Анализ основных причин сокращений в компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В связи с развитием финансового кризиса в мире и в России, в нашем государстве началось массовое сокращение персонала. Эта тенденция коснулась почти всех отраслей в той или иной мере. По данным заявления В. Путина, переданным «Прайм-Тасс» на сегодняшний день в Российской Федерации более 7,5 тыс организаций в России заявили о намерении сократить персонал, 207 тыс работников переведены на неполный рабочий день.

Ранее 2 декабря этого года Министерство здравоохранения и социального развития РФ сообщило во вторник о планах более чем 5 тысяч организаций по сокращению персонала, отметив начавшийся с 6 ноября рост безработицы в России.

«По состоянию на 26 ноября 2008 года от региональных служб занятости получена информация о планируемом высвобождении работников из 5 тысяч 233 организаций», - говорится в сообщении министерства.

Изменения на рынках труда наблюдаются в отдельных субъектах Российской Федерации. Об этом свидетельствует начавшийся с 6 ноября 2008 года рост численности безработных граждан, зарегистрированных в органах службы занятости.

«За последнюю неделю ноября наиболее значительные увольнения в связи с ликвидацией организаций либо сокращением численности или штата работников произошли в Пермском крае, Свердловской, Челябинской, Белгородской, Владимирской, Воронежской, Нижегородской, Саратовской, Курганской, Новосибирской областях, Алтайском и Забайкальском краях», - отмечается в пресс-релизе.

По данным мониторинга, с начала октября 2008 года численность уволенных работников достигла 26,6 тысячи человек. Как минимум 11% крупных компаний, работающих в России, в августе-октябре 2008 года сократили персонал, выяснила компания «Ernst & Young», в ближайшие полгода сокращения планируют уже 34% компаний, пишет газета «Ведомости» со ссылкой на результаты опроса, проведенного компанией.

Данные предоставили 113 компаний, которые эксперты считают наиболее устойчивыми российскими работодателями, цитирует газета старшего менеджера Ernst & Young Екатерины Уховой. Численность персонала большинства из них превышает 2 тысячи человек.

В сложившейся ситуации руководители компаний столкнулись со сложной задачей, провести сокращения безболезненно для компании или же заменить эту радикальную меру.

1. Анализ ситуации в организации

Наша компания ООО «Веста» занимается производством и продажей нижнего белья и верхнего трикотажа торговой марки «Vis-a-vis». Она является ответвлением компании «Vis-a-vis», специализирующейся на реализации белья крупными оптовыми партиями. В организации ООО «Веста» работают 3 отдела продаж, в среднем по 7-8 человек, возглавляемых начальниками отделов. Также в ее структуру входят отдел бухгалтерии из 4 человек, отдел планирования из 2 человек, отдел логистики тоже включающий 2 сотрудников, 1 системный администратор, секретарь. Руководство осуществляют генеральный директор и его заместитель.

Товары распространяются в Москве в фирменных магазинах Москвы, сети магазинов в больших городах России. Также через сеть Интернет, где располагается сайт компании, происходит демонстрация товаров марки «Vis-a-vis» и контактных е-мейла и номера телефона компании ООО «Веста».

Из-за сокращения объемов продаж и частичного падения спроса на продукцию компании пришлось сократить несколько штатных единиц. При этом руководство колеблется между увольнениями и мягкими мерами: снижение затрат на HR-программы, приостановка программ обучения, замораживание роста заработных плат, снижение объема и количества льгот в социальном пакете.

Основными причинами сокращений в компании стали:

- кризис экономики в целом:

- падение продаж в отрасли;

- необходимость сокращения издержек (в том числе на содержание персонала);

Произошло не только сокращение штата в отделах продаж и бухгалтерии, но и перераспределение обязанностей между оставшимися сотрудниками. С одной стороны это позволило сократить издержки и оптимизировать структуру ООО «Веста», но с другой на первом этапе привело к замедлению процесса работы в компании, вызвало задержку обработки заказов. Поэтому при возникновении подобной проблемы был проведен анализ ее причин. С одной стороны была предложена методика кадрового ядра Гусев К.А. Связи с общественностью в экономики.- М.: Юнити, 2004. - 260 с., то есть сохранения наиболее квалифицированных и полезных сотрудников, с другой стороны - методика непрерывного совершенствования компания, включающая увольнение тех, кто имеет опыт, но не может приспособиться к изменениям. Был выбран первый вариант: дальнейшие сокращения касались кадровой периферии, людей без опыта работы. сокращение рабочий неудовлетворенность сотрудник

2. Возможные пути улучшения ситуации в компании при сокращении персонала

Для того, чтобы избежать ухудшения работы компании, помимо сокращений необходимо провести и реструктуризацию компании. По сути сокращения персонала - это уже первый этап на пути к реструктуризации. Для оптимизации работы ООО «Веста» в первую очередь необходимо реформировать систему управлению, применяя индикативный метод. Данный метод включает изменение критериев результативности персонала. Например, внедрение молодики управления по целям МВО - «Management by Objectives».

Управление по целям -- это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов».

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

- Specific -- специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

- Measurable -- измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

- Achievable -- достижимые, реалистичные;

- Result-oriented -- ориентированные на результат, не на усилия;

- Time-based -- устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И на этом основании можно судить о реальной результативности работников, то есть выбирать кандидатов для последующего сокращения и мотивировать более успешных сотрудников.

