Теоретические основы социологического исследования отношения работников организации к организационным изменениям

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретические основы социологического исследования отношения работников организации к организационным изменениям

Содержание

Введение

1. Обоснование и определение концептуальных понятий социологического исследования сопротивления работников организации организационным изменениям

2. Обоснование теоретического подхода к социологическому исследованию отношения работников организации к организационным изменениям

3. Обоснование теоретического подхода к социологическому исследованию методов преодоления сопротивления работников организации к организационным изменениям

Выводы и перспективы развития исследования организационных изменений предприятия

Список литературы

Введение

Актуальность

Наша страна сейчас находится в переходном периоде, пытаясь перестроиться с командной экономики на рыночную систему отношений. И в данной нестабильной ситуации многие российские компании (предприятия) уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления организационных изменений с целью выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности. На практике скорость спонтанной реакции отечественных компаний на изменение условий хозяйственной деятельности, происходящее в последние 10 лет, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, они оказываются накрытыми следующей. Большинству российских компаний только предстоит освоить принцип сохранения устойчивости посредством активной инновационной деятельности и таким образом обеспечить стране макроэкономическую стабильность.

Исходя из всего вышесказанного, можно говорить, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Важно понимать, что успешность организационных изменений зависит от качественной и продуктивной работы не только директоров и топ-менеджмента, но и каждого отдельного работника. Организационное изменение любого типа - это комплексный процесс, затрагивающий все структуры и уровни организации и, что самое важное, каждого конкретного сотрудника. Нельзя провести изменение одного уровня, одного конкретного коллектива компании. Все взаимосвязано. Необходимо отметить, что организационные изменения любого уровня - это всегда нововведение, изменение рабочего процесса, в той или иной степени. Нововведение - это ситуация, выходящая за рамки привычной работы, привычной системы действий работников. Изменение привычной ситуации, привычного процесса работы, не смотря на то, по чьей инициативе оно проводится, неизбежно ведет к сопротивлению. Люди не любят изменений и находят их трудными и навлекающими критику на их производительность и поведение.

Организационные изменения во многих случаях приводят к появлению рассогласования между характеристиками новой трудовой ситуации и привычной деятельностью работника. Новая трудовая ситуация, складывающаяся в организации, требует от персонала дополнительных усилий по адаптации к измененной организационной среде, что может закончиться как повышением профессионализма и успешности труда, так и дезорганизацией деятельности и сопротивлению нововведениям.

Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий курсовой работы.

Разработанность темы

Объектом данного исследования является - отношение работников организации к организационным изменениям предприятия. Для максимально полного рассмотрения данного объекта необходимо изучить разработанность проблем: причины и виды возможного отношения работников организации к организационным изменениям и методы их социологического изучения и исследования.

Необходимость преобразований вызвана существующей социально-экономической ситуацией, которая предъявляет высокие требования к ускорению адаптации современных организаций к быстро меняющимся условиям жизнедеятельности и к повышению конкурентоспособности на рынке. Главная задача современных организаций - преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способные к самосохранению и саморазвитию. Для выполнения данной задачи предприятиям необходимо изменить подходы к проведению организационных изменений, сделав их управляемыми.

Организационные изменения будут эффективны, при условии, если они будут проводиться системно во всех основных направлениях жизнедеятельности предприятия.

Для обеспечения управления организационными изменениями необходимо создать методическую базу, которая позволит руководителям предприятий проектировать и реализовывать процессы изменений, оценивать их эффективность. Принимая решение о проведении организационных изменений, руководители должны четко представлять позицию, в которой находится предприятие и его желаемое состояние, а также владеть алгоритмом проведения желаемых изменений.

Таким образом, управление организационными изменениями можно считать одним из ключевых путей обеспечения развития предприятия, а методическое обеспечение управления организационными изменениями можно рассматривать в качестве актуальной научной проблемы, имеющей важное значение.

Проблема управления организационными изменениями наиболее глубоко исследована зарубежными специачистами. Признанными авторитетами в этой области являются И. Ансофф, Л. Грейнер, Дж. Ньюстром, К. Дэвис, Р. Блейк, Д. Мутон, X. Виссема, Р. Грант, Э. Шайн, М. Хаммер и Д. Чампи.

Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности организационных изменений, разработке стратегий, методов и моделей управления этими изменениями. Западные подходы к управлению организационными изменениями отличаются большим разнообразием, но недостаточной проработанностью и дискуссионностью отдельных положений, а разработанные рекомендации, мало пригодны для использования в современных российских условиях.

Среди отечественных исследователей, занимающихся данными вопросами необходимо отметить О.С. Виханского, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова.

Однако эти исследователи акцентируют внимание на разработке стратегий, а вопросы реализации стратегии и, особенно, управления изменениями не получают должного освещения.

Проблема отношения работников организации к организационным изменениям, а также, более широко, управления изменениями чаще всего изучается в рамках исследования различных аспектов управленческого взаимодействия. Изучение данных аспектов нашло свое отражение в работах ряда отечественных исследователей: Ю.М. Забродина (1980), А.В. Карпова (1998), Е.В.Таранова (1981), А.А. Грачева (1981), В.В. Новикова (1992), Л.Н. Аксеновской (1997), Л.Ю. Субботиной (1998) и др. Необходимо отметить, что в большинстве известных нам исследований аспектов управления акцент делался на изучении руководства. При этом вторая сторона управленческого взаимодействия -- исполнение, нередко даже не рассматривалась в качестве составляющей управленческого процесса

Актуальность проблемы и ее недостаточная разработанность, дискуссионность отдельных подходов и предложений обусловили выбор темы, предмет, цели и задачи исследования.

Цели исследования: выявить виды отношения работников организации к организационным изменениям, а также определить причины существующего отношения работников организации к организационным изменениям

Задачи исследования:

Теоретические задачи:

1. Раскрыть структуру понятия отношения к организационным изменениям организации

2. Выявить существующие варианты отношения работников организации к организационным изменениям

3. Раскрыть причины сопротивления работников организации организационным изменениям

4. Выявить методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Теоретический объект исследования: отношение работников организации к организационным изменениям предприятия

Предмет исследования причины и виды сопротивления организационным изменениям предприятия и методы их преодоления

1. Обоснование и определение концептуальных понятий социологического исследования отношения работников организации к организационным изменениям

В этом параграфе данной работы мы обоснуем понятия, которыми можно пользоваться для изучения и исследования отношения работников организации к организационным изменениям, то есть объекта исследования. Для этого нам предстоит из всего терминологического набора теорий, подходов и методов выбрать необходимые для построения, в дальнейшем, концептуальной модели исследования.

Для того, чтобы обосновать понятие, отношение работников организации к организационным изменениям нам необходимо, в первую очередь, понять, каковы могут быть данные отношения, затем, рассмотреть понятия организационное изменение и только после этого, в совокупности, рассмотреть данные понятия и сделать выводы.

Как уже было рассмотрено в предыдущей курсовой работе, существует огромное количество вариантов определения понятия организационных изменений. Разные авторы в своих работах различно определяют данное понятие, и в настоящее время нет единого определения. Рассматриваемый многозначный термин изменение охватывает содержание мероприятия, процесс перехода от старого состояния к новому, результат перехода. Рассмотрим некоторые из возможных определений понятия организационное изменение.

«Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы» Huber G., Glick W., Miller C., Sutcliffe K. Understanding and predicting organizational change / Organizational change and predesing. New York: Oxford University Press, 1993. c.216. «Изменение -- это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом» Van de Ven A., Poole M.S. Explaining development and change in organization.// Academy of Management Review. 1995. c.512. «Организационное изменение -- это преобразование организации между двумя моментами времени» Barret W., Carroll G., Modeling internal organization change // Annual Review of Sociology. 1995. №21.

Говоря об изменениях в организации можно рассматривать их как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды. Этим определением намеренно сужается круг явлений, в принципе подпадающих под понятие организационных изменений.

Как видно из определений, каждый из авторов вкладывает свой смысл в термин «изменение». В первых двух определениях под изменением понимается содержание изменения, а в третьем -- процесс реализации изменения. Тем не менее, следует различать эти две важные составляющие организационных изменений -- содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?). Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток времени. Процессный анализ определяет способ проведения организационных изменений.

