Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования. Проблема стратегического управления персоналом организации актуальна и раскрывается многими исследователями. В одних исследованиях доминирующим является понятие стратегическое управление, в других управление персоналом, в третьих принятие управленческого решения. Так Ю. С. Деордица рассматривает принятие управленческих решений (умение распоряжаться) центральным элементом административной деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Решение -- это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм), коммуникации с внешней средой, называется управленческим. В своем исследовании Н. В. Злобина раскрывает понятие управленческое решение как: «Управленческое решение -- это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации».

В разных экономических ситуациях при решении проблем выбора приходится преодолевать ряд существенных трудностей, при этом учитывать многоаспектный характер оценок качества альтернатив. Во множестве случаев оценки качества альтернатив можно примерно разделить на оценки стоимости и оценки эффективности.

На сегодня стратегия управления персоналом является тем обязательным фактором, который обосновывает положение современной организации на рынке, обозначает её жизнеспособность и конкурентность.

Фактор стратегического управления кадрами предприятия позволяет застраховаться предприятия от таких неприятных тенденций как: скрытая безработица, дублирование выполнения должностных инструкций, не правильное использование ФОТ (фонда оплаты труда).

Цель курсовой работы - разработка рекомендаций по развитию стратегического управления персоналом организации.

Для достижения данной цели поставлены следующие основные задачи:

- Рассмотреть сущность и систему стратегического управления персоналом;

- Проанализировать систему управления персоналом в ООО «Евромебель»;

- Предложить мероприятия по совершенствованию стратегического управления персоналом в ООО «Евромебель».

Объект работы -- ООО «Евромебель».

Предмет -- управление персоналом, направления его совершенствования.

Основными источниками информации для написания курсовой работы являются труды: Блэйк Р. Р., Мутон Д. С., Куприянова Н. А., Копылова Т. В. Сигида В. Р., Кадыров Т. Е., Семенова Н. К., Черепанова А. А., Яхонтова Е. С. И др.

Структура курсовой работы определена целями и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы стратегического управления персоналом

1.1 Сущность стратегического управления деятельностью персонала

Деятельность трудового коллектива в устойчивом функционировании и развитии организации сложно переоценить. Поскольку, именно от сотрудников компании зависят выполнение поставленных задач, качество выполняемой работы, а так же активность в решении возникающих проблем. В настоящее время в большинстве компаний персонал организации рассматривается как ключевой ресурс в обеспечении успеха организации.

В процессе развития теоретических основ стратегического менеджмента, а так же благодаря накопленному опыту в сфере трудовых отношений, в научной практике появился термин «стратегическое управление персоналом». Однако стоит отметить, что на сегодняшний день нет единого мнения относительно формулировки и ключевых понятий, относящихся к этому термину. Кроме того, наблюдается значительное разногласие исследователей во взглядах на сущность стратегического управления персоналом.

Чтобы различать управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений от управления на уровне высшего руководства, в 70-х годах ХХ века был введен термин «стратегическое управление». Это помогло компаниям реагировать на изменения внешней среды более адекватно и своевременно, то есть сделало их более гибкими и конкурентоспособными. Появление термина «стратегическое управление» обусловлено ещё и такими факторами как: внедрение высоких технологий и ускорение темпов научно-технического прогресса, глобализация экономики, нестабильность внутренней и внешней среды организации, интеллектуализация труда персонала и многое другое[9, С. 334].

Стратегическое управление трудовой деятельностью персонала компании является современным подходом к управлению человеческими ресурсами, который получает всё большее распространение и признание, и поэтому не теряет актуальности, активно исследуется и совершенствуется.

Новый, стратегический подход к управлению, стал появляться в России только в 90-х годах ХХ века. В то время происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом, который почти сразу преобразуется в управление человеческими ресурсами. Возможно, именно поэтому, в работах многих исследователей, эти понятия подменяются и отождествляются.

Наиболее часто в литературе идентично трактуются понятия «персонал» и «человеческие ресурсы».

Под управлением человеческими ресурсами понимается стратегический подход к управлению людьми, как наиболее ценными активами организации, вносящими индивидуальный и коллективный вклад в достижение организационных целей компании.

Некоторые исследователи называют концепцию управления человеческими ресурсами «старым вином в новой бутылке». Действительно, эти понятия имеют множество общих черт, а именно:

? Применяется одинаковый набор инструментов для отбора сотрудников, их обучения и вознаграждения, а так же для анализа компетентности сотрудников и управления эффективностью труда;

? Придаётся большое значение коммуникативным навыкам сотрудников;

? За управление персоналом несут ответственность линейные менеджеры[14, С. 116].

Разница между подходами управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом наблюдается в акцентах и подходах, но не в сути. Хендри и Петтигрю говорят о том, что управление человеческими ресурсами является скорее «перспективой управления персоналом». Это различие хорошо выразил К. Легге, и заключаются оно в следующем:

? Деятельность по управлению персоналом нацелена на сотрудников организации не занимающих руководящие должности. Управление человеческими ресурсами не имеет чёткой направленности, но, тем не менее, направлена на руководящих сотрудников;

? Управление человеческими ресурсами, в отличие от концепции управления персоналом, занимает одно из ведущих направлений в стратегической деятельности высшего руководства.

