Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Структурные разновидности организаций

1.1 Правила формирования организационной структуры

1.2 Типы организационных связей и варианты интегрирования организационных структур

1.3 Основные виды организационных структур

Заключение

Список литературы

Введение

Организация является не аморфной массой, а упорядоченной системой. Поддерживать эту упорядоченность помогает организационная структура. Структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. - СПб., 2004. - С. 147, 149-150; Теория организации: Учебник / Под ред. В. Г. Алиева. - 2-е изд. - М., 2003. - С. 139..

Организации изначально свойственен системный подход, но наиболее точно содержание системы, во многом определяющее ее сущность и обусловливающее потенциал, представляет структура как отражение внутреннего строения системы. В этом отражении, представлении, модели изображаются элементы и связи, основой которых является функциональная организация, обусловливающая как выделение составляющих, так и определенную модель их возможного взаимодействия Райченко А. В. Прикладная организация. - СПб., 2003. - С. 125. .

Организационная структура и поддерживающая документация необходимы для любой организации с самого начала ее существования.

Организации решают различные задачи и это многообразие решаемых задач порождает разные формы работы, а следовательно, и многообразие организационных структур.

Глава 1. Структурные разновидности организаций

1.1 Правила формирования организационной структуры

Правила формирования организационной структуры Быкова А. Организационные структуры управления. - М., 2003. - С. 14-22.:

° наиболее важные (стратегические) виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры, а статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для организации;

° структура должна быть полномасштабной, она соединяет в целостную систему всех членов организации: коллективных и индивидуальных, в пределах организации не должно быть блоков, подразделений и отдельных людей, изолированных от остальной организации и не включенных в единую сеть структурных системообразующих связей;

° каждый компонент структуры должен обладать определенной автономностью, которая, с одной стороны, позволяет ему функционировать как самостоятельной целостной микроструктуре, а с другой - не должна допускать нарушения целостности и единства структуры организации;

° организационная структура должна корректироваться с изменением стратегии организации и внешней среды (меняется статус основных, второстепенных и вспомогательных видов деятельности);

° необходимо активно использовать аутсорсинг - передачу сторонним организациям субподрядов на более качественное, дешевое и быстрое выполнение тех видов деятельности, которые не влияют на конкурентное преимущество организации;

° приоритет выполняемых и желаемых функций над составом звеньев;

° приоритет объективных требований к формированию рациональной организационной структуры над субъективными ориентациями коллективов и отдельных работников;

° все аспекты наиболее важных (стратегических) видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю;

° структура должна обладать способностью адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, к целевой переориентации, к новой стратегии развития;

° связанные между собой виды деятельности должны выполняться скоординированно, посредством встраивания в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия;

° рациональная структура - это структура минимальной сложности, естественно, в тех пределах, которые необходимы для обеспечения нормального функционирования организации; чем проще структура, тем легче в ней достичь полной скоординированности всех структурных компонентов и связей; чем сложнее структура, тем легче они дискоординируются (особенно в критических ситуациях), в них ослабляются адаптивные способности и нарушается единство целевой ориентации.

1.2 Типы организационных связей и варианты интегрирования организационных структур

Организации решают различные задачи и это многообразие решаемых задач порождает разные формы работы, а следовательно, и многообразие организационных структур. Структуру организации составляют внутрисистемные межкомпонентные связи. Основой строения организации является соединение - узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов. Существуют следующие основные типы соединений в организации, на основе которых может быть построено множество структур.

Рис. 1.2 Основные типы соединений в организации

По содержанию и функциональному назначению структуры делятся следующим образом:

• технологические структуры - совокупность связей технологического процесса изготовления продукции;

• организационно-управленческие структуры - совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей;

• экономические структуры - совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации;

• социально-психологические структуры - совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организаций; психологические отношения между людьми.

