Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Калининградский государственный технический университет

Институт отраслевой экономики и управления

Кафедра отраслевой логистики, маркетинга и коммерции

Курсовая работа

по дисциплине: Управление коммерческими проектами

на тему: "Особенности разработки цели и стратегии проекта"

Работу выполнила

студентка учебной группы 14-ТД-2

Дитман Т.А.

Калининград 2018



Содержание

• Введение
• 1. Особенности управления проектами в современных условиях
• 1.1 Понятие и характеристика управление проектами
• 1.2 Принципы, задачи и функции управление проектами
• 1.3 Задачи и методы управления проектами
• 2. Технология разработки целей и стратегии проекта
• 2.1 Особенности формирования целей проекта
• 2.2 Специфика разработки стратегии проекта
• 2.3 Тактика управления инвестициями проекта
• Заключение
• Список использованных источников
• 

Введение

В современных условиях менеджеры должны исходить из того, что при наличии ограниченных ресурсов, временных рамок и требований к качеству проекта необходимо реализовать его осуществление в соответствии с поставленными целями и разработанной стратегией. Проект представляет собой организацию и проведение комплекса управленческих решений по достижению поставленных задач и запланированных результатов в формате обособленной совокупности задач, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер. Если будет выбрана неперспективная стратегия реализации проекта, или поставленные цели и задачи проекта будут нецелесообразными, то контроль над реализацией проекта будет осуществляться неэффективным образом, в результате компания может понести убытки. В связи с этим, разработка целей и стратегии проекта представляется достаточно важным аспектом обеспечения проектной деятельности, что в совокупности с проектно-ориентированным управлением, которое распространяется среди современных компаний, приобретает особую значимость для управления организациями в целом.

Основной проблемой в исследуемой области выступает факт объективных ограничений методологии управления проектами. Проекты всегда ограничены сроками, стоимостью используемых ресурсов и требованиями к результату проекта. Любая компания в большей или меньшей степени ограничена в имеющихся у нее финансовых, материальных и человеческих ресурсах. В этой связи, эффективная реализация проекта позволяет достичь поставленных целей перед руководителями проекта, а применение эффективных приемов методологии управления проектами помогает регламентировать данный процесс.

Целью исследования выступает изучение особенностей разработки целей и стратегии проекта в рамках управления проектной деятельностью.

В соответствии целью исследования были определены следующие задачи:

· изучить понятие и содержание управления проектами как особой сферы менеджмента;

· исследовать принципы, задачи и функции управления проектами;

· раскрыть особенности формирования целей проекта;

· исследовать специфику разработки стратегии проекта.

Объектом исследования выступает процесс разработки проекта.

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки целей и стратегии проекта.

Методы исследования, использованные в работе, включают в себя: метод анализа теоретических источников, метод аналогии и обобщения, метод сравнительного анализа.



1. Особенности управления проектами в современных условиях

1.1 Понятие и характеристика управление проектами

Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Институт РМI описывает проект следующим образом [3].

Проект - временное начинание, предпринятое для создания уникального товара, услуги или получения уникального результата.

Результатом проекта может быть:

· новый продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;

· способность предоставлять новую услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);

· результаты, такие как научно-исследовательский проект, осуществление изменений в структуре, кадрах организации.

Основные характеристики проекта:

1. Заданная цель. У проекта всегда есть отчетливая цель - будь то строительство 12-этажного дома к 1 января или выпуск программного обеспечения с определенными параметрами. Результатом проекта также может быть воздействие на социальную, экономическую и экологическую среду, превышающую длительность самого проекта.

2. Определенная продолжительность или "срок жизни" проекта с началом и окончанием. У любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. Временный характер проекта не обязательно предполагает краткую длительность проекта.

3. Комбинирование и объединение усилий нескольких отделов и самых разных специалистов. В отличие от большинства видов организационной работы, которая делится по принципу функциональной специализации. Так, например, вместо того чтобы работать в отдельных кабинетах под руководством конкретных менеджеров, участники проекта, независимо от того, являются ли они инженерами, специалистами в области финансов или маркетинга или специалистами по контролю за качеством, - работают над выполнением проекта под руководством управляющего проектом.

4. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Несмотря на то, что в результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же командой, но их местоположение может быть уникальным и отличаться архитектурой, обстоятельствами, подрядчиками.

5. Каждый проект имеет конкретные требования ко времени, затратам и результатам, так называемое тройное ограничение. Проекты оценивают по тому, что было выполнено, сколько это стоило, и сколько времени было на это затрачено. Эти же три фактора подчеркивают одну из первостепенных функций управления проектом, а именно балансирование временем, затратами и работой при одновременном максимальном удовлетворении запросов клиента.