Решение об изменении отношения к персоналу, как к одному из легкозаменяемых ресурсов и выстраивание системы управления основанной на понимании ключевой роли человека, обусловили многие экономические прорывы. Примером этого могут служить известные японские компании, которые таким подходом обеспечили высокую конкурентоспособность своих организаций. Их подход к управлению персоналом нацелен на улучшение человеческих отношений с помощью согласованности, коллективизма и высоких моральных ценностей всех категорий сотрудников.

М. Амстронг уделил огромное внимание рассмотрению вопроса управления человеческими ресурсами. Он обоснованно доказывает, что стратегия управления человеческими ресурсами основывается на корпоративной стратегии. При этом, согласно М. Амстронгу, управление человеческими ресурсами не что иное, как управление персоналом в стратегическом плане. Поэтому, он рекомендует учитывать данные стратегического анализа не только в корпоративной стратегии, но и в стратегии управления человеческими ресурсами.

Отличительной чертой стратегического управления трудовой деятельностью от других теорий управления человеческими ресурсами является динамический подход к трудовому коллективу, которым необходимо управлять.

Управление персоналом подразумевает планирование взаимосвязанных действий, а так же оперативное управление действиями по достижению необходимых задач. Стратегическое управление персоналом связано со стратегическим планированием и достижением определенных показателей на основе долгосрочных целей организации.

Исходя из этого, теорию стратегического управления можно применить относительно теоретической базы для развития стратегического управления деятельностью персонала.

Согласно определению Р. Гранта, стратегия не является детальным планом или программой инструкций. Стратегия является объединяющей темой, обеспечивающей согласованность и задающей общее направление решениям и действиям человека и организации.

Следует отметить, что Р. Грант выделяет два уровня стратегии организации: корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Корпоративная стратегия определяет и устанавливает широту деятельности компании в отраслях и рынках, где она конкурирует. Бизнес-стратегия определяет то, как именно она конкурирует в выбранной отрасли или рынке[16, С. 1438].

Процесс формулирования и реализации стратегии является результатом взаимосвязанных решений. Этот процесс наиболее полно представили в виде схемы Ф. Аналоуи и А. Карами (рис. 1.1)

Рисунок 1.1. - Связь корпоративной стратегии и организационного поведения

На рис. 1.1 хорошо прослеживается воздействие человеческих ресурсов на формулирование и реализацию корпоративной стратегии организации. Это влияние происходит через организационную структуру и организационное поведение.

Организационное поведение следует рассматривать как базовые знания, владение которыми позволяет линейному и функциональному менеджеру (руководителю) понимать причины и факторы поведения людей в организации и тем самым обладать основой для повышения эффективности управления трудовой деятельностью коллектива и обеспечения конкурентоспособности компании.

Поэтому, принимая решения в области управления персоналом необходимо учитывать не только экономические аспекты, но и интересы (потребности) работников компании.

В своих исследованиях в области стратегического управления персоналом, А. Я. Кибанов выделяет три направления действий:

? Определение целей управления деятельностью персонала;

? Формирование принципов и идеологии кадровой работы;

?Выявление условий для обеспечения равновесия между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации[6, С. 100].

К этим направлениям необходимо добавить анализ внутренней и внешней среды, поскольку он создаёт информационную базу для определения целей и ценностей.

Создание стратегической системы управления персоналом следует рассматривать как вложение инвестиций в определенное количество ресурсов (человеческих, материальных и финансовых), для получения ожидаемых результатов и достижение целей в определенное время.

Таким образом, стратегическое управление деятельностью трудового коллектива рассматривается в одном контексте со стратегией организации. Опираясь на уже существующие особенности определения успешной стратегии можно выразить ключевые факторы успешного стратегического управления персоналом:

? Стратегическое управление персоналом должно быть интегрировано в стратегию организации;

? Организация рассматривает свой персонал, как основной ресурс компании;

? Управление деятельностью персонала является неотъемлемой частью стратегического управления организацией в целом;

? Необходим анализ внешней и внутренней среды для определения сильных и слабых сторон в системе стратегического управления персоналом;

? Цели должны соответствовать принципу SMART, то есть быть простыми и ясными (Specific), измеримыми (Measurable), согласованными и ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based), в нашем случае долгосрочными[10, С. 23].

Анализируя существующие теоретические данные и выводы, можно сформулировать следующее определение: стратегическое управление персоналом -- это вид управленческой деятельности, направленный на достижение организационных целей, при котором деятельность по управлению персоналом гибко регулируется в зависимости от изменений окружающей среды.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что для успешного функционирования организации необходимо решать кадровые проблемы в долгосрочной перспективе. А изменение роли персонала требует пересмотра и изменения принципов управления трудовым коллективом. То есть, управление персоналом становится одним из основных элементов стратегии организации и условием её развития и выживания. Стратегическое управление персоналом помогает компании обладать конкурентоспособностью за счёт не количества ресурсов, а их качества. Поэтому такое управление деятельностью персонала рассматривается в одном контексте со стратегией организации.

