность первой операции короче, то партия записывается на обработку в первую пустую позицию, если короче длительность второй операции -- то в последнюю. Например, так как у партии 3 стадия А короче, чем стадия В, она помещается в первую позицию, а партия 5 -- в последнюю, так как у нее короче стадия В. В итоге последовательность запуска выглядит так:

Оптимальный график запуска десяти партий

Последовательность 1 23456789 10 Партия 398 10 276415

В одном из вариантов алгоритма Джонсона процессы, состоящие из нескольких стадий, рассматриваются, как состоящие из двух операций, при этом метод дает если не оптимальные, то хорошие результаты. При этом искусственно создается несколько точек по две стадии и на каждой из них применяется описанный выше алгоритм. Далее подсчитывается общая длительность всех графиков и выбирается наименьшее значение. Искусственное разбиение на две стадии производится за счет рассмотрения двух соседних операций, так для процесса из шести стадий будут строиться следующие графики: стадия 1 и стадия 6, стадия 1 + стадия 2 и стадия 5 + стадия 6, стадия 1 + стадия 2 и стадия 3 и стадия 4 + стадия 5 + стадия 6.

Данный способ позволяет без особых усилий получить достаточно хороший график. В случае, когда процесс состоит из шести стадий, вместо 720 возможных вариантов нужно рассмотреть всего три.

3. Управление производством

3.1 Планирование материального обеспечения

Если сырье и материалы поставляются в короткие сроки по сравнению с общим горизонтом планирования, появляется возможность организовать закупки так, чтобы к определенному моменту прибывало такое количество материалов, какое необходимо для обработки определенной партии. Это должно в значительной мере снизить затраты на хранение и потребности в складских площадях. Отчасти, возможно, это произойдет за счет более высоких затрат на материально-техническое снабжение, чем в системе управления запасами, основанной на оптимальном уровне заказа.

Подобной организацией закупочной деятельности занимается система планирования материального обеспечения -- ПМО (Material Requirements Planning, MRP). Календарное планирование, в свою очередь, расширяется и включает в себя функцию снабжения.

Для нормальной работы ПМО в базу данных спецификаций материалов необходимо добавить ряд новых параметров. Это как минимум длительности всех производственных циклов и сроков доставки от разных поставщиков. Как правило, для каждого продукта составляется древовидная структура (дерево целей), в которой конечным уровнем стадии является готовый продукт, а предшествующими -- этапы сборки и обработки. Так, уровень 0 будет обозначать готовое изделие, уровень 1 -- стадию окончательной сборки и так далее. В табл. 9.3 представлена часть структурной диаграммы (сильно упрощенной) портативного радиоприемника. На уровне 3 представлена только монтажная плата тюнера.

Каждый сборочный узел на каждом уровне имеет свое время изготовления, которое равно времени поставки для закупаемых комплектующих и нормированному времени цикла данного уровня для всех остальных.

В упрощенном виде процедура ПМО работает следующим образом. Основной план производства, который является показателем спроса уровня 0, сопоставляется со спецификацией материалов, в результате чего строится график заказов на необходимые материалы и определяются данные по спросу для агрегированного планирования. Календарное планирование как таковое в ПМО отсутствует, вместо этого производственные мощности полагаются бесконечно большими. На практике, когда выпускается сто продуктов с десятью и более уровнями, работа ПМО оказывается очень сложной и всегда выполняется на компьютере при помощи специализированных патентованных программных продуктов.

Предположение о том, что запасы можно свести к нулю, оправдывается редко,поскольку:

* заказы могут отменяться, спрос колеблется, что приводит к появлению запасов;

* технологические процессы и поставщики могут быть недостаточно надежными, из-за чего существует необходимость содержать страховые запасы;

* время изготовления, которое допускают покупатели, редко когда бывает достаточно велико, чтобы под весь спрос делать заказы материалов, поэтому основной производственный план рассчитывается по прогнозам спроса, а не по фактическим заказам. В результате необходимы запасы готовой продукции.