Многие склонны думать о проекте исключительно в терминах его результатов, то есть его содержания. Но сроки, за которые создается результат, сами по себе являются частью результата, как и издержки его достижения. Завершение строительства точно в срок и в рамках установленной сметы - это не то же самое, что завершение строительства того же объекта с годичным опозданием и с перерасходом бюджета на 20 %.

Тройное ограничение проекта показано на рис. 1.1 в трехмерной системе координат, по каждой из осей которой откладываются значения соответствующие факторы. Эта иллюстрация подразумевает, что существует некая функция, связывающая три фактора друг с другом. Хотя такая функция меняется от проекта к проекту и даже на протяжении реализации одного проекта [1].

Что нельзя считать проектом.

Проекты нельзя смешивать с текущей ежедневной работой. Проект - это не обычная и без конца повторяющаяся текущая работа. Текущая ежедневная работа, как правило, требует выполнения рутинных действий снова и снова, в то время как проект выполняется один раз. Новый продукт или услуга единичны и "сходят с конвейера" только тогда, когда проект будет завершен [5].

Проекты классифицируются на:

· приоритетные;

· внутренние;

· внешние.

К приоритетным проектам относятся ключевые проекты с точки зрения достижения целей организации, находящиеся под непосредственным контролем руководителя организации.

К внутренним проектам относятся проекты, направленный на достижение целей подразделений организации, заказчиком которых являются заместитель руководителя организации или руководитель структурного подразделения.

К внешним проектам относятся проекты, находящиеся в ответственности внешних организаций, но подконтрольные организации, или в которых организация принимает участие.

По другой классификации считается, что в портфеле организации находится 4 различных вида проектов [2]:

1) вынужденные;

2) неотложные;

3) оперативные;

4) стратегические.

Вынужденные проекты - проекты, реализация которых связана, например, предусмотренных законодательном в регионе, где осуществляет свою деятельность компания (поэтому их еще называют must-do-проектами).

К ним относятся те, которые должны быть осуществлены, в противном случае последствия будут печальными. Например, если завод-изготовитель не установит электростатический фильтр на дымовой трубе, то через шесть месяцев он будет закрыт. Суды ЕС пробуют вынудить компанию Microsoft "раскрыть" код своего программного обеспечения, чтобы сделать его совместимым с программным обеспечением конкурирующих фирм. Это решение может стать "вынужденным проектом" для Microsoft [7].

Существуют также и неотложные проекты, например проект по восстановлению завода по переработке сои, уничтоженного пожаром. Организация обычно подвергается штрафу, если проект не осуществлен.

Оперативные (операционные) проекты - те, которые необходимы для поддержания текущей деятельности компании и обеспечение получения заданной прибыли. Эти проекты предназначены для улучшения эффективности системы поставки, уменьшения затрат на производство продукции и повышение производительности труда. ТQМ-проекты - это пример операционных проектов (ТQМ - глобальная система управления качеством).

И, наконец, стратегические проекты - те, которые непосредственно способствуют реализации миссии организации в перспективе. Они часто направлены на увеличение выручки или рыночной доли. Примеры стратегических проектов - производство новых изделий, НИОКР.

Стратегическая ценность предложенного проекта должна быть определена прежде, чем он будет помещен в проектный портфель.

Портфель - совокупность проектов, объединенных в целях эффективного управления достижением целей организации [4].

1.2 Принципы, задачи и функции управление проектами

Основными принципами управления проектами является:

· целеустремленность - определяется целевой ориентацией проектов, является одной из общих их характеристик. Объясняется это тем, что каждый из проектов является временной мерой и определенный ожидаемый конечный результат позволяет обеспечить вектор его направления;

· системность - предполагает распределение проекта на отдельные подсистемы, к которым применяется системный подход, то есть исследуются их взаимосвязи и взаимовлияние;

· комплексность - предусматривает совместное применение различных форм и методов управления проектами в согласованности с целями проекта;

· обеспеченность - включает обеспеченность проекта всеми необходимыми ресурсами, которые помогут достичь поставленные цели;

· приоритетность - поскольку проект принимается на основе анализа различных вариантов решения проблемы или поставленной задачи, данный принцип базируется на выделении среди ряда альтернативных вариантов наиболее оптимальных для организации проектов, позволяет сосредотачивать усилия команды проекта именно на их реализации;

· экономическая безопасность планируемых мер - перед тем, как принять решение об утверждении проектов, их следует обязательно проверить на риск потери ожидаемых прибылей, невыполнение поставленных задач и т.п.;

· экологическая безопасность - в последнее время все большую актуальность приобретает вопрос экологической безопасности. Поэтому любой проект, который имеет влияние на экологию прямо или косвенно, должен учитывать все мероприятия по охране окружающей среды;

· легитимность - все проекты, осуществляемые на уровне государств, предприятий или отдельных исполнителей, должны основываться как на отечественном, так на международном законодательстве, соблюдать их основных норм и принципов;

· социальная направленность - поскольку каждый из проектов направлен на определенные изменения, то следует отметить, что деятельность любого предприятия должна быть прежде всего направлена на удовлетворение потребностей определенных заинтересованных групп влияния. Поэтому и проекты следует направлять на обеспечение их благосостояния [18, 8].