1.2 Система стратегического управления персоналом и ее элементы

Стратегия управления персоналом (УП) является важным элементом в структуре стратегического управления. Сегодня стратегия УП должна разрабатываться с учетом, как интересов высшего руководства организации, так и интересов непосредственных работников (персонала). Суть стратегии должна выражается в трех основных принципах:

определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере УП должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников (уровень заработной платы, условия труда, карьерный рост);

формирование единой идеологии и принципов кадровой политики;

установление баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов, т. е. оптимальное использование для достижения целей предпринимательской деятельности (увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.

Основой для принятия текущих и стратегических решений по УП является кадровая политика (КП), на основе которой вырабатываются направления для реализации всей стратегии, а именно:

определение текущей, перспективной потребности компании в персонале;

прогнозирование создания новых рабочих мест или их сокращения с учетом перехода компании (предприятия), отрасли или экономики в целом на новые технологические уклады, с учетом внедрения новых технологий;

разработка научно-обоснованных и практически применимых в деловой среде мер (программ, мероприятий) привлечения, отбора, расстановки, оценки кадров;

разработка механизмов эффективного распределения персонала;

оптимизация и рационализация затрат на управление персоналом;

разработка программ развития персонала в аспекте их профессионального совершенствования и служебного (должностного) продвижения;

внедрение инновационных систем и механизмов в кадровой работе. В современных условиях можно выделить три концепции стратегии кадровой политики организации. 1-ая предполагает, что стратегия управления персоналом (УП) определяется общей стратегией организации. УП выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. 2-ая концепция основывается на том, что стратегия УП является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов. 3-ая концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики[13, С. 272].

Стратегическое управление персоналом можно рассматривать как динамическую совокупность из пяти взаимосвязанных управленческих процессов (Рис. 1.2).



Рисунок 1.2 - Система стратегического управления персоналом

В качестве исходно процесса системы стратегического управления персоналом можно выделить процесс анализа среды (таблица 1.1).

Таблица 1.1- Анализ среды

Аспект среды	Компоненты среды
Макроокружение	состояние макросреды и внешней конъюнктуры; политико-экономические процессы; правое регулирование; уровень техники и технологий, инноваций, науки; уровень доступность финансовых ресурсов; уровень инвестиционной активности и др.
Непосредственное окружение	действия покупателей, контрагентов, конкурентов; рынок рабочей силы и др.
Внутренняя среда	кадры фирмы, их потенциал, квалификация; организация управления в компании; производство и операционная деятельность; финансы и др.

В дальнейшем на основе проведенного анализа среды генерируются миссии и стратегические цели компании (Рис. 1.3). Можно утверждать, что на данном этапе происходит интеграция разнонаправленных стремлений компании в единый комплекс, что позволяет ей (компании) выбрать наиболее эффективную стратегию управления.



Рисунок 1.3 - Подпроцессы определения миссии и целей

Логически следующим этапом выработки эффективной стратегии управления персоналом является этап анализа возможных стратегий и непосредственный ее выбор. Данный процесс нужно рассматривать как «ядро» системы стратегического УП.

После непосредственного выбора стратегии наступает критическая фаза всего процесса в целом -- выполнение стратегии на практике. Критичность обусловлена тем, что исключительно полная реализация стратегии обеспечит компании достижение поставленных ею целей. В противном случае компания зачастую не может достигнуть поставленных целей, что непосредственно отражается на ее оперативной деятельности. В российской практике имеется ряд причин, по которым компании не в состоянии воплотить в жизнь выбранную стратегию, а именно: неверно выполненный анализ среды (большое внимание к непосредственному окружению и внутренней среде, при игнорировании макроокружения; отсутствие инсайдерской информации); несоответствие потенциала компании выдвигаемым целям и миссиям и т.п.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

В современных условиях создание эффективной системы УП требует значительного объема финансирования, т. е. по сути, это инвестиционный проект, предусматривающий вложение определенного количества ресурсов, в т.ч. интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих для достижения стратегических целей, получения ожидаемых результатов в запланированное время.

В мировой практике существует многообразие концепций стратегии УП, однако в качестве наиболее эффективной выделяют концепцию управления по целям. Появление данной концепции связывают с именем П. Друкера, который в своей работе «Основы менеджмента» впервые описал ее суть, а также с компанией «GeneralElectric», которая считается первой, кто внедрил этот метод управления. Идея данной концепции состоит в отказе от любого подхода, предполагающего, что знание конечной цели деятельности предприятия должно оставаться прерогативой исключительно топ-менеджеров и высшего руководства, т. е. в компании должно быть распределение ответственности за общий успех среди всех работников в соответствии с их должностями.

Для эффективного внедрения системы управления по целям в компании должна быть сформирована абсолютно четкая стратегическая цель ее деятельности и зачастую данная цель не является единственной. Вся суть управления по целям реализуется в механизме декомпозиции целей и установления их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. При этом должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными для данного предприятия, подразделения, работника; цели должны быть измеримыми, достижимыми и реалистичными, ориентированными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени[11, С. 443].