Как следствие сказанного выше, все пакеты ПМО позволяют вести учет запасов всех компонентов на всех уровнях производства. С их учетом, а также с учетом минимальных размеров запасов корректируются объемы заказов на материалы и комплектующие. Когда в нескольких готовых продуктах используются одни и те же сборочные узлы или комплектующие, необходимо консолидировать потребности, чтобы избежать абсурдной ситуации, когда в течение нескольких дней подряд одному поставщику направляются одинаковые мелкие заказы или производится несколько мелких партий подряд, а выгоднее было бы заказать или изготовить все сразу. Это еще более усложняет ЛМО-программу.

Система ПМО сложна, и полный ее цикл работы может занимать несколько часов дорогостоящего компьютерного времени. В связи с этим программа запускается не часто, а некоторые пакеты позволяют вместо перерасчета всего плана производства обрабатывать только отдельные изменения. Тем не менее периодический полный перерасчет основного плана все же необходим, чтобы устранить накопившиеся погрешности.

Таким образом, ПМО, по крайней мере в теории, призвана сократить размеры запасов до минимума. Успех работы системы находится в критической зависимости от точности и полноты данных. Необходимо своевременно обновлять спецификации материалов и данные о запасах. Переход от партионного календарного планирования с его контролем запасов с условием независимости спроса, большими объемами незавершенного производства, разделением планирования и загрузки, а также изрядной прагматичностью к системе ПМО может быть весьма травматичным. Эффективность такого перехода в равной степени зависит как от глубокой подготовки операторов и менеджеров, так и от наличия необходимых компьютерных систем.

3.2 Планирование производственных ресурсов

Главный недостаток ПМО в том, что система никак не связана с производственными мощностями. Это может не иметь значения, если основной производственный план точно соответствует имеющемуся оборудованию, однако программа ПМО часто выдает агрегированный план, который с мощностями завода не сопоставлен. Если мощности изменить нельзя, тогда нужно снова прогонять программу, а это отнимает много времени и обходится недешево. Эта проблема решена в системе планирования производственных ресурсов -- ПМО II (Manu -facturing Resources Planning, или MRPII). В ней перед модулем ПМО осуществляется стадия чернового планирования загрузки производственных мощностей. Общая схема работы ПМО II представлена на рис. 9.3.

В ПМО II результат планирования материального обеспечения обычно оказывается соответствующим реальности. Итогом работы системы является детальный план загрузки производственных мощностей плюс все то, что выдает ПМО, таким образом, в систему эффективно включены этапы агрегированного и календарного планирования.

Американское общество производителей и контроля запасов определяет ПМО II как метод эффективного планирования всех ресурсов производственной компании. В идеале система осуществляет оперативное планирование в единицах продукции, финансовое планирование в долларах и обладает стимулирующей возможностью для ответа на вопросы "что если". Она заключает в себе разнообразные взаимосвязанные функции: бизнес-планирование, планирование технического обеспечения, составление основного плана производства и вспомогательные системы обеспечения производства и снабжения. Результат работы этих систем включается в финансовые отчеты, такие как бизнес-план, план обязательств по заказам, бюджет поставок, прогноз запасов и другие».

Вряд ли каждая реально функционирующая система ПМО // может выполнить все перечисленное, но, с другой стороны, не приходится сомневаться в том, что более сложная и дорогая по сравнению с ПМО система ПМО //является более эффективной и осуществляет всестороннее планирование загрузки мощностей и календарное планирование. Точность

Рис. .3. Планирование производственных ресурсов

данных для ПМО II должна быть еще выше, чем для ПМО, поэтому данная система наиболее применима в условиях, когда сбор и обновление информации происходят в режиме реального времени.

Какая бы сложная система ни применялась, она не приведет к успешному производству, если планы не будут эффективно доводиться до цехов. С другой стороны, для осуществления контроля необходима налаженная обратная связь с производственным процессом. В простейшей ручной системе по каждой партии или работе ведется сопроводительная документация, в которой указываются номер партии, продукт и, если партия делается не в запас, номер заказа. Здесь же перечисляются все стадии технологического процесса с указанием соответствующего количества и плановых сроков. По завершении очередной стадии время и фактическое количество заготовок фиксируются в сопроводительной накладной, и партия вместе с документацией переходит в межоперационный запас, а оттуда поступает на следующую операцию. Накладная определяет партию и график ее изготовления и служит разрешающим документом для начала очередной стадии.

