Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВО "Кемеровский технологический институт пищевой промышленности (университет)"

Представительство г. Прокопьевск

Контрольная работа

По дисциплине: Менеджмент

Студента 2 курса

Чернобровкина Анастасия Валерьевна

2016

Содержание

• 1. Развитие концепции Ф. Тейлора в трудах Г. Ганнта. Вклад Ф. и Л. Гилбертов в развитие менеджмента
• 2. Функции менеджмента, их особенности и взаимосвязь
• 3. Организация как открытая система
• Литература

1. Развитие концепции Ф. Тейлора в трудах Г. Ганнта. Вклад Ф. и Л. Гилбертов в развитие менеджмента

Генри Лоуренс Гантт - американский инженер, консультант по вопросам управления, один из наиболее ортодоксальных последователей Ф.У. Тейлора.

Закончив Университет Джона Хопкинса в 1880 г., Г. Гантт продолжил обучение в Школе Макдонаха, где изучал естественные науки и физику. В 1883-1884 гг. занимался физикой и электротехникой в Технологическом институте Стивенса, по окончании которого получил специальность инженера-механика. Первоначально работал школьным учителем, преподавателем колледжа и чертежником, далее перешел на должность ассистента технического отдела, а позднее - инженера-механика в компанию Midvale Steel. С 1888 г. стал членом Американского общества инженеров-механиков. С 1887 по 1901 г. Г. Гантт работал с Ф.У. Тейлором. С 1901 по 1904 г. совместно с Ф.У. Тейлором он запатентовал шесть изобретений, связанных с задачей контроля температуры нагрева металлорежущих инструментов, вместе с К. Бартом участвовал в разработке логарифмической линейки. Важнейшим его патентом стала форма для стальных отливок, позволившая резко снизить процент брака.

Г. Гантту принадлежит более 150 работ в области менеджмента, среди которых выделяются: "Обучение рабочих навыкам промышленного труда и сотрудничества", "Труд, заработная плата и доход", "Промышленное руководство", "Организация труда".

В своих работах Г. Гантт сосредоточил внимание на изучении производственного процесса в целом. Целью его исследований являлось совершенствование механизмов функционирования предприятия на основе обновления системы формирования задач и распределения поощрений и премий.

В отличие от Ф.У. Тейлора, для которого все факторы производства, включая и человеческие ресурсы, были равнозначны с точки зрения достижения целей предприятия, Г. Гантт подчеркивал приоритет человеческого фактора. По его мнению, важнейшую роль в процессе рационализации производственного процесса играет персонал. Поскольку рабочие - ключевая переменная, все остальные элементы производственного процесса должны к ним приспосабливаться. Кроме того, в своей теории он делал упор на метод, а не на нормирование.

Как и Ф.У. Тейлор, в управлении персоналом Г. Гантт акцентировал внимание на гармоничном сотрудничестве рабочих и управляющих, общности их интересов, научном подборе кадров, разработке подробных инструкций для работников и необходимости их обучения. По его мнению, нужно управлять не людьми, а их развитием. Время принуждения рабочих ушло в прошлое, современная система управления основывается на обучении рабочих новым навыкам. Мастер на производстве является не руководителем, а прежде всего учителем и помощником для подчиненного.

Одним из организационных новшеств Г. Гантта стало создание системы заработной платы, совмещающей элементы повременной и сдельной форм оплаты. Во время работы в Бетлехеме он начал разработку новой системы оплаты труда - так называемой системы "урочной работы с премией". В случае своевременного и качественного выполнения дневного задания, указанного в инструкционной карточке работника, тот получал премию в 50 центов.