В современных условиях, когда достижение положительного результата деятельности во многом определяется стратегией компании, можно утверждать, что область управления персоналом -- это именно та сфера, где затруднительно добиться положительного результата без внедрения системы управления по целям, где особо выделяются 3 ее структурных единицы: банк компетенций человеческого ресурса организации; политика в области оценки; политика в области мотивации персонала.

Для России сегодня, система управления по целям -- это, несомненно, новый и перспективный механизм управления человеческими ресурсами. Сложность и непопулярность его внедрения обусловлена отсутствием у руководства организаций четкого понимания стратегических целей, которые необходимо достичь. Это, вместе с постоянно меняющейся внешней средой и обуславливает малую актуальность внедрения принципов системы управления по целям в российской практике. Именно переход от традиционных принципов управления к принципам управления по целям позволит компании существенно сократить издержки управления, оптимизировать управленческие процессы и перейти на качественно новый уровень развития компании (организации, предприятия).

2. Анализ и оценка системы управления персоналом

ООО «Евромебель»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ООО «Евромебель»

ООО «Евромебель» расположено в г.Елизово. Основной вид деятельности - оптовая торговля офисной мебелью. Предприятие использует арендованные склады и офис.

На рисунке 2.1 показана организационная структура предприятии.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Евромебель»

Основным структурным подразделением является торговый отдел, возглавляемый коммерческим директором. Торговый отдел организует работу с поставщиками и покупателями, осуществляет оптовые закупки и реализует товар, организует товародвижение и складскую деятельность.

Экспедиторы занимаются доставкой товаров клиентам, ведут оформление накладных на поставленный товар.

Заместитель директора по техническому обслуживанию ответственен за состояние транспорта. В его подчинении также находится административно-хозяйственный отдел. Непосредственно генеральному директору подчинен главный бухгалтер, экономист, осуществляющий планирование деятельности, юрист, непосредственно участвующий в подготовке договоров и ведущий претензионные дела.

Бухгалтерская отчетность предприятия представлена в приложениях 1-3.

Для проведения финансового анализа необходимо на основе бухгалтерского баланса бухгалтерской отчетности составить аналитический баланс.

Для этого необходимо сгруппировать статьи баланса в отдельные специфические группы по признаку ликвидности (статьи актива) и срочности обязательств (статьи пассива).

Схемой сравнительного баланса охвачено множество важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового состояния. Сравнительный баланс фактически включает показатели горизонтального и вертикального анализа.

Составим аналогичный баланс предприятия с 2015 по 2017 гг., (таблица 2.1).

Из таблицы видно, что внеоборотные активы увеличились в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 1044 тыс. руб. и составили 15196 тыс. руб. в структуре активов бухгалтерского баланса. Основные средства в структуре бухгалтерского баланса составили в 2015 г. - 77,2%, в 2016 г. -75,5%, 2017 г. - 24,05%. Общая сумма основных средств уменьшилась на 3335 тыс. руб. и составила 10817 тыс. руб. Уменьшение основных средств произошло за счет выбытия транспортных средств за счет износа.

Таблица 2.1 - Анализ активной и пассивной части баланса ООО«Евромебель» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015	2016	2017	Измене-ние 2017 к 2015
	тыс.руб	%	тыс.руб	%	тыс.руб	%
АКТИВ
I Внеоборотные активы	14152	77,2	14152	75,5	15196	33,7	1044
Основные средства	14152	77,2	14152	75,5	10817	24,0	-3335
Финансовые вложения	0	0	0	0	4089	9,0	4089
II Оборотные активы	4176	22,7	4582	24,4	29783	66,2	25607
Запасы	1218	6,6	1392	7,4	1276	2,8	58
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	58	0,3	29	0,1	870	1,9	812
Дебиторская задолженность	754	4,1	812	4,3	1102	2,4	348
Денежные средства	2146	11,7	2349	12,5	25723	57,1	23577
ПАССИВ
III Капитал и резервы	17516	95,5	17748	94,7	21808	48,4	4292
Уставный капитал	14500	79,1	14500	77,4	14500	32,2	-
Нераспределенная прибыль	3016	16,4	3248	17,3	7308	16,2	4292
IV Долгосрочные обязательства	0	0	0	0	10498	23,3	10498
Заемные средства	0	0	0	0	10498	23,3	10498
V Краткосрочные обязательства	812	4,4	986	5,2	12673	28,1	11861
Заемные средства	0	0	0	0	2088	3,6	1624
Кредиторская задолженность	812	4,4	986	5,2	10585	23,5	9773
Баланс	18328	100,0	18734	100,0	44979	100,0	26651

Финансовые вложения в 2017 году составили 4089 тыс. руб., или 9,0% в структуре бухгалтерского баланса.

Оборотные активы организации в общей сумме имущества увеличились с 2015 по 2017 гг. на 25607 тыс. руб. и составили 29783 тыс. руб. Запасы предприятия за анализируемый период увеличились на 58 тыс. руб. и составили 1276 тыс. руб. Дебиторская задолженность на предприятии возникла в связи с ростом просроченной задолженности от покупателей.

Увеличение произошло по такому показателю как денежные средства на 23577 тыс. руб. в 2017 г. Увеличение произошло за счет накопления средств на расчетном счете предприятия.