Сопроводительная накладная не обеспечивает обратной связи и поэтому сопровождается набором рабочих карточек, по одной на каждую стадию техпроцесса, а также бланками заявок на материалы и компоненты со склада. В карточке содержится практически та же информация, что и в накладных, также в них отводится место, в которое оператор вписывает фактическое количество и время. Когда партия передается на следующую стадию, заполненная карточка возвращается диспетчеру, тем самым создавая обратную связь планирования с производственным процессом.

Эта система может быть доработана. Карточки могут отправляться в планово-учетный отдел для калькуляции себестоимости и расчета заработной платы, если используется сдельная форма оплаты труда.

Конечно, сбор данных из цехов сопряжен с рядом трудностей. Карточки заполняются неправильно, не в той последовательности, просто теряются. Снизить число ошибок можно путем автоматизации системы сбора данных. Существует несколько таких систем, основанных на штрих-кодах и сканерах. Каждой партии, стадии и оператору присваивается уникальный штрих-код, и когда партия приходит и уходит, в терминал рабочего места или секции автоматически заносится вся фиксированная информация. Оператор вводит только значения переменных величин. Такая система значительно более дорогая, но обеспечивает более высокую точность и быструю обратную связь.

3.3 Оптимизация технологии производства

Традиционное календарное планирование обычно стремится к максимизации загрузки оборудования. Считается, что при этом сводятся к минимуму затраты и, посредством планирования фиксированной длительности цикла и наиболее экономичного размера партии, при помощи запасов обеспечивается непрерывная работа оборудования.

Оптимизация технологии производства, ОТП (optimized production technology, OPT), -- это патентованная система календарного планирования, основанная на принципе, что максимизация производительности, а следовательно и дохода, является наиболее корректным способом максимизации прибыли. Традиционный способ максимизации загрузки хотя и сокращает расходы, но не обязательно ведет к доходам. По сути, ОТП представляет собой дальнейшую разработку известного принципа расшивки узких мест, о котором мы рассказали ранее. Философия нового подхода, однако, простирается гораздо дальше, охватывая не просто загрузку, а потоки и баланс, поэтому его внедрение требует существенного пересмотра принципов управления и контроля. Например, традиционные системы калькуляции себестоимости, в которых общие издержки производства соотносятся с объемами выпуска, стимулируют максимальную загрузку оборудования, потому что это снижает себестоимость единицы продукции. В системе ОТП такой подход неприемлем.

Следующее отличие заключается в способе определения размера партии деталей. В традиционных методах учитываются все потери времени на наладку оборудования или, чаще, потери времени на самой длительной наладочной операции в техпроцессе. В ОТП считается, что время тратится впустую только в «узких местах», поскольку на других стадиях имеются избыточные мощности. По этой причине размеры партий рассчитываются с учетом затрат на наладку именно узких мест. Но поскольку такой размер партий может быть недостаточно эффективен для остальных операций, движение заготовок обычно зависит от размеров передаточных партий, размер которых, определяемый спросом и графиком производства, обычно меньше. Как следствие, партия уже не проходит через весь техпроцесс как единое целое, и после «узких мест» создаются запасы незавершенной продукции. календарный планирование производство

ОТП -- это всеобъемлющая компьютерная система календарного планирования и загрузки оборудования, работа которой сконцентрирована вокруг узких мест производственного процесса. В ее основе лежит алгоритм, разработанный Эльяху Голдраттом, позволяющий наиболее оптимально загрузить данные участки. Сопровождающее систему программное обеспечение рассчитывает основной производственный план, размеры запасов и закупки практически так же, как это делается в ПМО.

Заключение

В этой главе мы рассказали о принципах работы систем календарного планирования производства. Сложность календарного планирования связана с большим количеством вариантов графиков работы. Решению этой проблемы способствуют разделение планирования и загрузки оборудования, планирование наиболее трудоемких партий в первую очередь, применение приоритетов и использование алгоритма Джонсона. Ни один метод не дает оптимального решения, равно как и не является универсальным для всех типов производств.