Подобное разделение имеет серьезное прикладное значение для исследователей: например, Барнетт и Кэролл отмечают, что полноценное исследование организационных изменений должно охватывать как содержательную, так и процессную сторону изменений, иначе будет получено однобокое представление о проблеме. Необходимо учитывать, что различные виды изменений могут требовать различных подходов к внедрению.

Также термины «организационные изменения», «перемены» и «преобразование компании» могут обозначать те организационные реформы, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем. Организационным переменам сопутствует процесс обучения. Организация не просто начинает делать что-то новое; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам. Для организаций, которые пытаются приспособиться к современным условиям, чрезвычайно важным является одновременность внешних и внутренних изменений. Смены стратегий, структур и систем недостаточно, если им не сопутствуют перемены в мышлении, порождающие эти стратегии, структуры и системы.

Выше мы рассмотрели множество вариантов трактовки понятия организационных изменений. Теперь перейдем непосредственно к определению объекта данной курсовой работы - отношению работников организации к организационным изменениям.

Исходя из анализа работ многих авторов, можно сделать единый вывод. Каковы бы не были изменения, происходящие в организации, они всегда ведут к сопротивлению со стороны работников. Известно, что поведение каждого человека ориентировано, прежде всего, на устойчивость, социальный порядок. При старых условиях действия членов организации привычны, во многом основаны на автоматизме (т.е. из активного сознания вытесняются рутинные нормы и правила поведения); другими словами, старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Необходимо выделить главный момент, изменение, любого качества и вида - это, всегда, нововведение, изменение привычного порядка вещей, привычного поведения. Человек не может безоговорочно и, главное быстро, переключиться и принять новый порядок действий, новое положение вещей. В связи с чем, возникает сопротивление нововведениям.

Сопротивление - это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Есть аксиома - сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение - любые изменения вызывают сопротивление.

Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление -- это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.

2. Обоснование теоретического подхода к социологическому исследованию отношения работников организации к организационным изменениям

В данной главе, мы рассмотрим теоретические подходы к исследованию отношения работников организации к организационным изменениям. Как мы уже сказали выше, под отношением мы будем понимать сопротивление. Чтобы в полной мере изучить объект исследования данной работы, нам необходимо рассмотреть виды сопротивления изменениям, классифицировать причины его возникновения.

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

Как уже было сказано выше, при осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

Анализ литературы показал, что сопротивления организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития.

И. Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989.

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении, сопротивление представляет из себя, естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989.

Описывая такое явление как сопротивление, исследователи часто останавливаются на выделении видов и причин его возникновения, а также на разработке методов его преодоления.

В данном параграфе мы рассмотрим ведущие теории и методы данного направления.

Каждая организация рано или поздно сталкивается с проблемой проведения организационных изменений. Необходимо отметить, что большинство попыток добиться организационных изменений оканчиваются неудачей.

В начале 1990-х гг. были опубликованы результаты двух независимых исследований, проведенных компаниями Arthur D. Little и McKinsey & Co., которые обнаружили, что из сотен предпринятых в разных корпорациях программ всеобщего управления качеством (TQM), примерно две трети «завершились ничем, потому что не дали ожидаемых результатов». Один из наиболее признанных экспертов в области организационных изменений Джон П. Коттер проанализировал большое количество планов «преобразования компаний», инициированных их руководством, и обнаружил, что более половины программ сворачиваются уже на начальных этапах. По его данным, только немногие мероприятия оказываются очень успешными и примерно столько же заканчиваются полным провалом. Остальные располагаются «где-то посередине между этими полюсами, но центр тяжести распределения отчетливо тяготеет к полюсу неудач» Kotter J. Leading Change. Boston. 1996 (рус. Перевод: Коттер Джон П. Впереди перемен, М.,2003)

Многие авторы отмечают, что программы реформ не имеют большого успеха в бизнесе.

Чтобы понять причину неудач, имеет смысл провести параллель между преобразованиями в организациях и в организме живого существа Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш. и др., Танец перемен: новые проблем самообучающихся организаций. М., 2003..

Необходимо научиться мыслить как биологи, считает Питер М. Сенге. Для начала стоит осознать, что большинство программ по преобразованию организаций проходят через однотипный жизненный цикл.

