Главная
Коллекция "Revolution"
Менеджмент и трудовые отношения
Психология принятия управленческих решений
Психология принятия управленческих решений
Психологическая особенность индивидуальных и групповых форм принятия управленческих решений. Основные приемы и правила поведения в процессе принятия постановления. Стилевые различия в выработке заключений. Личностные профили организационных решений.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.05.2019 |
| Размер файла | 43,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Тема: Психология принятия управленческих решений
Содержание
Введение
1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений
2. Психологическая особенность индивидуальных и групповых форм принятия управленческих решений
2.1 Индивидуальные формы принятия управленческих решений
2.2 Групповой выбор принятия управленческих решений
3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
4. Феноменология принятия управленческих решений
5. Приемы и правила поведения в процессе принятия решений
5.1 Стилевые различия в выработке решений
5.2 Личностные профили решений
6. Психология организации исполнения управленческих решений
Заключение
Список литературы
Введение
Принятие решений, так же как и обмен, информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.
Быть может неумение старых управленцев решать задачи с помощью психологических хитростей - и есть наша главная проблема: проблема не только этой курсовой работы, но и всего общества в целом. Кроме того, нельзя постоянно пенять на босса: каждый сотрудник каждого экономического субъекта должен обладать небольшими навыками менеджера и психолога. Я считаю, что менеджмент - есть не только управление, но и умение быть управляемым.
Принятие управленческих решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами. Принимая во внимание большое значение этого вида деятельности, можно было бы предположить, что в существующей литературе по этому вопросу должно быть полное согласие в том, что касается определения характеристик и параметров управленческого решения. Однако дело обстоит совсем по-другому. Большинство работ по различным аспектам управленческого решения были написаны вне деловых организаций или касались лиц, которые не являлись лицами, принимающими практические управленческие решения. Такой неорганизованный подход приводит к общему непониманию сущности управленческого решения. Более конкретно можно сказать, что не существует общепринятого понимания того, что представляют собой управленческие решения, кто их принимает, и где они осуществляются.
1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений
Управленческое решение определяется как «момент в постоянно текущем процессе оценки различных возможностей для достижения определенной цели. При этом имеющиеся ожидания, касающиеся одного какого-либо конкретного образа действий, заставляют человека, принимающего решение, выбрать именно данный образ действий, который, по его мнению, предоставляет ему наилучшие возможности для достижения цели»
От правильно принятого управленческого решения может зависеть не только дальнейшая деятельность организации, но и социальная, психологическая обстановка и состояние каждого члена организации.
Принятие решения является в основном прерогативой руководителя и связано с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, приказа, деловой беседы, инструкции и т.д. Решение - это обычно выбор альтернативы.
Процессы принятия управленческих решений наиболее полно отражают психологические аспекты совместной деятельности. Как известно, в общей теории решений выделяются два основных их типа - индивидуальные и совместные (групповые) решения. Характерной особенностью управленческой деятельности является необходимость одновременной, как бы синхронной проработки нескольких решений. То есть, процесс принятия решения является интегральным и обладает психологическими характеристиками, присущими человеку.
Можно выделить следующие необходимые для принятия решения характеристики:
1. Процессы принятия управленческих решений являются комплексными, синтетическими, в них включены все виды психических процессов (когнитивных - ощущения, восприятия, представления, внимании, воображения и т.д.; эмоциональных, волевых, мотивационных). Лишь на основе такого синтеза оказывается возможной выработка и принятие управленческого решения.
2. В процессах принятия управленческих решений сохраняется и исходно регулятивная направленность. То есть любое решение принимается для того, чтобы оно было реализовано, чтобы на его основе были организованы те или иные действия. Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, на создание и поддержание постоянно идущих процессов, а также на прекращение какой-либо деятельности.
3. Процесс принятия управленческих решений как интегральный процесс, так как образован набором определенных компонентов. Ими выступают:
— информационная основа,
— правила,
— критерии,
— альтернативы,
— способы,
— гипотезы.
4. Одной из особенностей является наличие у процессов принятия управленческих решений определенной последовательности этапов в принятии решения
— проблема,
— цель,
— альтернатива,
— решение.
Процессы принятия управленческих решений могут быть как индивидуального характера, так и группового. Но в любом случае управленческое решение - это, прежде всего результат творческого труда и всегда носит общественный характер, даже если руководитель самостоятельно разрабатывает решение, то коллективный интеллект явно или неявно влияет на этот процесс.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Управленческое решение обычно принимается для решения конкретной проблемы.
Комплексные проблемы следует формализовать, то есть количественно определить разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.
Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определить важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.
Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются применение научных подходов и принципов. Обычно при принятии любого управленческого решения в различной степени присутствуют три момента:
? интуиция,
? суждение,
? рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует как бы «шестое чувство», озарение. Интуиция обычно обостряется с приобретением опыта, однако ориентироваться на нее очень опасно: шансы на правильный выбор решения статистики не очень высоки.