Особенностью новой системы оплаты труда являлась взаимосвязь выполнения заданий и вознаграждения, полученного руководителем. Г. Гантт связал размер премии, выплачиваемой руководителям, с оценкой того, насколько хорошо они научили своих сотрудников методам повышения производительности труда. Мастеру полагалась небольшая премия за каждого из подчиненных ему работников, получивших вознаграждение. Вторая, дополнительная премия выплачивалась мастеру только при условии своевременного и успешного выполнения заданий всеми работниками. Это должно было заставить мастера быть особенно бдительным в устранении затруднений в работе более слабых работников. Такая система урока и премирования была внедрена на заводе судостроительной компании Bethlehem Steel сразу после ее предложения и практиковалась без каких-либо изменений вплоть до ухода Г. Гантта с завода в 1901 г.

В 1902 г. для Американского паровозостроительного общества Г. Гантт разработал исправленную систему премирования. Усовершенствованная система оплаты предполагала не только выплату награды за выполнение урока в назначенное время, но и премирование работника за перевыполнение норм выработки. При невыполнении запланированной нормы труд работника оплачивался по часовой ставке. Внедрение такой системы резко повысило заинтересованность в эффективном труде и на некоторых предприятиях почти в два раза увеличило производительность труда.

Одной из главных заслуг Г. Гантта перед управленческой наукой является создание графической интерпретации менеджмента. Г. Гантт считается создателем оперативного и календарного планирования деятельности предприятия. С целью планирования и контроля производственных процессов, а также для отражения баланса ежедневного производства, времени и резерва выполнения работ, загрузки материалов и оборудования, движения средств производства, производительности рабочего и машин и т. д. им использовался метод диаграмм. Система плановых графиков получила название графиков Гантта или диаграмм Гантта.

Разработкой формата диаграммы Г. Гантт стал заниматься в начале 1900-х гг. и полностью завершил эту работу в годы Первой мировой войны. В 1903 г. на заседании ASME он прочитал доклад "Графическое ежедневное сопоставление плана и факта производства в обрабатывающей промышленности". Этот доклад стал первой работой, посвященной графическому изображению производственных потоков.

Первоначально Г. Гантт графически представлял "привычки производства". Ежедневно по каждому работнику велся учет выполнения задания и получения премии. Черным цветом отражалось выполнение плана, красным - невыполнение. Г. Гантт использовал графики для визуализации не столько количеств, сколько времени, что позволяло руководителям контролировать реализацию проекта и в случае нарушения графика работ своевременно принимать адекватные решения.

Разработчик отмечал, что принципы, на которых основан диаграммный метод, очень просты:

1. Любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения.

2. Пространство, которым представляется на схеме время, соответствует тому объему работ, который должен быть произведен в это время.

Диаграмма Гантта представляет собой отрезки, размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче, список которых обычно располагается по вертикали слева. Начало, конец и длина отрезка соответствуют началу, концу и длительности задачи. График Гантта, таким образом, отражает последовательность, в которой должна осуществляться работа, и время, предполагаемое для выполнения каждого вида работ.

Диаграммный метод не был запатентован. После смерти Г. Гантта популяризатором его идей стал один из сотрудников его консультационной фирмы - Уоллес Кларк. Работа последнего "Графики Гантта: рабочий инструмент управления", изданная в 1922 г., способствовала международному признанию практических аспектов концепции Г. Гантта.

Г. Гантт является одним из основателей концепции социальной ответственности бизнеса. Эта концепция нашла отражение в работе "Организация труда". Он считал, что предприятия имеют обязательства перед обществом и должны быть ответственны за использование различных ресурсов, и в частности своего персонала. Отношения между работниками и руководителями должны строиться на основе сотрудничества и взаимной выгоды, а не конфликта. Г. Гантт защищал "аристократию способных", которая должна обеспечивать промышленное лидерство, основывая свою работу на фактах, а не на мнениях, на достоинствах, а не на привилегиях. Основной целью хозяйственной деятельности предпринимателей должно быть не получение прибыли, а служение обществу. По мнению Г. Гантта, доктрина служения способствует возрастанию производства товаров. В случае если предприятия не предоставляют требуемые обществу товары и услуги, они не имеют права на существование.