Вначале программа преобразований, будь то программа всеобщего управления качеством, реинжиниринг, создание обучающейся организации или любая другая, имеет определенный успех, но затем реформы начинают буксовать. Возможно, у всех одновременно опускаются руки либо первоначальный успех есть плод особого усердия небольшой группы истинных приверженцев перемен. В любом случае потенциал, подъема остается нереализованным -- все заканчивается небольшим всплеском. Многие новые инициативы сходят на нет просто потому, что изначально оказываются бесплодными. Но как быть с теми программами преобразования крупных корпораций, которые с самого начала демонстрируют немалую продуктивность, но, тем не менее, проваливаются?

Если посмотреть на процесс преобразования в организации глазами биолога, то можно заметить четкое сходство преобразований в организации с кривой, описывающей рост и «умирание» всего живого, даже того, что созревает и умирает «преждевременно». S-образная кривая развития настолько характерна для живых организмов, что получила собственное имя: сигмовидная кривая роста. Развитие всех живых организмов следует по одной и той же схеме: вначале оно идет с ускорением, потом рост замедляется, а когда организм созревает, рост прекращается. Такова же динамика развития любых популяций: ускоренный рост, сменяющийся постепенным замедлением. Эта схема повторяется вновь и вновь, потому что им управляет универсальный механизм развития живого. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что большинство стратегий развития изначально обречены на неудачу. Кроме того, отсюда следует, что для руководителей особое значение имеет понимание процессов, тормозящих или останавливающих перемены. В такой же ситуации оказываются руководители, стремящиеся обеспечить устойчивость крупномасштабных перемен. Уговоры «работать настойчивее, с огоньком и большей преданностью делу» помогают мало. На примере биологии, можно сделать вывод, что для управления ростом нужно понимать процессы, не только усиливающие и ускоряющие развитие, но и способные затормозить изменения.

Серьезные инициативы по реформированию организаций, как правило, могут натолкнуться на препятствия, создаваемые существующей системой управления. Менеджеры, например, поддерживают программы изменений только до тех пор, пока они не затрагивают их положения. Кроме того, есть «необсуждаемые» вопросы, о которых люди предпочитают не говорить; существует глубоко укорененная привычка обращать внимание на симптомы и игнорировать более глубокие, системные причины проблем.

Однако подлинная проблема программ организационных изменений заключается в сопротивлении изменениям, в том, что люди, которых предполагают «перестроить», упорно отказываются делать то, чего от них хотят добиться инициаторы перемен.

Как отмечает Джеймс О'Тул, «возникает впечатление, что изменениям сопротивляются все, а особенно те люди, которые должны были осуществить большую часть преобразований» O'Toole J. Leading Change: The argument for Vanue-Based Leadership. New York, 1996, р. 13. И что самое важное, люди противятся не только плохим или вредным переменам, но и тем, которые явно соответствуют их собственным эгоистическим интересам. Это, казалось бы, иррациональное сопротивление бывает сплошь и рядом.

Такое сопротивление преобразованиям настолько распространено и столь разрушительно для попыток что-либо изменить, что необходимость понять его причину, которая легла в основу подходов большинства исследователей к управлению изменениями. Практически у каждого эксперта в данной области есть ряд соображений, объясняющих такое поведение людей.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся виды и причины сопротивления организационным изменениям.

По мнению В. Марковского, существуют четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям Марковский В. Управление изменениями//Top-Manager. 2001. Март. :

1. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в случае негативного восприятия идеи перемен, так и позитивного.

2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят, часто не отражает того, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства компании (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью).

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Дж. Коттера и Л. Шлезингера Kotter J.P. Leadind Change: Why Transformation Efforts Fail//Harvard Business Review, 1995, Vol. 73, № 2.. Американские исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Авторы выделили следующие причины сопротивления:

1. Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

2. Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

3. Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом <стратеги> часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии также, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

4. Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Сопротивление может быть не только на индивидуальном, личном уровне, но и коллективном.

В коллективе выделяют:

1. Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.

2. Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

3. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Таким, образом, первые четыре вида можно рассматривать как сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три как проявления сопротивлений на уровне группы.