Решение, основанное на суждении, во многом сходны с интуитивными, но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя этот опыт, опираясь, а здравый смысл с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается очень редко, поэтому такой способ принятия решения не очень надежен, хотя он подкупает быстротой и дешевизной.
Рациональное решение не зависит от прошлого, оно обосновывается аналитически с использованием методов экономического анализа, оптимизации. Оно проходит несколько стадий:
? диагностика,
? выявление,
? оценка альтернатив,
? окончательный выбор.
Набор решений характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с гибким мышлением, а также диапазоном нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации. Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы.
Управленческое решение - это следствие взаимодействия сотрудников организации. Сотрудников, «персонал» в теории классического менеджмента принято рассматривать как один из ресурсов предприятия. Однако в реальной жизни организации все мы имеем дело не с абстрактными «функциональными единицами» - официальными лицами, не с «ресурсом», а с живыми людьми, на решения которых не могут не влиять их (субъективные) симпатии, эмоции, амбиции, настроения. Поэтому любая модель принятия решений должна учитывать влияние психики субъектов, принимающих решения в организации.
2. Психологическая особенность индивидуальных и групповых форм принятия управленческих решений
Существует два типа управленческих решений. Первые решения имеют максимально выраженную индивидуальную форму реализации, осуществляются руководителем без непосредственного взаимодействия с другими членами организации. Другие решения носят ярко выраженный коллегиальный характер и осуществляются по типу групповых, но при сохранении параметра иерархичности. Общая процессуальная характеристика управленческих решений включает два основных плана. Во-первых, в плане описания последовательно основных этапов индивидуального выбора, во-вторых, в плане основных этапов группового выбора.
2.1 Индивидуальные формы принятия управленческих решений
Организация индивидуального выбора включает следующий цикл принятия решения.
Фиксация и осознание проблемы..
Во-первых, это распознавание, различение ситуации, требующей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуации, «требующие вмешательства», - важное профессиональное качество руководителя.
Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности ситуации, т.е. выделение тех ее параметров, которые порождают возникшую проблему как таковую.
В-третьих, это постановка цели выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, решается вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенности и пытаться выйти из нее или же уклониться от активного выбора.
В-четвертых, это соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации, в результате чего ситуация фиксируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, субъективно предстает как задача выбора.
Формулировка субъективного представления о задаче принятия решения.
После фиксации и осознании проблемной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект строит своеобразную ее модель. Она включает:
? основные параметры ситуации;
? главные ее информационные особенности;
? условия и ограничения, заложенные в ней;
? возможности и допустимые для ее разрешения средства.
То, какой будет эта модель, как видит ее субъект проблему, как он ее понимает, - во многом определяет и то, как он ее будет решать и насколько эффективно он справится с этим.
Формирование исходного множества альтернатив.
На данном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейшему рассмотрению.
Формирование критерия (критериев) элиминации исходного множества
альтернатив.
Происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Она включает сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации.
Оценка полезности исходов альтернатив.
Отобранные альтернативы подвергаются всестороннему анализу с точки зрения субъективной полезности тех исходов, к которым они могут привести. Данный этап обозначается еще и как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной целью являются определение именно той альтернативы, которая обладает максимально субъективной полезностью.
Выбор оптимальной альтернативы.
Это ключевой этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно выбор одной из множества альтернатив. Принимается решение о конкретном направлении действий по выходу из ситуации.
Реализация решения.
Совокупность исполнительских действий направленных на осуществление выбранной альтернативы.
Оценка результатов реализации решения.
Определение того, достигнута цель решения на основе выбранной альтернативы или нет.
Коррекция решения.
Уточнение и своеобразная «доводка» решения до требуемых параметров.
2.2 Групповой выбор принятия управленческих решений
Необходимость перехода от индивидуального к групповым методам диктуется возрастанием социальной роли человека, его гражданской зрелости. Преимущество группового принятия решения заключается в следующем:
? в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;
? в более быстром и гладком воплощении принятых решений в практическую деятельность;
? в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;
? в росте самосознании, в самоутверждении членов коллектива;
? в возможности оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.
Групповая форма принятия решений позволяет участникам организации почувствовать себя включенными в процесс принятия решения. Групповая дискуссия позволяет сопоставить противоположные позиции и тем самым помочь ее участникам увидеть разные стороны проблемы. Если решение инициировано группой, поддержано присутствующими, его значение возрастает, и оно превращается в групповую норму.
3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
Сложность управленческих решений обусловливает то, что их характеристику дают посредством опоры одновременно на несколько основных типов структур. Взятые в комплексе они могут достаточно полно охарактеризовать строение управленческих решений. Выделяется три таких типа;
? формальная,
? уровневая,
? операциональная структура процесса принятия управленческих решений.