Специфика методологии управления проектами вызывает необходимость выделения основных функций, то есть тех задач, которые решаются проект - менеджерами в процессе реализации проекта, а именно [6]:

· прогнозирование и планирование проектной деятельности;

· организацию работы;

· координацию и регулирование процессов разработки и реализации проекта;

· активизацию и стимулирование труда исполнителей;

· учет, контроль и анализ хода разработки и реализации проекта.

Основными функциями управлениями проектами, которые определены Американским Институтом управления проектами и направлены на управление целями являются: управление объемом работ, качеством, затратами, временем [8].

Поскольку цели, задачи, работы, их объем изменяется, то возникает необходимость управления предметной областью проекта или его объему. Иногда эту функцию называют "управление результатами", "управление работами или объемами".

Для проекта должны быть установлены требования и стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность проекта. Это обеспечивает выполнение такой функции как управление качеством.

Функция управления затратами это финансовый контроль благодаря накоплению, анализу и составлению отчетов по расходам проекта.

В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Управление временем - предусматривает планирование, составление календарных графиков и их контроль для обеспечения своевременного выполнения проекта.

Каждый проект имеет также установленный бюджет, но для того, чтобы он был осуществлен в рамках бюджета необходимо управления стоимостью.

Дополнительными функциями, которые направлены на управление определенными объектами являются:

· управление персоналом или человеческими ресурсами. В проекте возникает круг обязанностей, связанных с подбором кадров, распределением обязанностей, организацией эффективной работы команды, планированием и контролем ее работы. Поэтому данная функция включает направлении и координации деятельности людей, вовлеченных в проект;

· управление коммуникациями или информационными связями предполагает накопление информации, которой обмениваются члены проектной команды, руководство и которая способствует успешному завершению проекта;

· управление контрактами и обеспечением проекта - предусматривает проведение отбора, переговоров и подписание заказов, контроль за поставкой материально-технических ресурсов;

· осуществление проекта связано с неопределенностью различных элементов, то есть с риском. Снизить его можно при выполнении функции - управление риском, включающий совокупность действий, связанных с определением степени вероятности возникновения риска в проекте;

· управление проектной интеграцией - обеспечивает координацию всех функций проекта.

Таким образом, делаем выводы, независимо от разнообразия толкований понятия "проект", все они сводятся к единому пониманию сущности этой категории управления, а именно: в основу проекта положена идея, для реализации которой разрабатывается ряд мероприятий, которые взаимосвязаны между собой с четким определением даты их начала и завершения с целью получения неповторимого, однако ожидаемого результата, который приведет к значительным или не очень изменений [15].

Каждый из проектов характеризуется одноразовостью выполнения, временностью, результативностью, неповторимостью и воздействием на окружающую среду, вызывая определенные изменения.

1.3 Задачи и методы управления проектами

управление проект планирование коллектив

Сейчас большое количество успешно работающих организаций переходят на проектное управление. В виде совокупностей взаимосвязанных проектов предстает перед нами деятельность организаций. Но проектное управление довольно сложная наука, ведь чтобы выполнение заказов было своевременным, соответствующим по стоимости, а распределение человеческих ресурсов и производственных мощностей оптимальным, нужно тщательно контролировать процессы проекта.

Управление проектами - научная дисциплина, исследующая природу проектов, предлагающая методы (способы) управления проектами.

Управление проектами систематизирует и организовывает процедуры в проекте, приводит к минимуму возникающие риски.

На сегодняшний день задачи управления проектами состоят в планировании проекта, в составлении графиков работ по реализации проекта, в управлении рисками (оценка продукта, процесса для их усовершенствования), в управлении командой проекта, в управлении проектными работами [9].

Планирование проекта, составление графиков работ по реализации проекта. План проекта составляем, чтобы определить какое оборудование необходимо, какие люди нужны, каковы затраты времени, посредством каких работ будет достигаться цель проекта. Проектный план состоит из трех элементов: назначения, ресурсы, задачи.

Управление рисками. Управления рисками - совокупность определенных процессов, связанных с распознанием и анализом рисков, с принятием мер, которые минимизируют отрицательные и максимизируют положительные последствия наступления рисковых событий.

Управление командой проекта, управление проектными работами. Для качественного управления проектными работами необходимы координация и стандартизация проектной деятельности, знание о полной (целостной) картине состояния проекта, строгая отчетность по ресурсам и действия в проекте, централизованное управление проектами и ресурсами.