Многие направления деятельности Г. Гантта являются развитием научного менеджмента, разработанного Ф.У. Тейлором. Он несколько сместил акценты с исследования эффективности индивидуального труда и представил новую систему научного управления, в которой большое значение имели систематическое обучение и методы работы. Он одним из первых выступил с идеей замены напряженного труда производственной гармонией.

Вклад Ф. и Л. Гилбертов в развитие менеджмента.

Большой вклад в развитие и популяризацию научного менеджмента внесла супружеская чета Фрэнк и Лилиан Гилбрет. Ранняя деятельность Ф. Гилбрета была похожа на то, что делал Тейлор. Позднее он организовал свою собственную консультативную компанию и присоединился к движению научного менеджмента. В начале своей деятельности он систему управления строительством, состоявшую из трех частей.

1.Система занятий была системой бухгалтерского учета, которая была разработана в помощь подрядчику в подсчете различных затрат за неделю работы.

2. Конкретная Система содержала подробные советы конкретным подрядчикам. Гилберт писал о контролировании рабочих, включая необходимость ведения спортивных соревнований между группами рабочих, для быстрейшего завершения работы. Вся работа была поделена для групп рабочих, кто соревновались в том, чтобы быстрее выполнить конкретное задание.

3. Система Каменщика была технической. Он предложил систему лучшего способа кладки кирпичей, созданную на основе изучения движений. Он не только обучал рабочих, как обращаться с кирпичами, но и объяснял почему этот способ был лучший. Он делал упор на экономии усилий, а не скорости их выполнения. Также как и Тейлор он вел поиск повышения производительности труда без приложения больших физических усилий. Результатом его поиска стало увеличение рабочим дневной нормы кладки кирпичей с 1 000 до 2700 штук без больших усилий.

В 1907 г. Гилберт познакомился с Фредериком Тейлором. После того, как Гилберт стал сотрудничать с Тейлором и начал улучшать свою собственную систему, он стал разрабатывать все более сложные методы измерения времени работы. Он составил список 17 основных движений, которые позволили проводить более точный анализ элементарных движений рабочих. Он впервые начал использовать кинокамеру в проведении промышленных исследований. Он также разрабатывал циклеграфическую методику присоединения маленькой электрической лампочки к руке, пальцу, или кисти рабочего для фиксирования на пленке движений.

Большое исследование причин усталости рабочих, проведенное Ф.Гилбретом вместе с супругой Лилиан, показало, что причиной усталости была не монотонность, а недостаток интереса менеджмента к рабочему. Лиллиан Гилбрет играла важную роль в работе ее мужа и создала репутацию своей собственной работой. В своей докторской диссертации, изданной отдельной книгой еще до защиты, она применила методы и находки психологии к исследованиям рабочего места.

Она определяла психологию управления как воздействие организующего работу ума на организуемую работу, и влияние неорганизуемой и организуемой деятельности на мышление рабочего. Она считала, что успешное управление базируется на человеке, а не на работе и научный менеджмент представляет собой средства, позволяющие максимально использовать возможности и усилия человека. Л. Гилбрет характеризовала три исторических стиля управления: традиционный, переходный и научный. Она отметила, что психологи до того времени в значительной степени концентрировались на изучении психологии толпы и сравнительно немного работ было выполнено по психологии личности. При научном менеджменте рабочий обретал умственное равновесие и безопасность, а не обеспокоенность, которая была неизбежной при традиционном управлении. Заботясь о благосостоянии, научное управление поддерживало регулярную работу, поощряя хорошие отношения в коллективе, и способствовало физическому, умственному, моральному, и финансовому развитию рабочего. Л. Гилбрет была пионером в психологии управления.