Формальная структура процессов принятия управленческих решений.
Это, во-первых, определение структуры какого-либо объекта, процесса его компонентного состава; во-вторых, установление взаимосвязей между компонентами. Уровневая структура процессов принятия управленческих решений. Основные формы управленческих решений должны рассматриваться как различные уровни организации процессов их выработки. Принято выделять пять основных уровней организации управленческих решений - автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный.
Эти формы процессов принятия управленческих решений различаются по ряду важных психологических параметров:
? по соотношению иерархического и координационного принципов в их подготовке и принятии;
? по объему реализующего их «субъективного базиса», т.е. по количеству и составу их участников;
? по значимости и частоте включения в управленческую деятельность;
? по процедурной организации и функциональной направленности;
? по мере адекватности объективным управленческим ситуациям, в которых они имеют место;
? по степени жесткости, регламентированности и по степени полноты опоры на институциальные средства формальной структуры организации;
? по функциональной роли в них механизмов индивидуального и группового - коллегиального выбора;
? по степени сохранения членами группы, как рядовыми, так и руководителями, статуса их реального группового членства.
Поведение руководителя связано со многими психологическими особенностями в процессе управленческой деятельности. Среди них:
? групповой характер существенной части решений, создающий благоприятную почву для «перекладывания» решений на других лиц.;
? высокая степень ответственности, являющаяся мощным стимулом избежать решения;
? расплывчатость статуса руководителя как причина ухода от «трудных» решений;
? нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективности управленческой деятельности;
? слабая и неоднозначная регламентированность со стороны нормативных предписаний;
? высокая степень неопределенности деятельности вообще и управленческой, в частности;
Все уровни реализуются через использование отдельных стратегий и предполагают осуществление соответствующих действий и операций. Характеристика операционного состава управленческих решений распределяется по общему циклу выработки решения - начиная от его первого этапа до его последних этапов. Тем самым их совокупность предстает как временная структура операций по выработке, принятию и реализации управленческих решений.
4. Феноменология принятия управленческих решений
Понятием феноменологии обозначается вся совокупность внешне представленных поведенческих явлений закономерностей, имеющих место в ходе выработки и принятия управленческих решений. Описание феноменологии процессов принятия управленческих решений является, поэтому важным звеном их психологической характеристики.
В общей феноменологии процессов принятия управленческих решений различают четыре основных группы явления:
· феномены, характеризующие процессы принятия управленческих решений в плане их принадлежности к индивидуальному выбору;
· феномены, возникающие в процессах принятия управленческих решений вследствие их коллегиального - группового характера;
· специфические феномены управленческих решений;
· общие феномены социально-психологического плана, появляющиеся в процессах принятия управленческих решений.
То есть, принятие управленческих решений зависит от человека, группы.
Многие феномены получили название своих авторов. Феномен Фишхоффа - это эффект «обратного мышления», в данном случае люди считают, что в прошлом им наиболее правдоподобным казалось то, что позднее в действительности произошло. Психологической причиной существования данного феномена является уверенность человека в своих способностях прогнозировать будущее (мудрый и прозорливый человек).
Феномен «позитивного сдвига риска» (Р.Стоунер). В данном случае утверждается и обосновывается большой риск групповых решений по сравнению с индивидуальным. Любой член группы желает, чтобы его оценка другими была, возможно, более высокой. Поэтому именно в группе он начинает проявлять рискованное поведение в большей мере.
«Феномен Grouptbink» принадлежит Д. Янису. Содержание этого феномена описывается следующими «симптомами»:
1) иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами группы, отсюда тяга к излишнему риску.
2) коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению.
3) безусловная вера в исповедуемые группой принципы поведения.
4) стереотипный взгляд на соперников как на людей, обладающих слишком многими негативными чертами.
5) открытое давление на членов группы, выдвигающих аргументы против групповых стереотипов.
6) самоцензура членов группы.
7) Иллюзия единодушия относительно оценок и мнений, согласующихся с точки зрения большинства.
8) появление самозваных хранителей «группового духа».
Феномен «выученного диссонанса». Он приводит к возникновению недооценки правомерности и значимости аргументов других членов группы. Для групповых решений имеет место «эффект объема». Суть его в том, что слишком большие группы характеризуются меньшей эффективностью в принятии решений, чем в группах оптимального размера (4-8 человек). При групповых решениях установлен и «эффект состава», когда на принятии решения сказывается однородность или разнородность группы по определенным признакам: полу, возрасту, образованию, стажу работы. Квалификации и т.д.
В группе присутствует также феномен избегания лидерства в решении, когда лидер стремится переложить свои лидерские функции на других членов группы. Есть также феномен «ложного согласия», когда некомпетентность, слабая информированность, слабость личной позиции и т.д. прикрываются соглашательством. Феноменология при принятии управленческих решений активно использует различного рода конфликтные ситуации. психологический управленческий поведение организационный
В заключении феноменологической характеристике процессов принятия управленческих решений необходимо учитывать следующие два главных обстоятельства:
· во-первых, все феномены тесно взаимосвязаны друг с другом и могут изменять смысл принимаемых решений и их направленность;
· во-вторых, все эти явления необходимо понимать как реальные и сильные механизмы решений.
5. Приемы и правила поведения в процессе принятия решений
Есть такая закономерность: чем более сложным является тот или иной психический процесс, тем большими индивидуальными различиями он характеризуется. Процессы принятия управленческих решений, являясь предельно сложными и комплексными, характеризуются очень большой индивидуальной вариантностью. На процессы принятия управленческих решений оказывают существенное влияние как объективные, так и субъективные факторы. Всю совокупность субъективных факторов принято разделять на три основные категории:
· постоянные,
· общие,
· индивидуальные.
К постоянным относятся наиболее типичные, фундаментальные особенности психической организации субъекта. Это прежде всего отклонения от рациональности в выборе, стремление к согласованности и непротиворечивости самого процесса переработки информации, своеобразный принцип функционирования психики (например, начальник всегда прав, приходишь к нему со своим мнением, а уходишь с его и т.д.)
К общим характеристикам относятся присущие всем людям ограничения их индивидуальных возможностей, ограничение памяти. Поэтому реально субъект при принятии решения очень редко рассматривает более 4-5 альтернатив.
К индивидуальным характеристикам относятся различия в мере и форме представления общих закономерностей. Например, для людей характерна ограниченная скорость переработки информации, но величина этих ограничений является индивидуальной. Следовательно, эти различия, как и другие, также будут сказываться на процессах принятия решения. Особенно сильно влияют на принятие решения личностные, индивидуально-специфические качества.
Однако, влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решения в значительно меньшей степени сказывается на результативных параметрах решений и в значительно большей - на процессуальных их характеристиках, в значительно большей мере индивидуальные свойства влияют на то, каким способом субъект предпочитает вырабатывать решения. Например, качество интернальность-экстернальность практически не проявляется в результативной стороне принятия решения, а лишь - в способах, в стратегиях, т.е. в содержании процесса его выработки. Показано, что интерналы генерируют значительно больше альтернатив, а их содержание более реалистично. Они тратят больше времени на подготовку решения, более доверяют своим аргументам, чем информации извне. Процесс принятия решения у них более развернут, они хуже решают «шансовые», т.е. неопределенные, задачи и лучше - детерминистские, четко определенные; у них в большей степени выражен процесс текущего контроля за ходом решения.
5.1 Стилевые различия в выработке решений
Психологические данные раскрывают существование основных стилевых различий в выработке решений.
Инертные решения. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточнению. Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается сомнению. Процессы генерализации альтернатив и гипотез слабо выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны.
Осторожные решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой информации. Однако в меньшей степени отличаются новизной и оригинальностью, в то же время для них характерна достаточно высокая продуктивность генерации альтернатив.
Уравновешенные решения. Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако этап контроля альтернатив также отчетливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет выработать наиболее надежные решения.
Рискованные решения. Человек легче т быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем реализует их «взвешивание» - контроль за ними, критическую их оценку, к чему он не склонен, и потому полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Акцент при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитивных сторонах. На возможном в случае их принятия «выигрыше», а не на их недостатках. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантированно (надежно), но на меньшем уровне достижений.
Импульсивные решения. Для них характерна излишняя категоричность оценок и утверждений. Эти решения недостаточно обоснованы и обычно принимаются с наскока, рывками. Они наиболее рискованны и наименее эффективны, часто приводят к необратимым последствиям. Эти решения характерны для людей со слабой рефлексивностью, низким метакогнитивным контролем, высокой самооценкой. Тенденции к их принятии усиливается под влиянием эмоциональных факторов.
5.2 Личностные профили решений
На выбор управленческих решений влияет поведение руководителя, которое складывается из индивидуально-психологических особенностей его личности (темперамент, характер, жизненный опыт и его ценностные ориентации). Управленческая деятельность включает восемь основных личностных профилей решений.
Мотивационно-пассивный профиль характеризуется сочетанием следующих особенностей:
· слабая профессиональная компетентность руководителя;
· отсутствие у него долгосрочных программ деятельности или их «рыхлость»;
· стремление не вникать в суть дела и перепоручит задания другим;
· выраженность попустительских элементов в общем стиле управления;
· слабая мотивационная заинтересованность в достижении высоких результатов.
В относительно простых ситуациях слабости этого профиля еще могут компенсироваться эффективной деятельностью исполнителей, но при усложнении условий он отчетливо обнаруживает свои негативные черты.
Профиль «имитации бурной деятельности». Характеризуется формально высокой активностью, мало соотнесенной с реальными проблемами, возникающими в процессе руководства. Слабая профессиональная компетентность компенсируется указаниями общего, неконкретного, в ряде случаев - и неадекватного характера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю, «понуканию» подсиненных. Оценочные суждения часто личностно ориентированы и не носят профессионального характера. Этот профиль характеризует руководителя, в большей мере ориентированного не на интересы руководимой им группы, а на требования вышестоящих инстанций.
Профиль «общего руководства». Данный профиль типичен для руководителей, ориентированных на «дело». Однако эта ориентация весьма специфична. Она не подкрепляется умением организовать конкретное исполнение решений, а ограничивается регулировкой заданий, настойчивым побуждением к их исполнению, давлением на подчиненных, активным контролем.
Фрустрационный профиль характеризуется тем, что на первых этапах решения имеет место высокая интеллектуальная активность, искренне стремление детально вникнуть в сущность дела, в суть проблемы. Однако в сочетании с недостаточной компетентностью все это сталкивается с неопределимыми трудностями, в результате чего руководитель может переходить в состояние, фрустрации. Она обуславливает либо отказ от решения проблемы и перекладывание ее на исполнителей (в лучшем случае), либо приводит к эмоциональной деструкции деятельности, к возникновению высокой негативной напряженности, также стимулирует развитие конфликтов по вертикали «руководитель - подчиненные». Данный профиль является противопоказанием к управленческой деятельности.
Профиль «напряженного безуспешного поиска до конца» характерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с ограниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом, а также имеющих высокую самооценку, самомнение.
Профиль формально правильного, но нерационального решения. Такие руководители не ищут наиболее рационального способа, кратчайшего пути к достижению цели. Однажды напав на более или менее правильный след, они идут по нему, настойчиво приближаясь к цели, хотя и медленно, но верно. Такой профиль надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высоких управленческих результатов, малоадекватен по отношению к инновационным и нестандартным проблемам.
Эвристический профиль в сочетании с недостаточно развитыми организаторскими способностями прямо противоположен предыдущему. Если для него была характерна недостаточная оригинальность мышления в сочетании с четкостью руководства и жесткостью контроля, то здесь, наоборот, высокие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми организаторскими способностями. Руководитель такого профиля легче и быстрее сам найдет оригинальное решение, нежели будет способен организовать для этого других, мобилизовать их на решение проблемы, а затем обеспечить его реализацию и контроль за ним.
Эвристически-организаторский профиль - это своего рода идеал, который, однако, очень редко встречается на практике. Руководитель такого профиля в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь. Он характеризуется высокого интеллектуального потенциала и развитых общеорганизационных способностей, может гибко перестраивать тактику поиска решений в зависимости от изменения внешних условий.
Практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. К личным характеристикам относятся: воля, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, реакция, рискованность, параметры мышления. В свою очередь для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость.
Важным психологическим фактором при принятии управленческих решений является авторитет руководителя, что позволяет оперативно реализовывать решения, как по горизонтали, так и по вертикали.
6. Психология организации исполнения управленческих решений
Исполнительский замысел руководителя, после принятия решения, начинает свое воплощение в жизнь и конкретные дела с уяснения его исполнителями, с повышения их психологической готовности к действиям. От того, насколько полно и правильно удается руководителю передать свой замысел исполнителям, насколько глубоко он будет отражен в их сознании, зависит его дальнейшее исполнение. Этот процесс протекает успешно при решении руководителем трех психологических задач:
· побуждения исполнителей к активному уяснению задания, условий и способов его выполнения,
· формирования образа исполнительских действий у подчиненных,
· проверки наличия у подчиненных необходимых для выполнения задания знаний, умений, а также их совершенствование.
Доведение заданий протекает успешно, когда оно становится взаимодействием: активным и правильным разъяснением задания руководителем и стремлением к его уяснению исполнителем. Понимая это, опытные руководители побуждают подчиненного к активному уяснению задания, стремятся вызвать у него внимание и интерес, стремление к серьезному и глубокому его уяснению. Образно говорят, что "информация усваивается лучше, если она поглощается с аппетитом". Побуждение к активному усвоению задачи позволяет так же начать процесс мобилизации исполнителей.
Доведение задания протекает в процессе общения. Поэтому необходимо установление психологического контакта, взаимного понимания и использование эффективных приемов. Более благоприятные психологические условия создаются при непосредственном контакте. Доведение задания с использованием технических средств и почты в известной степени обезличивается и что-то теряет в психологическом воздействии. Еще большие упущения могут возникать при доведении заданий через третьих лиц и этого необходимо избегать.
Руководитель может применять различные приемы, варьируя их в зависимости от особенностей подчиненного и сложности выполняемого поручения. Так, он может акцентировать внимание подчиненного на значимости задания и профессиональном доверии к нему: "то, что я скажу, очень важно", "прошу обратить особое внимание", "я знаю, что Вы очень заняты, но я надеюсь...", "я долго выбирал, кому поручить..., надеюсь на Ваши знания" и т.п.
Следует учитывать, что перегруженный заданиями подчиненный может не проявить активности к усвоению нового задания. Побуждающее значение оказывает страстная, убежденная форма изложения задания руководителем, его уверенность в возможности подчиненного выполнить поручение качественно и в срок. Известно, что общая постановка задачи: "окажите помощь", "составьте план", "разработайте мероприятия" и т.п. обладает меньшей мотивирующей силой и не так способствует четкому усвоению замысла руководителя, как конкретная. При доведении задания группе исполнителей целесообразно сформулировать ответственность каждого за определенную часть поручения и указать формы взаимодействия.
Наблюдения показывают, что большей побуждающей силой обладают задания с меньшим сроком исполнения. Чересчур большой срок исполнения, "с запасом", расхолаживает исполнителей, не создает необходимого стремления к быстрейшему его воплощению.
Формирование образа исполнительских действий у подчиненных. Правильное понимание задания исполнителем находит свое психологическое выражение в возникновении у него отчетливого мысленного представления о том, что, когда, где, как, с кем надо сделать, т.е. образа исполнительских действий. Этот образ должен обладать:
- необходимой полнотой, т.е. содержать все существенные для исполнителя данные о предстоящих действиях;
- необходимой точностью - каждый элемент предстоящих действий и требуемый результат их должен быть понят так, как это разъяснял руководитель;
- необходимой осмысленностью - не просто запоминанием, но пониманием, почему надо действовать именно так, а не иначе. Осмысленность находит свое выражение в ясном мысленном "видении" предстоящих действий;
- необходимой гибкостью - пониманием вариантов предстоящих действий, возможностей для проявления самостоятельности и творчества исполнителем. Абсолютно "жесткий" образ может породить шаблон, формализм. Наука рекомендует всегда оставлять исполнителю определенную возможность для свободных действий и выбора части способов выполнения задания. Всякий навязанный способ действий, непонятный или плохо освоенный исполнителем даст худший эффект, чем привычный для него и выбранный самостоятельно;
- необходимой прочностью - длительным и точным сохранением в памяти;
- необходимой согласованностью - т.е. совпадением с представлениями других участников совместной деятельности. Необходимыми элементами такого совпадения служит правильное понимание:
а) кто и с кем взаимодействует;
б) как осуществляется связь и обмен информацией;
в) время и продолжительность взаимодействия;
г) место взаимодействия;
д) этапы взаимодействия;
е) способы взаимодействия;
ж) резервы взаимодействия.
Формы и детальность доведения задания варьируют в зависимости от сложности и ответственности предстоящего задания, индивидуальных особенностей исполнителей и условий обстановки. Чаще всего руководитель:
? ставит конкретные задачи старшему группы и каждому исполнителю; доводит цели выполнения задания;
? обращает внимание на обязательные и ориентировочные (желательные) способы действий;
? указывает на возможные способы и приемы, которые может определять каждый из исполнителей;
? передает информацию о возможных трудностях в предстоящей деятельности и ранее встречавшихся типичных ошибках при выполнении заданий;
? создает представление у исполнителей о степени возможного риска в процессе деятельности;
? намечает пути нейтрализации возможного непонимания передаваемой информации, способов уяснения ее и проверки усвоения задания;
? представляет возможность исполнителям высказаться о путях выполнения задания и конкретным способам исполнительской деятельности.
Процессуально оформление образа протекает как восприятие информации исполнителем, уяснение информации и закрепление ее в памяти.
Важно настойчиво добиваться осмысленного усвоения задания. В народе метко говорят: "Человек смотрит глазами, а видит умом". Следует считаться с особенностями восприятия речи, уяснения смысла речевого высказывания, когда особо значимы его словарный строй, экспрессивная сторона (выразительная, эмоциональная, мимика и жесты руководителя). Разъясняя задачу подчиненному, следует говорить понятно, убедительно и четко, употреблять образные выражения, сопровождать высказывание выразительными жестами, когда необходимо использовать схемы, карты, макеты, фотографии. Учитывая, что восприятие речи необратимо, говорить умеренным темпом (60-90 слов в минуту), повторять важные положения, произносить их с ударением, делать паузы, говорить убежденно. Разъяснять задачу и способы ее выполнения с необходимой степенью подробности. В ряде случаев целесообразно пролонгированное доведение задач: в начале дать небольшую дозу информации, а по мере того, как исполнитель будет добиваться определенных результатов, прибегать к новым разъяснениям.
Руководителю следует четко формулировать задачу, определенно описать конечный результат (что конкретно должен добиться исполнитель), разъяснить условия предстоящей работы, предупредить о трудностях, посоветовать способы их преодоления, назначить сроки выполнения. Нередко целесообразно разъяснить мотивы решения. Люди недостаточно высокого культурного уровня часто предпочитают слепо следовать указаниям. С повышением же культуры и образовательного уровня человеку трудно подчиниться без понимания сути дела. Для думающего человека важно понять не только содержание поставленной перед ним задачи, но и мотивы задания, его более широкие цели. Особое внимание следует уделять разъяснению прав и обязанностей, границ ответственности. Разъяснение заданий должно быть достаточно определенным в обязывающей части, чтобы ни у кого не возникла мысль, что их можно не выполнить.
Целесообразно поручить исполнителю самому решить некоторые вопросы о способах действий. Подчиненный, перегруженный инструкциями, порой склонен делать только то, что ему указали. Короткое и ясное задание ему также легче понять. В относительно простых условиях, не содержащих особых неожиданностей, задания лучше ставить более четко и, наоборот, - в общих чертах, когда границы действий исполнителя предвидеть трудно. Однако последнее обстоятельство не дает права на расплывчатое формулирование ответственности исполнителя и той цели, которой он должен добиться.
Следует избегать заданий со сроками "немедленно", "срочно". Они нередко свидетельствуют о бесплановости в работе руководителя и создают в коллективе обстановку горячки, нервозности, торопливости, небрежности, нарушают ритмичность в работе.
Руководителю полезно позаботиться и о том, чтобы основные положения доводимой до подчиненного задачи крепко запали в память. Без этого придется смириться с последующими заявлениями типа: "А Вы мне этого не говорили". Обычно сознательное и заинтересованное усвоение задачи обеспечивает и более прочное запоминание ее. Чрезмерно длинное инструктирование создает предпосылки для частичного забывания важных положений. Целесообразно прибегать к повторам, более обстоятельному разъяснению главного. Слова "запомните", "запомните надолго", "запомните это ...", обеспечивая установку на запоминание, повышают его эффективность. При необходимости требовать записи исполнителем основных положений задания, повторения им отдельных положений, задавать контрольные вопросы. Запись о задании, сделанная руководителем на глазах у подчиненного, способствует его лучшему запоминанию.
Проверка наличия у подчиненных необходимых для выполнения заданий знаний, навыков и умений и их совершенствование. На восприятие и усвоение нового человеком всегда влияет его личный опыт, уровень подготовленности. С этим приходится считаться и руководителю при доведении заданий. Осуществляя его, он исходит из своего мнения о подготовленности, в том числе психологической, конкретного подчиненного. Опытные руководители нередко в ходе доведения задания задают несколько контрольных вопросов, чтобы убедиться в правильности своего мнения. Может случиться и так, что для выполнения задания необходимо точное знание какого-то правового документа, понимание вида производства и т.п. В этом случае руководитель поручает подчиненному, прежде чем приступить к заданию, изучить необходимые материалы или проконсультироваться с опытными людьми. Когда же руководитель поручает новое сложное задание сотруднику, в подготовленности которого у него есть сомнение, он должен провести специальную проверку. Если в ходе ее сомнения подтвердятся, должны быть приняты соответствующие меры в виде:
· развернутого инструктажа;
· доведения задания с выездом на место его выполнения;
· проведения специальных занятий, тренировок и упражнений;
· устного решения учебных задач, вводных, моделирующих ситуации, с которыми может встретиться подчиненный.
Заключение
Когда в ходе выполнения своих обязанностей менеджеры принимают решения, то всегда присутствует ожидание успеха. Менеджеры всегда получают вознаграждение в той или иной форме за принятие эффективных решений, и их неизбежно критикуют или даже «наказывают» за допущенные ошибки. Неизбежным атрибутом эффективного управления являются достигнутые успехи в области принятия решений. Они являются наиболее эффективным показателем управленческих навыков и умений. Они также являются наиболее существенным вкладом, который каждый менеджер может сделать в профессиональную организацию любого типа.
В работе была сделана попытка раскрыть сущность управленческого решения. Управленческие решения принимаются профессиональными менеджерами, которые работают в формальных деловых организациях и которые несут ответственность перед владельцами и другими конкретными лицами. Управленческое решение не похоже на любой другой тип решения. Его основными целями являются процветание и постоянное развитие всей организации. Решения, которые принимаются не в рамках формальных организаций, а в другой обстановке или в искусственно созданных исследователями условиях, не могут считаться управленческими решениями. Управленческое решение имеет ряд определенных характеристик. Оно также характеризуется рядом четких параметров, которые делают его особым феноменом. Управленческое решение является следствием сложного процесса, который необходимо сначала понять, а затем уже эффективно использовать. Более того, это очень важный процесс, которому необходимо уделять много времени и внимания. Совершенно необходимое условие хорошего руководства и эффективной организации -- это последовательное принятие решений, которые приводят к успеху. Понимание сущности управленческого решения будет во многом этому способствовать.
Список литературы
1. М. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента»: пер. с англ.- М.: Дело 2002.
2. Статья «Решения для организаций» - журнал «Деньги» № 10, 2002.
3. Статья «Российские организации» - журнал «Эксперт», № 28, 2003.
4. А. Кабушкин «Менеджмент» - М.: Дело 2002.
5. Г.В. Щекин. Теория и практика управления персоналом. Учебно-методическое пособие; Киев, 1998.
6. А.Г. Венделин Подготовка и принятие управленческого решения. - М.: Экономика, 2002.
7. О.В.Ромашов, Л.О. Ромашова. Психология и социология управления, Учебное пособие для вузов. - М.: Издательство «Экзамен», 2003.
8. Г.В. Бороздина. Психология делового общения Пособие для вузов, - М.: ИНФРА-М, 2000.
9. Руденко В.И. Менеджмент - Ростов н/Дону: Феникс, 2003.
10. А.И. Кочеткова Психологические основы современного управления персоналом6 Учеб.пособие - М.: Зеркало, 2004.
11. В.А.Розанова Психология управления. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [42,5 K], добавлен 12.10.2003Исследование роли управленческих решений, их классификация. Модели и этапы принятия управленческих решений. Особенности разделения труда в процессе принятия решений. Оценка среды принятия решений и рисков, методы прогнозирования для принятия решений.
курсовая работа [233,1 K], добавлен 15.05.2019Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
курсовая работа [134,6 K], добавлен 25.03.2009Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.
курсовая работа [35,3 K], добавлен 23.08.2003Групповые и индивидуальные факторы принятия и реализации управленческих решений. Влияние качественных характеристик группы на процесс принятия управленческого решения. Карьерограмма и её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере.
курсовая работа [43,0 K], добавлен 22.07.2011Содержание, виды и типы управленческих решений. Процесс и методы принятия решений в мировой практике. Анализ принятия управленческих решений в сети ресторанов "Madyar Collection". Комплекс мероприятий по повышению качества системы принятия решений.
дипломная работа [426,7 K], добавлен 06.01.2016Сущность, понятие процесса принятия управленческих решений, их классификация. Характеристика и методология организационных, запрограммированных и незапрограммированных решений. Основные модели и этапы принятия решений, различные структурные схемы.
курсовая работа [188,2 K], добавлен 17.05.2009Содержание понятия и классификация управленческих решений. Роль и место выработки и принятия решений в процессе управления. Методы выработки управленческих решений. Рекомендации по применению технологии выработки и принятия управленческого решения.
курсовая работа [79,3 K], добавлен 02.09.2012Процесс принятия управленческих решений. Принятия управленческих решений в области промышленного производства. Управленческие решения в сфере науки. Специфика принятия решений в маркетинге, управлении персоналом, и в сфере оказания услуг предприятиями.
реферат [29,6 K], добавлен 16.02.2010Сущность и этапы принятия управленческих решений, их отличительные особенности и проблемы реализации. Виды организационных решений в зависимости от количества критериев выбора, формы принятия, способов фиксации и характера использованной информации.
реферат [33,8 K], добавлен 28.03.2014Сущность управленческих решений. Методология, анализ и подходы их принятия. Характеристика компании АО "Вятский торговый дом". Основные методы принятия управленческих решений: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические.
курсовая работа [68,3 K], добавлен 20.12.2012Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.
контрольная работа [87,6 K], добавлен 19.03.2010Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.
дипломная работа [118,0 K], добавлен 15.05.2012Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.
курсовая работа [38,6 K], добавлен 23.06.2010Классификация и типы управленческих решений. Эффективность и принципы принятия решений. Разработка и оценка альтернатив. Модели принятия решений. Использование научных методов принятия решений в сфере услуг. Классификация методов и приемов анализа.
курсовая работа [164,1 K], добавлен 30.10.2013Неопределенности в среде принятия управленческих решений. Классификация рисков, способы их оценки и методика борьбы с ними. Управление рисками при принятии управленческих решений. Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости рынка.
курсовая работа [129,7 K], добавлен 11.08.2014Использование методов комбинаторно-морфологического анализа и синтеза рациональных систем в подготовке принятия управленческих решений. Специфика принятия решений в государственных органах власти. Методы принятия решения в условиях неопределенности.
контрольная работа [40,0 K], добавлен 13.11.2010Сущность и процедура процесса принятия решений. Краткая классификация управленческих решений. Модели управления запасами. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска, конфликта и неопределенности. Модель ограниченной рациональности.
курсовая работа [58,1 K], добавлен 03.10.2013Природа процесса принятия решений. Управленческое решение как процесс, его экономическая сущность. Цель управленческих решений, их классификация. Алгоритм модели принятия решений, факторы, влияющие на этот процесс. Обобщенная идея метода "дерево решений".
реферат [124,7 K], добавлен 14.06.2010