Рассматривая пассив баланса необходимо отметить, что доля собственного капитала предприятия по сравнению с 2015 годом увеличилась на 4118 тыс. руб. и составила на конец отчетного периода 21808 тыс. руб. Собственный капитал предприятия увеличился за счет нераспределенной прибыли предприятия.

ООО «Евромебель»получило нераспределенную прибыль в размере 7308 тыс. руб., плюс нераспределенная прибыль прошлых лет, что на 2292 тыс. руб. больше аналогичного периода.

Долгосрочные заемные средства в 2017 году составили 10498 тыс. руб. Долгосрочные кредиты и займы взяты на строительство офиса. Краткосрочные обязательства с 2015 по 2017 гг. увеличились на 11861 тыс. руб. и составили 12673. руб. или 28,1 % в структуре заемного капитала. Основную долю в общей сумме обязательств составляет кредиторская задолженность в 2017 г. - 23,5%, в 2016 г. - 5,2%, в 2015 г. - 4,4%

В общем, за анализируемый период с 2015 по 2017 гг. кредиторская задолженность увеличилась на 9773 тыс.руб., и составила 10585 тыс. руб.

Используя показатели финансовой отчетности, произведем анализ экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «Евромебель» с 2015 по 2017 г. (таблица 2.2). За 3 исследуемых года показатели хозяйственной деятельности значительно изменились. Выручка в 2017 году увеличилась на 5046 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом.

Таблица 2.2 - Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Евромебель» в 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	2017 к 2015
				Отклоне-ния (+;-)	Темп роста %
1. Выручка	21808	24824	26854	5046	123,1
2. Себестоимость продаж	10034	12238	14442	4408	143,9
3. Валовая прибыль	11774	12586	12412	2668	122,6
4. Коммерческие расходы	1508	1943	2436	928	161,5
5. Управленческие расходы	2436	2784	4669	2233	191,6
6. Прибыль от продаж	7830	7859	5307	-2523	67,7
7. Прочие доходы	1682	1740	1885	203	112,0
8. Прочие расходы	1566	1624	1798	232	114,8
9. Прибыль (убыток) до налогообложения	7830	7859	5365	-2465	68,5
11. Текущий налог на прибыль	1885	1885	1073	-812	56,9
12. Чистая прибыль (убыток)	5945	5974	4060	-1885	68,2
13. Активы	18328	18734	44979	26651	245,4
13. Рентабельность активов стр. 12/стр.13*100, %	32,4	31,9	9,0	-23,4	-

Темп роста составил 123,1% к уровню 2015 года. Себестоимость продаж за 2017 год составила 14442 тыс. руб. Темп роста составил 143,9% к уровню 2015 года. Увеличение себестоимости в основном произошел за счет увеличения цен. Валовая прибыль в 2017 году увеличилась на 2668 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2015 года и составила 12412 тыс. руб. У предприятия увеличились коммерческие и управленческие расходы. Коммерческие расходы выросли на 928 тыс. руб. Управленческие расходы на предприятии возросли на 2233 тыс. руб., и составили 4669 тыс. в 2017 году г. Прибыль от продаж уменьшилась на 2523 тыс. руб. в 2017 году по сравнению с 2015 годом, составила 5307 тыс. руб. Темп роста составил 67,7,% к уровню 2015 года.

Величина прибыли до налогообложения уменьшилась на 2465 тыс. руб. с 2015 по 2017 гг. Темп роста составил 68,5% к уровню 2013 г. Темп роста чистой прибыли составил 68,2% к уровню 2015 г. Чистая прибыль уменьшилась на 1885 тыс. рублей и составила 4060 тыс. рублей в 2017 году. Так же на предприятии произошло снижения рентабельности активов на 23,4% в 2017 году по отношению к 2015 году.

2.2 Оценка эффективности стратегического управления персоналом ООО «Евромебель»

В таблице 2.3 представлена динамика движения кадров за 2015-2017гг.

Таблица 2.3 - Динамика движения кадров ООО «Евромебель» за 2015-2017 гг., чел.

Показатели	2015	2016	2017	Изменение 2017 к 2015
				2015	2017
Всего	19	20	22	+ 3	+ 2
Принято	4	2	5	+ 1	+ 3
Уволено	2	1	3	+ 1	+ 2

Численность персонала увеличилась с 19 человек в 2015 году до 22 человек в 2017 году.

Структура персонала ООО «Евромебель» по уровню образования представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Структура персонала ООО «Евромебель» по уровню образования в 2016-2017гг.

Показатели	2016	2017	Изменение в структуре, %
	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %
1. Высшее	4	20,0	5	22,7	2,7
2. Незаконченное высшее	2	10,0	1	4,5	-5,5
3. Среднее техническое	6	30,0	8	36,4	6,4
4. Среднее полное	8	40,0	8	36,4	-3,6
Всего	20	100,0	22	100,0	0,0

Уровень образования персонала невысокий, значительную долю составляют работники, имеющие среднее образование. Но следует отметить, что уровень образования в 2017 году выше, чем в 2016 году.

Характеристикой определяющей состояние кадров является стаж работы на предприятии.