Прочно укоренившаяся традиция рассматривать отношения людей к стратегическим изменениям в терминах силового поля - только в категориях <за> или <против>, <прогрессистов> и <ретроградов> - не лучшим образом отражает пути преодоления сопротивления и часто является свидетельством слабого стратегического менеджмента в корпорации. Но, как и в других случаях слабого менеджмента, можно предложить общие принципы его улучшения, которые становятся практической программой действий после обследования конкретной ситуации.

Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на организационном уровне, уровне группы, уровне индивида Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. АСПЕКТ-ПРЕСС. М. 2002.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Рассмотрим особенности сопротивления на этих уровнях.

На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественной организации. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиям и не желают изменяться сами. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов. Один из путей уменьшения сопротивления - это системный подход к изменению. Однако сложность здесь заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Системный подход, таким образом, предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или путем обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов и т.д.), так и неформальных, например, <ветеранов> организации или активных пользователей Интернета. Широкое освещение стратегического замысла и консультаций перед осуществлением стратегии может помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии.

Уровень индивида. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свое личное беспокойство относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к корректировке поведения сотрудника. Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как его характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал. Часто бывает, что сопротивление, не являясь симптомом чего-либо, что требуется исправить, уменьшить или преодолеть конкретному сотруднику, может иметь серьезное основание и указывать на существенные пороки и неадекватность предлагаемой стратегии. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменению методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, практикой взаимоотношений в производственной деятельности и в управлении обучением и развитием. Однако если такие подходы станут привычной реакцией менеджера на явное сопротивление изменению, вероятнее всего, проблема заключается не только в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне.

Такая классификация причин сопротивлений встречается довольно часто. Ансофф И. выделяет индивидуальные и групповые сопротивления Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989, Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // "Проблемы теории и практики управления", Сазанов Е. Г. выделяет индивидуальные и организационные сопротивления Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003.

Также важно отметить, что организационное сопротивление имеет три разновидности:

1. Сопротивление передаче полномочий, когда организационные изменения с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.

2. Инертность сложных организационных систем. Организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры организации.

3. Сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне. Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин:

Во-первых, из-за страха потери полномочий, что было описано выше.

Во-вторых, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости.

В третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Индивидуальное сопротивление обычно выражается в:

1 Не соответствии квалификации сотрудников новым требованиям;

2 Страхах перед новым и неизвестным;

3 Страхе потери рабочего места;

4 Страхе потерять привычные социальные контакты.

Не соответствие квалификации сотрудников новым требованиям. Очень часто организационные изменения приводят к повышению требований к квалификации персонала и качеству выполнения должностных обязанностей. Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытается работать по старому или делает работу медленно и некачественно, что, несомненно, препятствует успешному осуществлению организационных изменений. Такое несоответствие квалификации персонала требованиям может быть выявлено в результате оценки персонала или по результатам анализа деятельности сотрудников. Наиболее точную информацию дает, конечно, комплексная оценка. По ее результатам может быть принято решение о необходимости: замены сотрудника, его обучения или ротации (как горизонтальной, так и вертикальной).

Страх перед новым и неизвестным. Люди привыкают к определенным шаблонам поведения, стереотипам мышления.Любые изменения требуют готовности отказаться от старого и привычного, шагнуть в новое и неизведанное. Некоторые люди настолько консервативны, что оказываются не в состоянии приспособиться к изменениям.

Страх потери рабочего места. Этот страх может быть связан как с собственной некомпетентностью, которая была описана в первом пункте, так и со слухами о том, что изменения связны с кризисом и большими проблемами в фирме.

Страх потерять привычные социальные контакты. Организационные изменения могут приводить к изменению схем взаимодействия, увольнению ряда сотрудников. Соответственно, это приводит к изменению социальных отношений, потере или изменению круга общения.

Индивидуальные сопротивления также можно разделить на три подкласса: логическое, психологическое, социологическое Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, №20:

1. Логическое - несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.

2. Психологическое - основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.

3. Социологическое - это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология -- политика -- культура» Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизаций. М., 1990.. Для анализа процесса сопротивления изменениям важно проанализировать основные причины, вызывающие сопротивление: технические, политические и культурологические.

Технические причины связаны с действием, так называемых, технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся следующие.

1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.

2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.

3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.

4. Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.

5. Отсутствие лидеров. Как отмечалось ранее, создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность.

6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.

7. Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления.

1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям.

2. Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий.

3. Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям.

4. Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.

Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие.

1. Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям.

2. Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие и внедрение социальных изменений. Проиллюстрируем это утверждение на достаточно просто, но показательном примере. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.

3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.

Далее рассмотрим один из очень важных моментов сопротивления организационным изменениям - Социально-психологический контекст сопротивления изменениям

Любая организация - это прежде всего группа людей, некоторая социальная система. Ее успешное функционирование во многом зависит от качества взаимоотношений людей внутри системы. Многие попытки построения систем управления, нечувствительных к влиянию «человеческого» фактора, чаще всего оканчиваются неудачами (не оправдывают вложенных средств, особенно в случае, когда к системе предъявляется требование гибкости), поскольку основаны на предположении рациональности поведения людей Управление проектами / Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро - М.: Высшая школа, 2001 . Однако, человек далеко не всегда руководствуется рациональными мотивами, а следовательно, не всегда действует в рамках предполагаемой поведенческой модели. Особенно ярко это проявляется в областях деятельности, где невозможно исключить прямое взаимодействие людей.

Поэтому прогрессивные организации уделяют повышенное внимание построению и поддержанию функциональных взаимоотношений, как необходимому условию эффективной работы организацииУправление качеством по требованиям ISO 9001:2000. Курс для представителей руководства // Материалы семинара SGS / БелГИСС, Минск, 2001. , ибо осознали, что невнимание к социально-психологическим факторам, как правило, влечет за собой существенные потери. Это особенно справедливо в случае проведения изменений в организации.

По сути, организационное сопротивление является реакцией социальной системы на воздействие, т.е. может рассматриваться как обратная связь. Таким образом., оно является одним из естественных явлений жизни организации, которого нужно не избегать, и с которым целесообразно не бороться, а попытаться понять и использовать для более эффективного управления изменениями.

В данном контексте, ниже мы рассмотрим типичные и наиболее часто встречающиеся формы сопротивления работников организации организационным изменениям, его основные причины и свойства.

Первая форма - Отрицание. Отрицанием можно назвать наиболее распространенной формой сопротивления. Необходимость изменений обуславливается проблемами, наличие которых люди отрицают. Такое возможно, как правило, либо когда люди в действительности их не видят, либо когда они бояться приняться за их разрешение, либо если считают эти проблемы надуманными, а изменение - навязанным. В последнем случае существенную роль может играть боязнь конкуренции со стороны коллег, дискомфорт из-за ограничения свободы действий, лояльность третьей стороне, незаинтересованной в переменах и т.п. Если ответом на отрицание является отрицание (игнорирование проблемы в сочетании с возрастающим давлением), сопротивление перерастает в хроническое, когда практически любое предложение автоматически вызывает сопротивление.

Индифферентность. При такой форме сопротивления люди не противостоят изменениям открыто, однако отсутствие заинтересованности в успешности проводимых изменений весьма негативно сказывается на их работе. А последующий «провал» проекта изменений только подтверждает их уверенность, что он и не заслуживал серьезного внимания. В таких случаях менеджеры часто недоумевают, почему их подчиненные демонстрируют отсутствие заинтересованности. Возможно, сотрудники не осознали важности проекта, возможно, они чувствовали, что их усилия не будут оценены по заслугам или они не доверяют своим менеджерам. На самом деле, можно найти бесчисленное множество причин, почему работники ведут себя подобным образом. Здесь важно заметить, что когда такое поведение демонстрирует не один, а целый ряд работников, значит, дело не в их лени, недопонимании или упрямстве. Индифферентное отношение к работе в рамках проекта изменений зачастую указывает на проблемы в отношениях, причем это могут быть не только отношения с конкретным менеджером или коллегой. Дело может быть и в отношении к высшему руководству или неясной политике организации. Нередко причины кроются и во влиянии неформальной группы: работники, которые готовы активно участвовать в проведении изменений, вынуждены выбирать между противоречивыми требованиями и ценностями менеджмента и референтной неформальной группы. Как правило, выявить причины индифферентности достаточно сложно, и тем не менее, именно понимание причин - отправная точка для восстановления необходимого уровня заинтересованности.

...