Рис.1.2 - Задачи управления проектами

В современном обществе информационные системы развиваются стремительно, а актуальной задачей становится создание интегрированных систем управления. Это связано с тем, что зачастую появляется необходимость охватить автоматизированными системами все сферы деятельности предприятия.

Многие привыкли считать, что управление, в принципе, является в известном содержании алгоритмическим процессом, благодаря которому, есть определенный объем кадровых и материальных ресурсов, какую-то деятельность можно спланировать и выполнить в выразительно намеченные и короткие сроки. Но управление проектами это не алгоритм, а творческий процесс, который учитывает очень много разнообразных факторов. Рассмотрим проектный метод управления. Это метод, позволяет повысить эффективность любой деятельности. Методология проектного менеджмента все более и больше захватывает внимание менеджеров и владельцев бизнеса во всевозможных отраслях. По самой своей природе предусматривается возможность адекватно и в реальном времени реагировать на исчислении внешние изменения, данная методология, по-видимому, может считаться самой живой, что и быстро развивается из всех существующих подходов менеджмента. Можно выделить несколько основных направлений изучения УП -это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, и это теория и практика менеджмента [11].

Методы управления проектами позволяют:

· определить цели проекта и провести его обоснование;

· обнаружить структуру;

· определить необходимые объемы и источники финансирования;

· подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и конкурсов;

· подготовить и заключить контракты;

· определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

· рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

· обеспечить контроль над ходом выполнения проекта.

Понятие проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемной частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Много руководителей необходимость использования формализированных методов управления проектами все еще связывают с большими проектами, такими как запуск междупланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции.

Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности. Применение формализированных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать выполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами одного из важнейших компонентов в системы управления организацией [18].



2. Технология разработки целей и стратегии проекта

2.1 Особенности формирования целей проекта

Любой проект имеет свою цель, без такой цели это всего лишь комплекс мероприятий, который руководство предприятия обязало своих подчиненных выполнять.

"Цель проекта - это результаты, которых необходимо достигнуть с помощью планируемых мероприятий". Желаемые результаты должны быть документально оформлены в проекте, иметь реальное количественное или качественное значение [12].

Планируемые в рамках проекта мероприятия должны быть взаимоувязаны между собой и с целями проекта. "Мероприятия не накидываются в план действий по принципу: "Вот это хорошо было бы сделать. Давайте включим это в проект". В первую очередь определяется глобальная цель проекта - топ-цель, то есть то, чего нужно достигнуть при реализации данного проекта. Затем формулируются цели второго порядка с разделениям по направлениям реализации топ-цели". Например, для торгового предприятия такими направлениями могут быть: цели в области развития товарного портфеля, цели в области исследований рынка, цели в области ценовой стратегии, цели в области продаж, цели по продвижению компании на рынке, цели по изменению структуры организации. После того как эти цели сформулированы, формируется комплекс взаимосвязанных мероприятий по каждому из этих направлений.

Формирование комплекса целей и задач проекта отражено на рисунке 2.1.

После того, как сформированы комплексы мероприятий по каждому из направлений, каждое мероприятие проходит стадию контроля. Каждое запланированное мероприятие не должно противоречить ни мероприятиям по другим направлениям, ни целям других направлений, ни топ-цели. Цели второго порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с топ-целью. Залог составления успешного проекта в правильном согласовании всех его элементов.

Рис. 2.1 - Формирование комплекса целей и задач проекта

Комплекс мероприятий составляется форме таблиц, в которых четко указаны сроки, ответственные за выполнение каждого конкретного мероприятия лица, для каждого мероприятия дано его краткое описание. По каждому мероприятию необходимо достижение конкретного результата в указанный срок [11].

Проведение любого мероприятия требует определенных затрат или усилий. Поэтому "для каждого мероприятия, отраженного в проекте, необходимо сделать расчеты капиталовложений, указать источники финансирования". Иными словами определить бюджет проекта. При этом бюджет проекта должен быть соизмерим и сопоставим с пользой, которая будет получена в результате его реализации.

Необходимость реализации любой цели должна быть обоснована и рассчитана. Одна из технологий обоснования соответствия цели определенным параметрам является методика "S.M.A.R.T." [17]:

Specific - цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее прозрачности определяется однозначностью восприятия всеми;

Measurable - цель должна быть измеримой. Причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному;

Achievable - необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми мы располагаем или можем располагать;

Relevant - цель результат - ориентированная, т.е. уместна в данной ситуации, вписывается в нее и не нарушает баланс с другими целями и приоритетами, т.е. достижение этой цели не ставит под "удар" другие;

Timebound - Срок или точный период выполнения - главная составляющая Цели. Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период.

Каждый шаг по реализации проекта должен отвечать критериям S.M.A.R.T. "Все цели должны быть специфичны, измеримы в денежном эквиваленте, могут быть достигнуты с использованием имеющихся в распоряжении предприятия средств, ориентированы на решение конкретных проблем предприятия и обеспечение ему прочного положения на рынке, и иметь четко выраженные временные критерии".

Проект является оперативным проектом, направленным на решение конкретной проблемы, стоящей перед предприятием. Достижение всех целей, намеченных в рамках проекта, контролируется ответственными лицами.

Важным моментом при формировании целей проекта является учет рисков по каждому мероприятию, анализ их вероятности, меры по предотвращению. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (ущерб, убыток), нулевой, положительный (выгода, прибыль).

Риском можно управлять, то есть использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска [14].

Для управления рисками при разработке целей проекта и управленческих решений используются платежные матрицы. Работа с такой матрицей осуществляется следующим образом. Для каждого риска прогнозируется вероятность его наступления и возможные последствия, которые он принесет. Затем разрабатываются мероприятия для каждого из вариантов развития событий, эти мероприятия будут проводиться в случае наступления риска для сглаживания негативных последствий или усиления воздействия положительных последствий, в случае если риск является желаемым. Залог успеха в управлении рисками основывается на степени правильности первоначального прогноза рисков.

Риски анализируются с позиции оценки вероятности наступления и пользы которую риск может принести или не принести. Затем отбираются, наихудший и наилучший варианты и для каждого разрабатывается комплекс действий. Крайние варианты случаются редко, так как они имеют обычно наименьшую степень вероятности наступления, но, разработав комплекс действий в случае наступления радикальных событий, организация защитит себя от воздействия более вероятных, но менее пагубных событий.

При анализе возможных рисков и выборе вариантов их преодоления используют следующие критерии:

· "мини-макса" - минимальная вероятность - максимальная польза,

· "макси-мина" - максимальная вероятность - минимальная польза,

· "макси-макси" - максимальная вероятность - максимальная польза.

Проанализировав все возможные риски, разрабатываются стратегии противостояния негативным последствиям их возникновения.

В проекте относительно его целей также должно быть отражено состояние рынка на данный момент, его изменения в перспективе, описаны основные конкуренты, их сильные и слабые стороны и возможная реакция на реализацию проекта со стороны внешней среды организации.

Качественное проектирование является основой успеха инвестиционных проектов. Профессионально разработанный проект позволит адекватно оценить потенциал возможностей, которые могут быть получены после завершения проекта, и привлечь инвестиции, необходимые для его реализации [15].

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании экспертизы принимается решение о целесообразности и объеме финансирования. Экспертиза состоит из следующих этапов:

· предварительная экспертиза проекта - отбираются проекты, которые практически реализуемы и имеют ясный экономический эффект. При этом учитывается:

· комплексная экспертиза - оценка участников проекта, оценка текущего и перспективного рынка, технологический уровень разработки, оценка экономической эффективности проекта.

· подготовка заключения - содержит вывод о целесообразности выполнения и финансирования инновационного проекта.

Следовательно, каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат, однако, окончательный успех любого проекта определяет рынок.

Таким образом, можно сделать вывод, что цели проекта должны отражать все этапы проектной работы, с учетом планируемых затрат, возможных рисков и их прогнозируемых способов их устранения, мероприятий проекта, а также учитывать допустимые сроки реализации каждого конкретного мероприятия и желаемые результаты [13].



2.2 Специфика разработки стратегии проекта

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами, что предполагает необходимость разработки стратегии проекта. Разработка стратегии проекта должна отражать специфику поставленных целей и задач. Таким образом, условия разработки стратегии проекта можно представить в виде пирамиды, в основе которой лежит согласованность всех действий, как это схематично показано на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 - Условия разработки стратегии проекта

При этом процесс начинается с верха пирамиды, как бы расширяясь, когда начинается проработка комплекса мероприятий для решения проблемы, стоящей перед предприятием.

Документально регламентированная стратегия может состоять из трех частей: резюме проекта, т.е. постановка проблемы, формулировка цели, определение направлений деятельности для решения проблемы; организационная часть, содержащая планируемые мероприятия, сгруппированные по намеченным направлениям деятельности; итоговая часть, где указаны результаты, которые должны быть достигнуты в результате проекта и методы их оценки [18].

Таким образом, "стратегия проекта - это фактическое определение того, как достичь целевого состояния системы по итогам реализации проекта". Следовательно, стратегия проекта это опорный пункт, т.е. формирование принципиального представления о реализации данного проекта.

Ключевыми аспектами разработки стратегии проекта выступают следующие условия:

· переход от управленческого регулирования и концентрации ресурсов к управленческой координации, делегированию полномочий и распределению ресурсов;

· сокращение сроков статичного развития субъектов экономической деятельности в пользу постоянного совершенствования производственно-хозяйственной деятельности;

· необходимость формирования уникальных целевых установок развития организации в условиях возрастающей интенсивности конкуренции.

В современных условиях предпринимательская деятельность начинает трансформироваться в совокупность взаимосвязанных проектов, каждый из которых требует собственной уникальной стратегии, так как основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде.

Стратегия проекта должна отвечать следующим требованиям:

· ориентация на поддержку и реализацию управленческих решений, связанных с качественным улучшением финансово-экономического состояния организации;

· эффективное использование имеющихся финансовых, материальных и человеческих ресурсов;

· гибкость планирования и возможность реструктуризации проекта, если изменившиеся условия делают его нецелесообразным;

· поддержка распределенного характера реализации проекта.

В современных условиях стратегия проекта должна предусматривать возможности изменений условий, в которых функционирует организация, специфику созидательного развития организации, результатом которого является востребованный продукт. Управление проектами должно выступать объективным инструментом ведения бизнеса, чтобы удовлетворять интересы организации и ее контрагентов в рациональном управленческом процессе. Интеграция управленческих технологий, организационных ресурсов и финансовых возможностей должна отвечать особенностям и условиям основной деятельности организации. Следовательно, разработка стратегии проекта выступает концептуальным элементом его целевой ориентации, что предопределяет постановку задач, указание конкретного результата и способов его достижения. Формализация стратегии проекта представляет собой процедуру объединения разрозненных возможностей, которыми располагает организация, в единый комплекс мероприятий по достижению заданных целей проекта. В этой связи стратегия проекта выступает одним из инструментов обеспечения качества управления в рамках проектного подхода, который позволяет получить требуемый результат при заданных ограничениях на имеющиеся ресурсы и сроки реализации проекта [18].

Необходимо отметить, что реализация проектов должна соответствовать долгосрочным целям и возможностям организации, которая осуществляет конкретный проект. При этом для разработки стратегии проекта необходимо учитывать условия и возможности развития организации. В соответствии с этим разработка стратегии проекта осуществляется в несколько этапов, которые показаны на рисунке 2.3.

Оценка исходной ситуации в зависимости от специфики проекта может осуществляться по разному, хотя общее назначение данного этапа заключается в сборе и анализе информации о внешней и внутренней среде организации, условиях, в которых будет выполняться проект. Вместе с тем ключевой задачей данного этапа является систематизации информации для адекватного и реалистичного формулирования целеполагания [20].

Рис. 2.3 - Этапы разработки стратегии проекта

Основополагающие аспекты данного этапа показаны на схеме разработки стратегии, однако они могут быть дополнены по мере необходимости и в зависимости от сути и содержания проекта. В частности, в рамках разработки стратегий проектов по реструктуризации производства, модернизации технологических процессов и т.п., при оценке исходной ситуации существенное значение будут иметь методы структуризации проблем и установления их причинно-следственных связей.

По итогам первого этапа формулируются выводы, определяются стратегические возможности и производится их критическая оценка, что в итоге должно привести к разработке полноценной системы целей проекта, в соответствии с которыми должна быть разработана стратегия их достижения.

Следовательно, разработка генеральной концепции и стратегии проекта осуществляется в рамках определения базовой стратегии реализации в соответствии с сущностным содержанием проекта. Учитывая цели проекта необходимо разработать комплекс мероприятий, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей.

Вместе с тем, стратегическое значение будет иметь и оценка возможностей организации для реализации запланированных мероприятий. В соответствии с результатами данного этапа формируется фундаментальная стратегия проекта, согласно которой предполагается обеспечить достижение поставленных целей [19].

В соответствии с разработанной фундаментальной стратегией на следующем этапе осуществляется разработка функциональных стратегий проект, которые фактически детализируют и конкретизируют генеральную стратегию проекта, согласно целевым направлениям его реализации.

В рамках данного этапа прорабатываются следующие функциональные стратегии проекта в зависимости от их предметной направленности:

· товарно-рыночная стратегия - определяет совокупность стратегически-значимых решений в отношении ассортимента, объема и качества товаров, работ и услуг, с которыми связана реализация данного проекта, а также характер поведения предприятия на его целевом рынке;

· ресурсная стратегия представляет собой комплекс стратегических решений, в соответствии с которыми будет осуществляться снабжение проекта любыми типами ресурсов;

· технологическая стратегия - это стратегические решения в области используемых в рамках проекта технологий и технического оснащения отдельных мероприятий проекта;

· интеграционная стратегия - это стратегические решения, которые связаны с функционально-управленческим взаимодействием участников проекта;

· финансовая стратегия - комплекс стратегических решений, в соответствии с которыми будут привлекаться и использоваться финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта;

· социальная стратегия представляет собой комплекс решений, которые определяют структуру коллектива, члены которого будут задействованы в проекте;

· стратегия управления - совокупность стратегически значимых решений, в соответствии с которыми делегируются управленческие полномочия при реализации стратегии проекта;

· организационная стратегия предполагает формирование комплекса решений по обеспечению взаимодействия между участниками проекта, которые находятся на одном уровне или в подчинении других участников проекта.

Результатом разработки генеральной стратегии проекта и функциональных стратегий проекта выступает их внедрение в проект, в результате которого будет осуществляться их непосредственная реализация.

Таким образом, можно сделать вывод, что процедура разработки стратегии проекта завершается принятием программы производственно-технологической, организационно-управленческой и структурной реализации проекта, что в свою очередь, осуществляется в соответствии с изменяющимися условиями и стратегически значимыми возможностями, которые имеются у организаторов проекта [10].

2.3 Тактика управления инвестициями проекта

Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на тех вариантах решения, которые не противоречат принятой стратегии, отбросив все другие варианты.

Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной стратегией цели. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Управление проектом как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления). Объектом управления в данном случае является проект [16].

Тактическое управление новым инвестиционным проектом можно представить через составление плана, графика и систематического контроля.

Инвестиционная и операционная деятельность в подавляющем числе случаев управляются по-разному. Участников основной деятельности обычно объединяют в операционные подразделения: отделы сервиса, продвижения, сбыта, производства, снабжения. Инвестиционная деятельность реализуется в виде совокупности инвестиционных проектов. Рассмотрим развитие инвестиционного проекта с финансовой точки зрения [11]:

1. Создание продукта. Принимая решение о запуске инвестиционного проекта, необходимо потратить определенные средства на разработку новой продукции, ее производство, создание торгового представительства, постройку нового завода и т. п.

2. Самоокупаемость. С началом использования продукта появляется доход, но его недостаточно, чтобы окупить затраты. Необходимо привлекать дополнительные инвестиции, чтобы покрыть издержки (планово-убыточная работа). Это продолжается до тех пор, пока не достигается точка самоокупаемости -- доходы от реализации продукции, выпущенной заводом, уравновешивают затраты на его эксплуатацию. Затем использование продукта начинает приносить прибыль.

3. Возврат инвестиций. Инвестиционный проект не будет самоокупаемым до тех пор, пока размер прибыли не достигнет размера затрат на реализацию проекта и вывода его на точку самоокупаемости.

4. Эффективность инвестиций. Как правило, инвестора интересует не только возврат вложенных в проект денег, но и вознаграждение за их использование.

В инвестиционной деятельности компании можно выделить два уровня: стратегический и тактический. На стратегическом уровне формируются цели, анализируются инвестиционные потребности, прорабатываются предложения, проводятся экспертиза проектов и их отбор для инвестиционной программы, оценивается эффективность осуществленных инвестиций. На тактическом уровне формируется и утверждается инвестиционный бюджет, контролируется его исполнение в ходе управления проектами.

По экспертным оценкам компании ITeam, основанным на опыте реализации более 50 консалтинговых проектов и анализе публикаций об опыте западных компаний, за счет совершенствования основной деятельности можно добиться роста ее эффективности до 30%, а за счет улучшения инвестиционной деятельности - до 70%.

Чтобы эффективно управлять инвестиционной деятельностью, на предприятии нужно создать подразделения, которые будут отвечать за действия участников инвестиционного проекта - инициатора, инвестора, заказчика, исполнителя и потребителя [16].

Инициатор - структурное подразделение компании, которое отвечает за исследование предприятия, выявляет проблемы, собирает и генерирует бизнес-идеи, формирует на основе этих идей инвестиционные предложения и организует их рассмотрение. Обычно это входит в обязанности департамента развития компании. Департамент развития - это, как правило, представитель собственника внутри организации, защищающий его интересы.

Инвестор - лицо или структурное подразделение, отвечает за рассмотрение инвестиционных предложений, принимает решения о начале инвестиционных проектов, определяет заказчика и разрабатывает вместе с ним бизнес-план проекта, обеспечивает его финансирование, контролирует ход выполнения, готовит отчет об эффективности инвестиций. Этим также занимается департамент развития компании (в холдингах он может входить в структуру управляющей компании). Решение о запуске проекта обычно принимает инвестиционный комитет - организационная структура, стоящая над Генеральным Директором компании.

Заказчик - структурное подразделение компании, отвечающее за создание продукта и его использование. Заказчик совместно с инвестором разрабатывает бизнес-план, выбирает исполнителя, контролирует его работу, принимает готовый продукт, определяет потребителя и продает ему продукт, возвращает инвестору вложенные средства и вознаграждение за их использование. Обычно этим занимаются департаменты развития соответствующих направлений операционной деятельности предприятия.

Исполнитель - сторонняя организация или специализированное структурное подразделение компании, отвечающее за создание продукта.

Разрабатывает совместно с заказчиком техническое задание, организует производственный процесс и создает продукт, ведет работу с субподрядчиками и поставщиками, сдает продукт заказчику. Очень часто эту роль отдают операционному подразделению компании.

Потребитель - операционное подразделение компании, отвечающее за использование продукта и получающее от его использования выгоду, из которой в конечном итоге возмещает через заказчика вложенные инвестиции и вознаграждение за их использование [9].



Заключение

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Объективные тенденции и направления реструктуризации предприятий обусловили развитие и широкое применение методов управления проектами. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала организации. Конгломераты производственного, технического и технологического характера уверенно замещаются проективными организациями, которые действуют в соответствии с четко обозначенными целями. В современных условиях хозяйственно-экономическая деятельность постепенно превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.

Рыночная экономика с ее нацеленностью на нестандартные решения в сложных условиях конкурентной борьбы предъявляет жесткие требования к, к профессионализму работников, что неизбежно проявляется и в сфере управления проектами. Процессы управления проектами должны опираться на полные, необходимые, воспринимаемые и осознанные сведения для анализа конкретных ситуаций, дающие возможность оценить причины ее возникновения и развития, чтобы определить задачи, которые требуется выполнить в рамках конкретного проекта.

Управление проектами, представляя собой постоянное управленческое воздействие, обеспечивает рациональный подход к использованию имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Проекты возникают в результате системно складывающихся условий в среде хозяйственной деятельности организации, поэтому концептуальные аспекты управления проектами связаны с объективно обусловленной необходимостью получения конкретных результатов от реализации проекта.

Совокупность задач проекта и функции управления проектами обуславливают назначение каждого проекта, которым выступает достижение поставленных целей. Целью любого проекта является конкретный результат, достигаемый за счет выполнения запланированных мероприятий в соответствии с поставленными целями.

В рамках проведенного исследования было установлено, что разработка целей проекта должна учитывать все возможные аспекты конкретного проекта, согласно планируемым затратам на его осуществление, возможным рискам и способам их минимизации или устранения. Вместе с тем, цели проекта должно соответствовать и объективно отражать установленные в рамках конкретного проекта сроки его реализации, с учетом сроков реализации всех запланированных мероприятий, которые должны привести в итоге к желаемым результатам.

Если разработка целей проекта направлена на закрепление конечных результатов проекта, его формализацию, то стратегия проекта описывает способы их достижения в целом. В результате разработки стратегии проекта появляется структурированная, регламентированная программа управленческих мер, которые должны соответствовать производственным, финансовым, технологическим и экономическим процессам в рамках данного проекта. Непосредственная реализация стратегии должна учитывать как изменяющиеся условия, в которых функционирует организация, так и стратегические возможности, которыми она располагает, что может быть использовано в ходе осуществления проекта для достижения поставленных целей.



Список использованных источников

1. Абрамов И.В., Алгазинов Э.К., Матвеев М.Г. Процессный подход к построению системы проектного управления. - М.: Синергия, 2014.

2. Афонин, А.М. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2016. - 184 c.

3. Бабаскин, С.Я. Инновационный проект. Методы отбора и инструменты анализа рисков. Учебное пособие / С.Я. Бабаскин. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2014. - 240 c.

4. Балашов А.И., Тихонова М.В. Управление проектами. - М.: Юрайт, 2014.

5. Бусыгин, А.В. Деловое проектирование и управление проектом; ИП Бусыгин - М., 2017. - 518 c.

6. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2013. - 384 c.

7. Грашина М.Н., Дункан В.Р. Основы управления проектами; Бином. Лаборатория знаний - М., 2015. - 240 c.

8. Драган З. Милошевич Набор инструментов для управления проектами; Компания АйТи, ДМК Пресс - М., 2015. - 736 c.

9. Зуб, А.Т. Управление проектами. Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2015. - 424 c.

10. Литницкий И.А. Использование гибкого подхода в управлении инновационными проектами. // Аудит и финансовый анализ. - 2014. - № 3. - С. 428-431.

11. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2014.

12. Матвеева Л.Г. Управление проектами: учебник. - Ростов н/Д. : Феникс, 2014. - 423 с.

13. Мередит Дж., Мантел С. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2014.

14. Минько Э.В., Завьялов О.А., Минько А.Э. Оценка эффективности коммерческих проектов. - СПб.: Питер, 2014.

15. Полковников А.В. Управление проектами. - М.: Олимп-Бизнес, 2014.

16. Попов Ю.И. Управление проектами: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 208 с.

17. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. - М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2015. - 253 с.

18. Управление проектами. Фундаментальный курс. Учебник. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2013. - 624 c.

19. Учебник для ВУЗов. Управление инновационными проектами: учебник. - Москва: РГГУ, 2013. - 258 c.

20. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании; Питер - М., 2018. - 320 c.

Размещено на Allbest.ru

...