Анализ стажа работы работников показан в таблице 2.5. Анализ показал, что значительное число работников 40,7 % работает на предприятии от 1 года до 5 лет, а также большое число работников работает на предприятие около 5 лет.

Таблица 2.5 - Структура персонала ООО «Евромебель» по стажу работы в 2016-2017гг.

Показатели	2016	2017	Изменение в структуре
	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %
1. До 1 года	3	17,8	5	16,9	- 0,9
2. От 1 года до 5 лет	8	40,7	9	41,6	+0,9
3. От 5 до 10 лет	6	24,4	5	25,9	+1,5
4. Свыше 10 лет	3	17,1	3	15,6	- 2,0
Всего	20	100	22	100	-

Доля работников, проработавших менее года также значительна, что свидетельствует о обновлении кадрового состава. При этом следует сказать, что стаж работы в целом в 2016 году сократился, выросла доля работников, проработавших незначительный срок, и сократилась доля работников, проработавших более 5 лет.

В ООО «Евромебель» работникам предоставляются такие социальные гарантии, как:

ежегодный оплачиваемый отпуск;

оплата декретных;

оплата больничного листа.

ООО «Евромебель» обеспечивает персонал горячим питанием и в ночные смены развозит персонал по домам.

Все эти меры в той или иной степени стимулируют работу персонала организации, и, соответственно, сказываются на деятельности всего предприятия в целом.

В заключении можно сделать следующий обобщающий вывод по организации стратегического управления персоналом в ООО «Евромебель». Все кадровые вопросы на предприятии находятся в компетенции руководителя предприятия. На предприятии действует повременная система оплаты труда. Штатное расписание и оклады утверждает директор. В целом кадровая политика способствует получению положительных результатов деятельности для самого предприятия. Что касается персонала предприятия, то в ООО «Евромебель» прослеживается положительные эмоции со стороны персонала по условиям труда.

Достаточно хорошо развиты мотивационные стимулы и социальные гарантии. Таким образом, руководству ООО «Евромебель» следует стараться недопускать текучести кадров, потому что набор новых сотрудников снижает уровень доходов предприятия, так как приходится дополнительные средства вкладывать на поиски и замену уволившихся специалистов.

Основными проблемами в области стратегического управления персоналом являются следующие:

слабо развитая социальная программа поддержки работников;

отсутствие отлаженных механизмов мониторинга и оценки персонала;

отсутствие программ профессионального и карьерного роста на предприятии.

3. Мероприятия по совершенствованию стратегического управления персоналом в ООО «Евромебель»

3.1 Внедрение механизмов мониторинга и оценки персонала

Основной задачей руководства предприятия в области повышения эффективности работы персонала должно стать внедрение прогрессивных систем оплаты труда (системы учета индивидуальных вкладов, индивидуального премирования по результатам труда и др.), повышение взаимосвязи результатов и оплаты труда и справедливости материального вознаграждения.

В результате совершенствования системы мотивации работников предприятия значительно повысится вовлеченность работников в трудовой процесс и их заинтересованность в результате своего труда, а, следовательно, принцип управления кадрами - «полноценное использование потенциала своих работников» - будет задействован гораздо активнее. Однако создать гибкую и объективную систему мотивации работников невозможно без наличия на предприятии действующей системы оценки труда персонала.

Следовательно, первое важнейшее мероприятие в области повышения эффективности использования персонала - это внедрение системы оценки труда персонала.

Как уже отмечалось, в процессе определения справедливого материального вознаграждения работников необходимо эффективно задействовать такой фактор как глубокая оценка личностных и деловых качеств персонала предприятия. Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка качеств работников помогает решить две основные проблемы компании в области эффективности использования кадров - во-первых, она позволит на основании оценочных данных построить более справедливую и гибкую систему материальной мотивации работников, во-вторых, послужит инструментом мониторинга персонала.

В связи с этим для внедрения предлагается нижеследующая система оценки эффективности труда работников ООО «Евромебель» а также руководителей и специалистов управления.

Данная оценка по каждому сотруднику должна проводиться не реже чем 1 раз в год специальной аттестационной комиссией, в состав которой должны входить представители кадровой службы, руководитель организации или его заместитель, линейные руководители (всего - 3-4 человека; состав комиссии может регулярно меняться). Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности, с применением методов оценки персонала. Аттестация аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Аттестация как явление, связанное с проверкой соответствия работника, организации установленным требованиям, получает все более широкое распространение. Помимо ранее существовавшей аттестации специалистов и рабочих мест сегодня аттестации подлежат образовательные учреждения, различные хозяйствующие субъекты. Аттестации подвергаются категории работников ранее незамеченные законодателем. Таким образом, можно говорить о новом качественном этапе аттестации, при котором проводятся проверки на профессионализм, компетентность, пригодность к работе. Аттестация может проходить одновременно по трем направлениям: оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности, есть план- график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

Оценка квалификации заключается в «экзамене» - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Возможна и устная форма ответов. Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

Оценка личности. Организация оценивает основные поведенческие характеристики человека, сопоставляет их с поведенческими требованиями к профессии, оценивает взаимоотношения в коллективе.