Организационная структура образуется в результате объединения составляющих ее элементов. Наличие иерархии является признаком высокого уровня развития организации. Элемент организационной структуры - это должностные позиции. Такое объединение дает элементам системы дополнительное преимущество по сравнению с независимым существованием (синергетический эффект), за счет минимизации (по мнению Н. Н. Тренева):

• издержек, что достигается за счет:

° централизованного планирования использования ресурсов и оборудования;

° экономии на масштабе;

° аккумулирования опыта;

• упущенной выгоды, т. е. не полученной вследствие неиспользования той или иной возможности, например, из-за незнания или реализации альтернативного варианта, что достигается за счет:

° быстрого анализа больших объемов динамично меняющейся информации;

° гибкого реагирования;

° аккумулирования опыта Тренев Н. Н. Организационные структуры // Консультант директора. - 2000. - №6. - С. 9-11..

Минимизации издержек соответствуют вертикальные субординационные отношения, которые наиболее адекватны стабильной

формализуемой среде. Минимизации упущенной выгоды - горизонтальные координационные отношения, которые наиболее адекватны динамичной и плохо формализуемой среде.

Рис. 1.2 Типы организационных связей

На тип организационной структуры наиболее существенное влияние оказывают сложность и динамика развития внешней среды. В простой стабильной среде оптимальным образом существуют простые организационные структуры. Если внешняя среда начинает усложняться, оставаясь при этом стабильной, то простая организационная структура также усложняется, превращаясь в сложную механическую структуру.

Работа сотрудников в таких организациях оценивается по формальным критериям:

• соблюдение дисциплины;

• соблюдение регламентов;

• исполнение в срок различных плановых показателей.

Если же среда становится динамичной, оставаясь при этом простой, то возрастают накладные расходы и организационная структура распадается на отдельные элементы. Естественным примером такого рода является выделение кустарей, ремесленников, художников, адвокатов.

Рис. 1.2 Влияние среды на тип организационной структуры

При усложнении среды формируется органическая структура - структура, существенным образом опирающаяся на горизонтальные связи. Оплата труда сотрудников в таких организациях привязана к тому вкладу, который приносят сотрудники:

• процент с объема продаж;

• процент от прибыли;

• процент от приносимого результата;

• акции фирмы;

• опцион на приобретение акций фирмы.

На практике возможно сочетание вертикальных и горизонтальных организационных структур, результатом чего становится сложная (комбинированная) организационная структура.

Варианты интегрирования организационных структур Тренев Н. Н. Организационные структуры // Консультант директора. - 2000. - №6. - С. 17-18.:

• вертикальная интеграция - интеграция вдоль последовательных продуктов производственного цикла, в формах:

° консолидация посредством приобретения организационных структур;

° консолидация посредством слияния организационных структур;

° франчайзинг;

° обмен правами;

° целевая пролонгация договоров о правах и поставках;

• горизонтальная интеграция - интеграция вдоль параллельных продуктов производственного цикла, в формах:

° приобретения организационных структур;

° приобретения пакета акций;

° слияния;

° приобретения организационных структур;

° приобретения пакета акций;

° слияния;

° создания ассоциаций;

° создания консультационных органов;

° создания координирующих органов;

° создания общих финансовых органов;

° создания органов управления;

° взаимного обмена акциями;

° взаимного участия в прибылях;

• диагональная интеграция - интеграция с фирмой, находящейся на другом уровне вертикального производственного цикла и выпускающей параллельные виды продукции (например, приобретение автомобилестроительной фирмой завода по производству двигателей для мотоциклов и моторных лодок);

• комбинированная интеграция - одновременная интеграция вдоль вертикального производственного цикла и по параллельным видам продукции;

• жесткая интеграция - интеграция, предполагающая заключение юридически обязывающих соглашений, в формах:

° финансово-промышленных групп;

° холдингов;

° концернов;

° франчайзингов;

° приобретения контрольного пакета акций;

° создания совместных предприятий;

• мягкая интеграция - интеграция, не предполагающая заключение юридически обязывающих соглашений, в формах:

° приобретения пакетов акций;

° участия в прибылях;

° обмена информацией.