В календарном планировании спрос на материалы обычно считается независимым, поскольку при этом система получается гораздо более простой. Там, где такое допущение неприемлемо, для планирования заказов на закупаемые материалы и комплектующие может применяться система ПМО. Теоретически это ведет к устранению запасов, на практике запасы все же создаются, и отслеживать их нужно с более высокой точностью. Недостатки ПМО заключаются в высокой стоимости компьютерной техники, потребности в точности данных, а также в том, что система основывается на основном плане производства, который может быть не привязан к имеющимся производственным мощностям.

Последняя проблема решается в системе ПМО II, в которой введена стадия чернового планирования мощностей. В свою очередь, это требует еще более сложных компьютерных систем и повышенной точности данных.

В ОГЛменяется главный приоритет календарного планирования: на место максимизации загрузки встает повышение объемов выпуска. Эта цель достигается за счет обнаружения узких мест в технологическом процессе и оптимизации графиков их работы. Данная система является не менее дорогостоящей и технологичной, как и указанные выше.

Простейшие системы наиболее подходят для тех производств, где не применяются сложные компьютерные системы и/или учет недостаточно точен. Перед тем как внедрять ПМО, ПМО Я или ОТП, необходимо разработать жесткие процедуры составления точных отчетов, особенно это касается учета запасов.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что ПМО наилучшим образом подходит для организаций, в которых основной производственный план хорошо согласован с имеющимися мощностями, иначе необходимо использовать систему ПМО II. На тех производствах, что характеризуются «узкими местами», ОТП составит ПМО Я достойную альтернативу.

В этой главе мы показали, что календарное планирование является сложным процессом, и описали ряд высокотехнологичных подходов к управлению им. Следующая глава будет посвящена более простому и более прагматичному методу «точно-вовремя».

Случай из практики: Electronic Components Ltd. Ill

На основе данных о компании Electronic Components Ltd. из главы 7 определите относительные преимущества и недостатки традиционного календарного планирования и ПМО.

Список использованной литературы

Бухало С.М. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия, 2-е изд., Киев: Высшая школа, 1989.

Гончаров В.Н. и др. Оперативное управление производством. М.: Экономика, 1987 г.

Гэлловэй Л. Операционный менеджмент, Питер, 2001. Л.

Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник. - СПб: Специальная Литература, 1998.

Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. М.,1998.

Организация, планирование и управление производством. / Б.Н.Родионов и др. М.:Машиностроение, 1989.

Производственный менеджмент.Учебник для вузов -М.:Бизнес шк."Интел-Синтез", 2000.

Производственный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. проф. Ильенковой С. Д. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Производственный менеджмент. Учебник.Гриф МО.3-е изд. Дашков и К, 2002.

Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем.- М.: Мысль, 1978.

Приложение

Таблица 1. Нормы времени на соответствующие операции.

	А	В	С
Смешивание	10	13	13
Опрессовка	28	33	30
Обработка	17	14	21
Упаковка	8	7	10

Таблица 2. Трудоемкость изготовления десяти партий деталей

Партия	Стадия А	Стадия В
1	20	13
2	23	22
3	11	18
4	23	13
5	23	11
6	18	15
7	21	17
8	14	23
9	12	28
10	16	17

Таблица 3. Партии деталей, упорядоченные по возрастанию длительности одной операции

Партия	Стадия А	Стадия В
3	11	18
5	23	11
9	12	28
1	20	13
4	23	13
8	14	23
6	18	15
10	16	17
7	21	17
2	23	22

Таблица 4. Структурная диаграмма портативного радиоприемника

Уровень	Описание
0				Радиоприемник
	1			Задняя крышка
		2		Передняя панель
		2		Шкала
	1			Задняя крышка
		2		Задняя панель
		2		Ручка
	1			Сборка тюнера
		2		Антенна
		2		Переключатели(3)
		2		Монтажная плата тюнера
			3	Блок управления тюнером
			3	Компоненты тюнера
	1			Динамик
	1			Сборка усилителя
	1			Источник питания

Размещено на Allbest.ru

...