Аттестационная комиссия должна провести оценку выполненных работ по трем показателям, используя следующие шкалы (табл. 3.1).

Далее перед комиссией становиться задача определить коэффициент эффективности труда (Кэфф.) специалиста.

Для этого используются результаты аттестации работника, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год, составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников в течение года.

Таблица 3.1 - Шкала оценки выполненной сотрудником работы по степени сложности, напряженности и качества выполненной работы

Показатели оценки	Оценка в баллах
1. Степень сложности труда. Выполненная работа по сложности:
-существенно превышает должностную инструкцию
несколько превышает должностную инструкцию
соответствует должностной инструкции
несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции
существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции
2. Степень напряженности труда
большую часть времени работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего работника
некоторую часть времени работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего работника
все возложенные обязанности были выполнены работником в полном объеме
работнику оказывалась помощь в выполнении закрепленной за ним работы;
значительная часть закрепленной за специалистом работы выполнялась другими сотрудниками
3. Качество выполненной работы
На высоком уровне
На хорошем уровне
Удовлетворительно
Ниже среднего уровня
Неудовлетворительно

Аттестационный лист по оценке результатов деятельности сотрудника компании и деятельности персонала за год составляется с учетом текущих аттестаций, проводимых не реже, чем 1 раз в год.

Используя данные аттестационных листов, рассчитываются коэффициенты эффективности труда (Кэфф.) по каждому сотруднику.

Для расчета Коэффициента эффективности труда (Кэфф.) работников составляется следующая таблица (табл. 3.2).

Коэффициент эффективности труда (Кэфф.) определяется по формуле:

К эфф. = (Б ср.1xД1 + Б ср.2xД2) /(Д1 +Д2)

Внедрение на предприятии данной системы оценки личностных и деловых качеств работников позволит значительно повысить качественный уровень системы оценки качественных характеристик персонала, позволит на ее основе проводит объективную программу карьерного роста, совершенствовать систему мотивации труда работников.

Экономическая целесообразность данного мероприятия будет рассмотрена ниже, т.к. данное мероприятие является первым этапом совершенствования системы мотивации работников компании. Внедрение системы оценки труда персонала само по себе требует незначительных трудовых и финансовых затрат, т.к. организуется собственными силами.

Таблица 3.2 - Расчет коэффициентов эффективности труда персонала

Работа №1

№ п/п

Показатели Ф.И.О.

Оценка в баллах

Средний балл

Продолжительность работы в днях

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

Бср1

Д1

Мирошина И.В.

4

5

5

4

5

4

4

5

4,5

25

И т.п.

Работа №2

№ п/п

Показатели Ф.И.О.

Оценка в баллах

Средний балл

Продолжительность работы в днях

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

Бср2

Д2

Мирошина И.В.

4

4

5

4

5

4

4

4

4,25

25

И т.п.

Социальная эффективность данного мероприятия будет выражена в первую очередь в том, что работники компании будут стремиться повышать свой квалификационный уровень, следовательно социальный эффект данного мероприятия - улучшение показателя квалификации персонала рассчитывается по формуле:

Ккв. = (0,42хЧо+0,36хЧс+0,22хЧп) / Чобщ

где Чо - количество работников, имеющих высшее специальное образование и работающих по специальности;

Чс - количество работников со стажем не менее 5 лет по данной специальности, чел.;

Чп - количество работников, прошедших повышение квалификации в анализируемом периоде, чел.;

Чобщ - общее количество сотрудников, чел.;

42; 0,36; 0,22 - это коэффициенты значимости соответственно квалификации, стажа работы сотрудников, и периодичности повышения их квалификации в росте производительности труда (коэффициенты значимости рассчитаны на основе экспертных оценок руководителей и специалистов более чем 100 предприятий).

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста на фирме ООО «Евромебель» для работников это будет означать:

потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;

более четкое видение личных, профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

ООО «Евромебель» получит следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

3.2 Разработка программ профессионального и карьерного роста на предприятии

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы ООО«Евромебель» является обращение в фирменный обучающий центр для постоянного совершенствования профессионального уровня работников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия. Семинары, стажировки не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее "идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте". Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Примерный спектр услуг фирменного учебного центра может быть следующим:

осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

определение необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

инструктаж по вновь вводимым технологиям;

информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников:

вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс по изучению соответствующих нормативных документов, структуры фирмы, основных направлений и принципов работы;

принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

работники массовых профессий ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

все работники должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

возможность для специалиста сохранить работу на предприятии, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;

желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность на предприятии.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов.

Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет), слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу - компенсируй затраты фирмы на обучение).

Рассчитаем затраты на обучение.

Исходные данные для расчетов сведены в табл. 3.3.

Обучение проводиться 3 месяца.

Итого стоимость обучения будет составлять (40000 х 3 месяца) = 120 тыс. руб.

Таблица 3.3 - Затраты на обучение персонала ООО«Евромебель»

Наименование должности	Количество работников планируемых к обучению	Виды обучения	Стоимость обучения, в тыс. руб..

Подобные документы

• Система стратегического управления персоналом

  Категории кадровой политики. Теория стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Практика стратегического управления персоналом организации.
  