Например, в начале месяца перед работниками отделов продаж ставятся задания: увеличить объем продаж на определенное количество единиц, уменьшить число отказов клиентам до определенного числа, сдача ежедневной отчетности. Вильямс Бриджес. Управление компанией в период структурных изменений. - М.: Вильямс, 2007. - 280 с.

Перед каждым из сотрудников ставятся задания, которых он должен достичь. Его деятельность оценивается по конкретным результатам, например по объемам продаж или обработанных заказов. Ответственность не ложится только на плечи начальника отдела, а распределяется среди всех работников, что может позволить безболезненно сохранить нескольких менеджеров, объединив отделы под началом одного человека. Хлебников Д. Реструктуризация компании: подходы и опасности//Генеральный директор, №9, 2007.

Важно, чтобы сотрудники не предавали большого значения оценки своего труда, а стремились лишь к эффективной работе, качественному выполнению обязанностей и адаптации к условиям рынка.

По результатам каждого отчетного периода необходимо проводить анализ. Один из параметров -- это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей. К примеру, зачем организации сотрудник, который выполняет поставленные цели меньше чем на 50%? Конечно, не стоит сокращать работников после первого периода. Возможно, надо будет поменять вес цели, если результат достигнут (к примеру, сотрудники достаточно быстро привыкнут к ежедневной отчетности). Возможно, вскроются некоторые недочеты в коммуникациях и появятся новые локальные цели. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - Спб, Питер, 2002. - 256 с.

К тому же увеличивается мотивация персонала, цели компании становятся целями работников (приложение), а, значит, сглаживаются негативные эффекты от сокращения штата, рабочий процесс становится динамичным, сокращаются издержки. Потенциал сотрудников применяется в полной мере, мобилизуются их способность к переменам, максимально используется опыт. Кондратьев О. Мотивация персонала: нет мотива - нет работы. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 216 с.

На деле часто возникают проблемы с неудовлетворенностью сотрудников, подпадающих под сокращение: они считают решение руководства об их сокращении несправедливым и могут даже обратиться в суд. Конечно, если с юридической точки зрения сокращения было оформлено правильно, то им вряд ли удастся выиграть, но это может негативно повлиять на имидж компании. Сокращаемым сотрудникам, во избежание их недовольства и подачи в суд лучше выплатить небольшую компенсацию, например в размере заработной платы за несколько месяцев и записать в трудовую книжку ту формулировку, которая бы устраивала обе стороны, например, «по собственному желанию». Смирнова Ирина. Сокращение или учитесь слушать своих сотрудников//Кадровый менеджмент №7 от 24.07.2006 года.

Возможно, связавшись с партнерами, поискать новые рабочие места для уволенных сотрудников. Если работодателя удастся убедить в том, что эти работы трудолюбивы, хотя и имеют меньше опыта, то сокращение с последующим трудоустройством станет лучшим вариантом улаживания конфликтов. Это, так называемый, аутплейсмент - практическая помощь кандидату в поиске нового места работы, подготовка к предстоящим собеседованиям, консультирование о состоянии рынка труда и реальная оценка шансов конкретного кандидата. В пакет услуг входят консультация психолога, оценка профессиональных знаний и навыков, подготовка индивидуальных планов по поиску работы, обеспечение консультационной поддержки в режиме on-line, составление профессионального резюме.

Вывод

Финансовый кризис в России сказался падением объема продаж и спадом во многих отраслях, что вызвало необходимость сокращения персонала. При этом сокращение хотя и экономить средства компании, но может иметь и негативные последствия, если уволены продуктивные сотрудники. Во избежание этого менеджерам компаний можно порекомендовать несколько правил:

Проводить сокращение одновременно с реструктуризацией компании.

Использовать индикативные метода, систем управления, позволяющие определить результативность каждого сотрудника.

Распределять ответственность между сотрудниками равномерно, чтобы каждый имел свои цели и задачи.

Придерживаться всех юридических норм сокращения сотрудников.

Сокращать только тех, чья результативность ниже среднего.

Стараться удовлетворить требования увольняемых, или по возможности трудоустроить их по профилю.

Стараться избегать сокращения кадров и прибегать к этой радикальной мере только в случае крайней необходимости.

Иногда себя может оправдать простое сокращение рабочего времени или перевод работника на другую должность.

Список источников литературы

1. Гусев К.А. Связи с общественностью в экономики.- М.: Юнити, 2004. - 260 с.

2. Вильямс Бриджес. Управление компанией в период структурных изменений. - М.: Вильямс, 2007. - 280 с.

3. Хлебников Д. Реструктуризация компании: подходы и опасности//Генеральный директор, №9, 2007.

4. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - Спб, Питер, 2002. - 256 с.

5. Кондратьев О. Мотивация персонала: нет мотива - нет работы. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 216 с.

6. Смирнова Ирина. Сокращение или учитесь слушать своих сотрудников//Кадровый менеджмент №7 от 24.07.2006 года.

7. Сергей Беляев. Аутплейсмент «безболезненное» увольнение//Экономические известия, №3, 2007.

Приложение

Мотивация персонала по целям

Размещено на Allbest.ru