Структуру формируют, прежде всего, устойчивые связи и отношения. Залог качества организационной структуры - четкие, достаточно выраженные и сильные связи, ясные, определенные и однозначные отношения. Хотя в практике управления возможно существование структур с ослабленными связями, которые образуются при переходе системы из одного состояния в другое.

1.3 Основные виды организационных структур

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач.

Логика развития и основное содержание типичных организационных структур, их российская специфика выглядят следующим образом. Индивидуальные и семейные частные предприятия чаще всего имеют элементарную или линейную организационную структуру. Это обусловливается однотипностью и стандартностью их деятельности, ограниченным количеством различающихся видов труда, небольшими размерами. Характерны непосредственность управленческих воздействий, четко выраженная ответственность. Линейный тип структурирования может быть также присущ низовым звеньям более зрелых организационных форм.

В элементарно-линейных структурах упрощен процесс принятия решений - он персонифицирован, обоснование решений не занимает много времени, ответственность за последствия ясна и конкретна. Это позволяет не только быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, но и обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала. Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым.

Американская корпорация “Дженерал Моторс” была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры. В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и, предоставив им, право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в “центры прибыли”. Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А. Слоуном, назвавшим новую структуру “скоординированной децентрализацией”. В дальнейшем такая организационная структура получила название дивизиональной.

Основная идея состоит в выделении относительно обособленных структурных подразделений и наделении их широкими правами административно-хозяйственной деятельности. Хотя дивизиональная департаментизация может осуществляться по различным основаниям, ее суть остается неизменной - новое сочетание централизации и децентрализации, при котором все основные проблемы подразделение решает самостоятельно, а незначительный (относительно) центральный аппарат обеспечивает стратегию развития компании в целом, контролируя прибыльность подчиненных подразделений.

Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия и коммерческие банки с развитой филиальной сетью. Как правило, диверсифицированное производство организационно оформляется в виде дивизиональной продуктовой структуры и поэтому возникает определенная потребность в одновременной реализации (в целях экономии ресурсов и устранения стратегических противоречий) лучших качеств функционального подхода. Это проявилось в распространении матричных структур.

Матричные структуры представляют собой сложные организационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды. Поэтому матричные структуры получили широкое распространение в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях - химическая и фармацевтическая промышленность, электроника, медицина. Однако серьезный недостаток матричной организации деятельности - ее сложность - порождает множество управленческих проблем.

структура организационный персонал

Заключение

В заключении важно отметить, что на выбор организационной структуры, прежде всего, влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. Более того, увеличением масштабов организации, число уровней управления и количество выделяемых линейных подразделений также увеличивается.

Таким образом, создаются условия для специализации управленческого труда и выделения функциональных подразделений, где с определенного этапа развития фирмы усложняющаяся структура начинает тормозить принятие решений и снижает эффективность управленческого воздействия - начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений и переход к дивизиональным структурам.

Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства.

Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения. Значительная удаленность отдельных подразделений обусловливают появление региональных отделений, которым делегируются полномочия центрального структурного элемента. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным периодом, касаются, в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб.

Список литературы

1. Беляев, А. А. Системология организации: учебник / А. А. Беляев, Э. М. Коротков. - М., 2000.

2. Борисова, Л. Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления: учебное пособие / Л. Г. Борисова. - М., 2003.

3. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли-мл. - М., 2000.

4. Дафт, Р. Организации: учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. - СПб., 2002.

5. Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. - СПб., 2004.

6. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. - М., 2005.

7. Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учебник / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. - СПб., 2003.

8. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебное пособие / Дж. К. Лафта. - М., 2003.

9. Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М., 2004.

10. Подлесных, В. И. Теория организации: учебник / В. И. Подлесных. - СПб., 2003.

Размещено на Allbest.ru