В 1911 году группа специалистов во главе с Ф. Гилбретом создала отдельную организацию, названную Обществом поддержки научного менеджмента и переименованную после смерти Тейлора в Общество Тейлора. Он создал Введение в научный менеджмент, в котором изложил общие вопросы научного управления и предложил ответы в ясной и доходчивой терминологии относительно основных принципов и практики научного управления. И хотя работа не содержала принципиально новой информации, блестящие постановка вопросов и формулирование ответов, обеспечили книге широкое внимание среди читателей.

2. Функции менеджмента, их особенности и взаимосвязь

Менеджмент организации представляет собой сложный процесс, включающий разнообразные виды управленческой деятельности, которые взаимосвязаны в целостной системе, нацеленной на достижение конечных результатов. Конкретный, обособленный вид управления отличается специфическими методами, приемами.

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.

Организация - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Контроль - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Этот цикл управления является универсальным по. отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. н.

Например, функция организации деятельности, например, производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений и исполнителей. Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа. В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые относят и процесс целепологания, т.к. установление целей функционирования является необходимым условием начала любой деятельности.

Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.

Процесс принятия решений - это выбор альтернативы.

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений:

- при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач;

- при осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий.

Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.

Процесс целеполагания - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.

3. Организация как открытая система

менеджмент организация граница психологический

Организация как открытая система отделена от внешней среды организации, и ее границы могут меняться со временем.

Они могут быть физическими или психологическими, обусловленными существованием таких символов, как названия, форма одежды, ритуалы. Концепция границ требуется для более углубленного понимания систем и организаций.

Организация как открытая система всегда имеет совокупность целей, иерархически связанных между собой, от ее миссии до оперативных целей на каждый день.

Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных общих целей.

Для этого они создают систему норм корпоративного поведения, включающую общепризнанные ценности, установки и мотивы поведения персонала в рамках организации.

Организация, выступая системным объединением, предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников.

Организация как открытая система определяет способ распределения задач и ответственности, формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия работников и подразделений в процессе достижения организационных целей.

Для организации характерны следующие принципы проектирования, развития и существования: комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации.

Комплексность позволяет рассматривать организацию как совокупность ее элементов и взаимосвязей между ними.

Под формализацией понимают заранее разработанные и установленные правила и процедуры, регламентирующие поведение работников и внутрифирменные взаимоотношения.

Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. Принятое соотношение определяет характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления.

Система - это совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое в любых условиях.

Система является открытой в том случае, если она взаимодействует со средой - получает оттуда сырье, человеческие ресурсы, зависит от клиентов, заказчиков, потребляющих их продукцию и т.п. Более эффективны открытые системы.

Следовательно, как открытая система особого типа организация обладает рядом специфических черт:

- Взаимозависимость между системой и внешней средой.

- Организации являются подсистемами в рамках более крупной системы и зависят от многих факторов внешней среды.

- Изменения в окружающей среде влияют на один или несколько элементов системы.

- Адаптивность организации.

Организация не может быть статичной, она отражает изменения внешней и внутренней среды.

- Обратная связь после реализации части продукции.

Внутренняя среда организации влияет на эффективность её деятельности не меньше, а в определенные периоды жизненного цикла даже больше, чем внешняя среда.

Литература

1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 367 с.

2. Беркович Д.М. Формирование науки управления производством. Москва: Наука, 1973. С. 48.

3. Вдовин А.И., Заренков В.А., Згода Е.Н. История развития науки и практики управления производством. Санкт-Петербург: ЛенСпецСМУ, 2001. С. 84-85.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 1994.

5. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб., 1995.

6. Кредисов А.И. История учений менеджмента. Киев: ВИРА-Р, 2000. С. 125.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие - Минск: "Новое знание", 2003. - 298 с.

8. Кохно П.А. и др. Менеджмент. - М., 1993.

9. Черников А.П. Графики Гантта в управлении производством. Москва; Ленинград: Стандартизация и рационализация, типо-лит. им. Воровского, 1934.

10. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 80.

11. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации. - М., 1994.

12. Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 79.

Размещено на Allbest.ru