  контрольная работа [78,1 K], добавлен 14.12.2010
  

• Стратегическое управление персоналом в обособленном структурном подразделении

  Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом, зависимость реализации стратегического управления от мотивации и стратегического стимулирования. Разработка рекомендаций по работе с персоналом в рамках общей стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [46,2 K], добавлен 26.06.2013
  

• Совершенствование стратегического управления персоналом организации

  Основные подходы к формированию конкурентоспособного трудового потенциала организации. Оценка эффективности стратегического управления персоналом ООО "Империал Палас". Разработка социальной программы поддержки материального стимулирования работников.
  
  дипломная работа [514,8 K], добавлен 06.06.2012
  

• Разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО ПКП "Провансаль"

  Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.
  
  дипломная работа [170,7 K], добавлен 23.01.2011
  

• Стратегическое управление персоналом организации

  Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом. Особенности стратегического управления персоналом в России.
  
  курсовая работа [24,8 K], добавлен 18.01.2003
  

• Управление персоналом и стратегическое планирование

  Особенности стратегического управления персоналом в России. Анализ процесса стратегического планирования персонала в ООО "СтройСити". Проектирование процедур управления, разработка структур и информационных систем; формирование идеологии, миссий и целей.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 23.03.2014
  

• Разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО

  Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.
  
  дипломная работа [317,9 K], добавлен 18.07.2011
  

• Формирование системы стратегического управления персоналом на примере деятельности ОАО "Телерадиокомпания Петербург"

  Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Оценка его состояния на ОАО "Телерадиокомпания Петербург" и проблемы, связанные с деятельностью организации, дерево целей. Пути совершенствования системы правления.
  
  курсовая работа [880,2 K], добавлен 21.06.2014
  

• Разработка организационной структуры службы управления персоналом

  Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.
  
  курсовая работа [45,1 K], добавлен 05.02.2011
  

• Разработка стратегии управления персоналом на предприятии ООО "Русклимат"

  Роль и место управления персоналом в системе организации. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом ООО "Русклимат", выявление проблематики и пути совершенствования. Разработка стратегии перспективного развития персонала организации.
  
  курсовая работа [1,4 M], добавлен 30.04.2014
  

• Теоретические основы стратегического управления

  Разработка теоретических аспектов создания разработки стратегии развития организации, а также разработка рекомендаций для предприятия. Оценка эффективности системы стратегического управления. Специфика ценообразования для продукции Интернет-сети.
  
  дипломная работа [210,9 K], добавлен 13.02.2016
  

• Методические аспекты стратегического управления персоналом

  Содержание, научные школы и современные тенденции развития системы стратегического управления персоналом. Процессуальный подход и оценка кадрового потенциала автомобильной компании ЗАО "СЛК-Моторс" в г. Новосибирске, разработка и апробация методики.
  
  магистерская работа [2,0 M], добавлен 16.06.2011
  

• Стратегия управления персоналом

  Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
  
  контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013
  

• Оценка эффективности использования персонала и разработка путей её повышения на предприятии ОАО "Белшина"

  Сущность, значение и современные подходы к эффективности управления персоналом. Направления совершенствования организации управления персоналом на ОАО "Белшина". Техническое перевооружение как фактор повышения эффективности использования персонала.
  
  дипломная работа [3,1 M], добавлен 23.04.2012
  

• Совершенствование процесса управления персоналом на предприятии

  Сущность, основные понятия, способы и методы повышения эффективности управления персоналом. Анализ применения методов управления персоналом в организации. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления персоналом.
  
  дипломная работа [196,3 K], добавлен 19.07.2014
  

• Совершенствование системы стратегического управления на ООО "Диск"

  Анализ производства и продвижения продукции на предприятии, формирование миссии и цели. Структура бизнес-процессов и документооборота системы стратегического управления. Разработка стратегического плана развития и оценка его экономической эффективности.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 13.11.2011
  

• Стратегия развития персонала на предприятии по ремонту электротранспортных средств

  Этапы и особенности стратегического управления персоналом в сфере железнодорожного транспорта. Роль стратегии развития кадрового потенциала в системе стратегического управления, цели и задачи ее разработки и реализации, экономическая эффективность.
  
  дипломная работа [2,2 M], добавлен 22.12.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Сущность стратегического управления как основы развития организации, разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей. Выбор и оценка направлений стратегии. Опыт ведущих компаний в области стратегического управления. Стратегии концентрированного роста.
  
  курсовая работа [165,9 K], добавлен 05.05.2014
  

• Организация службы управления персоналом на предприятии

  Система управления персоналом на предприятии. Специфика управления персоналом на предприятии торговли. Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии. Мотивационные стратегии. Главные цели компании. Увеличение прибыли.
  
  курсовая работа [545,5 K], добавлен 08.10.2008
  

• Стратегическое управление как фактор конкурентоспособности современной организации

  Современное управление бизнесом. Роль и предпосылки стратегического управления. Уровни разработки стратегии. Управление звеньями организационной структуры. Внедрение стратегического управления в деятельность организаций. Разработка целевых программ.
  
  курсовая работа [61,8 K], добавлен 20.01.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам