Понятие "персонал" и его структура в организации. Виды и организация управления адаптацией персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

1. Понятие «персонал» и его структура в организации

2. Виды и организация управления адаптацией персонала

Список литературы

1. Понятие «персонал» и его структура в организации

Персонал предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма или гражданско-правовым договором. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

Структура персонала - совокупность абсолютных и относительных значений отдельных характеристик, приводящая к созданию групп работников, объединенных по какому-либо признаку, и обеспечивающая его функционирование как единого ресурса организации. В данном определении внимание обращается на то, что каждый элемент структуры персонала имеет свою определенную роль и связан с другими элементами. Например, на любом предприятии должны присутствовать организаторы, координаторы, лидеры, критики и другие типы ролей. Структура персонала должна соответствовать структуре трудовых функций и тенденции их развития, а взаимосвязи между характеристиками указывают: изменение структуры одного вида может быть обусловлено изменениями структуры другого вида. Например, изменение возрастной структуры непосредственно влияет на квалификационную или изменение функциональной структуры - на профессиональную и т.п. Таким образом, структура персонала отражает состав и качественные характеристики персонала организации, их взаимосвязи и значимость.

Из перечисления факторов мы увидели, что в качестве критериев структурирования персонала организации выступают социальные, профессиональные, демографические признаки работников, их место в управлении организацией и выполняемые функции, происходит деление по принадлежности к основному или вспомогательному производству, к штатному или нештатному составу. Большинство специалистов сходятся на том, что персонал организации может быть структурирован по семи направлениям (аспектам), которые показаны на рис. 1.

Рис. 1 Виды структуры персонала

Организационная структура персонала отражает объем прав, ответственности и самостоятельности отдельных работников, подразделений, а также уровень субординации между ними (рис. 2).

Рис. 2 Организационная структура персонала

Функциональная структура отражает разделение основных функций между отдельными типовыми функциональными направлениями деятельности организации. Отнесение персонала к тому или иному элементу функциональной структуры происходит в соответствии с его профессиональными характеристиками, а само выделение элементов функциональной структуры организации осуществляется на основе необходимости осуществления в организации подобных функций. Здесь могут быть выделены группы персонала, осуществляющего следующие функции: проектирование, технологическое обеспечение, производство, контроль, управление персоналом, подготовка производства и техническое обслуживание, снабжение, маркетинг, транспортное и информационное обеспечение.

Функциональная структура отражает разделение основных управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями (рис. 3).

Рис. 3 Функциональная структура персонала

В отличие от организационной функциональная структура персонала помимо количественных определяется и качественными показателями. В основе данных показателей лежат организаторские способности, исполнительское мастерство и квалификация специалиста, т.е. основные функциональные типы персонала. Данная структура персонала включает в себя такие элементы, как организатор, исполнитель и специалист Организатор - тот, кто основывает, создает, устраивает что-либо. Специалист - человек, обладающий специальными знаниями, навыками в какой-либо области деятельности; хорошо знающий что-либо, мастер своего дела. Исполнитель - тот, кто непосредственно на деле осуществляет поручения, указания вышестоящих работников, воплощает их в жизнь. Количественное соотношение сотрудников по функциональной структуре персонала определяется штатным расписанием предприятия, а кто и какое место занимает в структуре организации по большей части зависит от призвания и способностей работника.

По видам деятельности выделяются:

· лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях;

· персонал научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделений;

· сотрудники аппарата управления;

· работники, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов;

· работники неосновных видов деятельности (жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы) и т.д.

В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

С точки зрения участия в производственном или управленческом процессе структура персонала рассматривается с учетом характера трудовых функций, выполняемых работниками, т.е. занимаемых ими должностей. В данном случае персонал подразделяется на следующие категории:

1) руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня:

* высший (руководство организацией в целом);

* средний (руководство основными структурными подразделениями);

* низовой (работающий с исполнителями).

К руководителям относятся также их заместители и главные специалисты. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции, например сотрудников кадровых служб;

2) специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспекторы по кадрам и др.

Специалисты относятся к профессиональной группе лиц, занятых созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем. То есть специалист должен быть очень разносторонним человеком. Он должен уметь выявлять глобальные проблемы предприятия, быть "генератором" различных идей. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников;

3) другие работники, относящиеся к служащим (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. К ним можно отнести кассиров, секретарей, табельщиков, архивариусов, комендантов, делопроизводителей, учетчиков, машинисток и т.п., выполняющих несложные операции стереотипного характера, связанные с обслуживанием процесса управления и обеспечивающие передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку и хранение;

4) рабочие, создающие материальные ценности или оказывающие услуги производственного характера. Различают следующие виды рабочих (табл. 1).

Таблица 1 Категории рабочих:

Основные	Заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги
Вспомогательные	Связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских
Механизированного и ручного труда	Различают следующие категории таких рабочих: - работающие при помощи автоматов; - выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; - обслуживающие машины, станки, установки и т.д.; - выполняющие работы вручную; - выполняющие работы без применения машин и механизмов; - выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов
Младший обслуживающий персонал	Занят оказанием не связанных с основной деятельностью услуг - дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО, лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры - непромышленный персонал.

Современная классификация персонала по функциональному признаку выглядит следующим образом (рис. 4).

Рис. 4 Структура персонала современной организации

Здесь особо надо выделить такую категорию персонала, как "менеджер" - управляющий. Им может быть назван руководитель любого уровня. Это профессионал, управляющий компанией, отделом, подразделением. К современному менеджеру предъявляются жесткие требования, так как именно от этого человека во многом зависит функционирование хозяйствующего субъекта. Сотрудник должен быть высокообразованным, коммуникабельным, компетентным в решении сложных вопросов. Менеджер может и не иметь подчиненного персонала, но его статус определяется уровнем полномочий менеджера, т.е. влиянием его деятельности на результаты работы компании в целом. Например, кредитный менеджер не имеет подчиненных, но от качества его работы серьезно зависит финансовое состояние компании. Менеджеров можно разделить на руководителей высшего, среднего и низшего звена. Так, директора компаний обладают стратегическим видением ситуации, менеджеры несут ответственность за тактические решения, специалисты и супервайзеры - за оперативные. Управляющий, он же директор - наемный работник. Его полномочия и уровень ответственности определяются контрактом, заключенным с владельцем (правлением). Как правило, высшее руководство (топ-менеджеры) - это руководители ключевых направлений, подчиненных непосредственно директору. Они не принимают непосредственного участия в повседневной работе сотрудников.

Менеджмент среднего звена отвечает за реализацию стратегий, разработанных топ-менеджерами, создавая кратковременные планы. Менеджеры среднего звена всего на один шаг удалены от реальных операций и действий сотрудников. Развитие информационных технологий превратило менеджеров среднего звена в исчезающий вид. Часто компании сокращают уровни среднего менеджмента, потому что их роль могут выполнять линейные менеджеры и сотрудники, получающие более широкие полномочия.

Линейный (производственный) менеджмент - это те, кто непосредственно работает с сотрудниками, которые производят продукты или оказывают услуги. Иногда таких менеджеров называют "бригадирами" или "мастерами". Они отвечают перед менеджерами более высокого уровня за выполнение миссии организации и запланированных целей. Иногда они занимаются набором персонала (хотя иногда это делается на уровне подразделения), их основная роль - направлять и контролировать. Они призваны разрабатывать должностные обязанности, развивать сотрудников, оценивать их работу и поддерживать здоровую и продуктивную рабочую атмосферу.

Мотивационная структура персонала включает в себя пять характерных для персонала типов: коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяйственный и люмпены (рис. 5 и 6). Согласно классификации И. Н. Герчиковой, персонал любого предприятия на 10-15% состоит из коммерчески мотивированных работников, для которых важна заработная плата и малозначимы условия труда; на 15-17% - из профессионалов, которым важна сама работа и возможность самореализации; на 15-20% - из патриотов (убеждены в своей необходимости, ценят общественное признание); на 10-12% - из хозяйственно мотивированных (требуют власти и полномочий) и на 45-50% - из люмпенизированных работников (характеризуются низкой ответственностью, малыми трудовыми усилиями), для которых важно получать заработную плату, а не зарабатывать. В силу этих качеств они оцениваются невысоко, не могут обеспечить себя своим трудом, но такой работник удобен и иногда нужен по следующим причинам:

· он сможет работать там, где не смогут работать люди с мотивацией на реализацию;

· выступает за "уравниловку" и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы другой не получил значительно больше, является оправданием для административного стиля руководства.

Таким образом, значение мотивационной структуры персонала состоит в том, что она показывает, насколько работники готовы развивать и реализовывать свой потенциал.

Социально-демографическая структура отражает такие характеристики персонала, как пол, возраст, стаж работы и семейное положение. Анализ этого вида структуры персонала показывает, что в современных российских условиях преобладание работников пенсионного и предпенсионного возраста и имеющих большой стаж работы теряет свое значение в организациях.



Рис. 5. Мотивационная структура персонала

Рис. 6. Структура персонала организации по психологической ориентации работников

В практическом плане анализ социально-демографической структуры персонала необходим для определения границ ответственности организации:

· за условия жизнедеятельности своих работников на основе составления прогнозов потребности по отдельным категориям персонала;

· специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных;

· переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы;

· значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала;

· использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника.

Ролевая структура характеризует персонал по его участию в творческом процессе и коммуникационным ролям. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды. Каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, поэтому можно говорить лишь о степени проявления его личности в творческой, коммуникационной и поведенческой роли. При этом надо стремиться к тому, чтобы должности, занимаемые работником, совпадали с его ролевым типом (табл. 2). Это имеет особое значение в условиях проектных форм организации груда, где особое значение приобретает взаимодействие членов коллектива, которое происходит на основе ролевой структуры персонала.

В организации в определенных пропорциях необходимы все элементы ролевой структуры персонала, характеризующиеся творческими и коммуникативными показателями. Среди элементов поведенческих ролей следует выделить персонал, относящийся к оптимистическому типу, способному своим поведением и действиями вдохновить и подбодрить коллектив сотрудников в трудный момент на решение важных задач, стоящих перед организацией.

Основными методами определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала.

Таблица 2 Ролевая структура коллектива:

Название роли	Содержание роли
Творческие роли
Генератор идей	Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативные решения, определяет пути и средства реализации идей
Компилятор идей	Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает способностью соединения разных идей, разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике
Эрудит	Носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем в прошлом и настоящем
Эксперт	Обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения
Энтузиаст	Личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно
Критик	Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей
Организатор	Организует работу группы, увязывает в процессе "мозгового штурма" работу отдельных членов группы с позиции достижения конечной цели
Коммуникативные роли
Лидер	Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов
Делопроизводитель	Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы
Связной	Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы
Сторож	Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность или второстепенность сообщений, и доводит их до лидера
Координатор	Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером
Проводник	Человек, хорошо знающий географию и историю региона, структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой
Поведенческие роли
Оптимист	Всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы
Нигилист	Всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой
Конформист	Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя "молчаливое большинство"
Догматик	Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы
Комментатор	Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту
Кляузник	Собирает и способствует распространению слухов, часто непроверенных и ложных. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции
Борец за правду	Является носителем и выразителем общественной морали, философии предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консервативную роль
Общественник	Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет "почины" и "мероприятия" в рабочее время. К своим обязанностям по службе относится посредственно
"Важная птица"	Напускает на себя загадочный и важный вид, давая понять, что он многое знает и у него есть "рука"
"Казанская сирота"	Ищет сочувствия у окружающих, жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства
"Ерш"	Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивая от себя друзей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами
"Себе на уме"	Занимается преимущественно личными делами в рабочее время (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает квартиру и дачу и проч.), при этом используя свое служебное положение
Лентяй	Не проявляет никакой активности в труде, занимается второстепенными делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет пустые разговоры
"Наполеон"	Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гениальности, непризнанности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях
Целевые роли
Инициирование деятельности ("командир", "мудрец", "прожектер")	Предлагает решения, новые идеи и новые подходы к постановке и решению проблем, новую организацию материала
Поиск информации ("разведчик", "собиратель")	Ищет необходимую информацию, сортирует и разъясняет ее другим членам группы
Сбор мнений ("социолог")	Собирает мнения членов группы и окружения, проясняет ценности или идеи
Представление информации ("докладчик", "толмач")	Представляет группе факты или сообщения, предлагает свой опыт в решении проблем или их иллюстрировании
Проработка мнений и вариантов ("аналитик", "мыслитель")	Разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогнозирует судьбу предложений и решений
Координирование ("управляющий")	Разрешает противоречия между идеями членов группы, суммирует информацию и решения для составления целостной картины жизни группы и эффективности ее деятельности
Обобщение ("мудрец")	Подводит итоги обсуждений и уточняет решения группы
Поддерживающие роли
Поощрение	Дружелюбен в отношениях с членами группы, отличается особой душевностью, хвалит других за идеи и решения, дает, как правило, положительные оценки людям
Обеспечение участия	Создает обстановку, в которой каждый принимает участие в решении проблем, регулирует и проводит совместные обсуждения
Установка критериев	Устанавливает критерии для группы по содержанию деятельности, процедурам, этическим и моральным нормам; напоминает группе о необходимости соблюдения критериев
Исполнение	Следует решениям, иногда внося в исполнение свои идеи
Выражение чувств группы	Обобщает и описывает эмоциональные реакции группы на события, идеи и решения в организации, поддерживает связь группы с другими работниками организации

В работе с персоналом используются и другие классификационные признаки, характеризующие персонал с разных позиций его поведения в процессе трудовой деятельности.

При формировании структуры персонала следует предусматривать такое равновесие профессиональных и внутригрупповых ролей, которое обеспечит взаимозависимость членов группы при решении организационных задач. Полный набор внутригрупповых ролей важен там, где имеют место быстрые изменения, а в более стабильных группах можно обойтись ограниченным набором этих ролей при совмещении одним сотрудником двух и более ролей. При этом надо учитывать, что ролевая структура в отличие от профессионально-квалификационной более подвижна (может изменяться в части внутригрупповых ролей каждый год, а иногда и в пределах года).

Характер роли предопределяет степень участия сотрудника в общем обмене информацией и создании нового знания. В социальной сети организации у каждого участника появляется своя роль: центральный связник, граничный звеньевой, информационный брокер, периферийный специалист. Сотрудники, оказывающиеся в центре социальных сетей (рис. 7), тратят большее время на участие в процессе выработки знаний. Роль сотрудника в обмене знаниями определяется путем опроса или анкетирования, которые выявляют источники информации, звенья, через которые созданное знание передается далее по сети, а также сотрудников, которые тормозят передачу знаний по цепочке, являясь "узким местом" сети.



Рис. 7. Модель социальной сети организации

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. Штатная структура персонала состоит из консультантов, штатных и внештатных (заемных) сотрудников (рис. 3.18).

Рис. 8.Структура персонала организации

Штатные сотрудники характеризуются такими показателями, как должность, разряд, денежное вознаграждение в пределах утвержденного штатного расписания, и наличием, чаще всего на неопределенный срок, трудового договора. Внештатные сотрудники - наличием заключенных с предприятием договоров подряда, в которых обязательно указываются сроки и объемы выполнения работ, а также размеры оплаты труда. Консультанты оказывают, как правило, консалтинговые услуги и обычно заключают с предприятием договор подряда или трудовой договор на определенный срок.

Под временными (заемными) подразумеваются не только сезонные рабочие, но и любые профессионалы, заключившие договоры временного найма или оказания услуг, - от специалистов в области IT до консультантов и аудиторов. Такие сотрудники на многих, особенно глобальных, предприятиях составляют до 26% всего персонала.

Задачи, решаемые с помощью заемного персонала:

· предоставление предприятию возможности концентрироваться на непосредственных задачах производства;

· передача низкоквалифицированного труда и управление таковым компанией-провайдером.

Подходы, используемые в работе с данной категорией персонала:

· выведение за штат и управление фиксированным количеством работников по заявке предприятия;

· поддержание численного состава работников определенной квалификации в соответствии с нуждами производства;

· определение и поддержание оптимального состава рабочей силы (как количественного, так и качественного) для выполнения требуемых объемов производства с соблюдением всех требований качества и безопасности.

Функции организации-лизингодателя на территории предприятия:

· выступает официальным и фактическим работодателем, действуя строго в рамках законодательства Российской Федерации;

· осуществляет оперативное управление работниками;

· обучает работников безопасным приемам и методам ведения работ, строго контролирует соблюдение норм и правил охраны труда и техники безопасности;

· взаимодействует с государственными структурами и профсоюзами;

· гибко управляет трудовыми ресурсами в условиях спада и роста производства.

В связи с внедрением в практику организации труда заемных работников важно, как указывалось выше, легально признать их статус как "постоянного работника" и отражать факт заемного труда в трудовой книжке или документе, который ее заменит. Речь идет не об обычных сведениях о работнике и выполняемой им работе, вносимых в трудовую книжку в порядке требования ст. 66 ТК РФ. Временные работники, даже самые высокооплачиваемые, на первое место ставят уважение, с которым к ним относятся в компании, а на второе - четко поставленную задачу. Интересно, что и постоянные сотрудники организаций считают недостаточно уважительное отношение к временному персоналу ошибкой, и если такое происходит, их лояльность к компании падает.

Собственно персонал организации (наемные рядовые работники) постоянно заинтересован в надежности своего рабочего места, в возможно максимальной зарплате и социальных гарантиях, хороших условиях работы и согласии, а также в высоком престиже своей корпорации. Часто встречающимися мотивами являются также возможности профессиональной реализации своих способностей и личного признания. Интересы постоянных сотрудников защищаются также профсоюзами и органами представительства наемных рабочих в организации.

Стремление добиться сокращения издержек побуждает многие компании к обращению к услугам все большего числа временных работников (прежде всего сезонные рабочие места и работа над специальными проектами). Какие методы мотивации следует использовать по отношению к временным работникам? Менеджерам настоятельно советуют:

1) отбирать временных работников на основе критериев, используемых для постоянных сотрудников (ставьте перед ними сложные, но интересные рабочие задачи);

2) стремиться к объединению постоянных и временных работников (всестороннее общение; подробные инструкции и контроль; проявление интереса к их карьерным устремлениям);

3) оплачивать их труд в соответствии с рыночными расценками (равная оплата труда для временных и постоянных работников);

4) следить, чтобы рабочие задания соответствовали квалификации ситуационных сотрудников;

5) создавать условия для проявления самостоятельности работников, отмечать их участие в достижении общих целей, демонстрировать веру в способности подчиненных. И главное - никогда не обращаться с временными работниками как с временными. Кажущийся безобидным термин "временный" может способствовать возникновению у работника чувства изолированности, своей "второсортности", что побуждает сотрудника сдерживать присущие ему творческие порывы.

Профессионально-квалификационная структура персонала объединяет в себе характеристики персонала как экономического ресурса организации (распределение по профессиям и уровню квалификации) и индивидуальные особенности, обеспечивающие результативность и эффективность труда (рис. 9). Данная структура персонала характеризуется такими показателями, как квалификация, уровень и профиль образования, компетентность.

Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией. Профессия - это:

· комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности;

· вид трудовой деятельности, определяемый целью и характером трудовых функций (экономист, инженер, врач).

В пределах каждой профессии в результате разделения труда выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностями в рамках профессии юриста будут гражданское право, уголовное право, государственное право, экономистов по труду, планированию, финансам и др.

Таким образом, профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и накопления опыта работы в конкретной области. При этом нужно, во-первых, обратить внимание на соответствие полученной специальности и выполняемой работы, а также остановиться на причинах, по которым люди соглашаются на выполнение иных, не соответствующих профилю полученного образования, трудовых функций; и, во-вторых, изучить соответствие уровня и объема знаний требованиям рабочего места.

Рис. 9 Профессионально-квалификационная структура персонала

Гибкость в использовании рабочей силы связана с возможностью трансформации потенциальной профессионально-квалификационной структуры в требуемую, ее подстройки под меняющуюся структуру рабочих мест.

Каждой организации свойственна своя профессионально-квалификационная структура персонала. Она есть отражение влияния как объективных факторов, так и требований, предъявляемых работниками к содержанию своего труда (рис. 10).

Структура рабочих мест и профессионально-квалификационная структура работников должны соответствовать друг другу. Однако решение этой задачи осложняется изменчивостью как одной, так и другой, а факторы, под воздействием которых это происходит, не совпадают. Причем структура рабочих мест для промышленных предприятий первична, а структура рабочих вторична, т.е. подстройка происходит как раз путем приближения профессионально-квалификационной структуры рабочих к структуре рабочих мест.

Рис. 10 Факторы, определяющие профессиональную структуру персонала

Обычно в расчетах потребности в рабочей силе в процессе планирования, комплектования кадров оперируют профессиональной структурой рабочих в привязке к профессиональной принадлежности рабочего места и уровню сложности закрепленных за ним работ. Такую профессионально-квалификационную структуру можно считать официальной, поскольку она определена договором найма на работу. Отчетные данные предприятия и периодически проводимые ранее статистическими органами переписи профессионального состава рабочих базировались на профессии, определенной приказом о принятии рабочего на работу.

Однако возможно построение и принципиально другой профессиональной структуры - по наличию у рабочего специальной подготовки, навыков и опыта работы по другим профессиям, которых у него может быть несколько.

Наличие двух видов профессионально-квалификационных структур обеспечивает возможность характеристики, с одной стороны, распределения рабочих по фактической их занятости на выполнении работ по той или иной профессии, а с другой - распределения рабочих по их потенциальной (возможной) занятости. Чем большие отличия одной структуры от другой, тем большими возможностями располагает предприятие для изменения расстановки нанятой рабочей силы, тем выше ее производственная гибкость.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки).

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию. Квалификация - это степень овладения профессиональными знаниями, необходимыми для выполнения определенных трудовых функций по полученному направлению или специальности (бакалавр или магистр экономики, менеджмента и др.). Различают:

· квалификацию работы, которая представлена совокупностью требований к работнику;

· квалификацию работника - совокупность приобретенных человеком профессиональных качеств.

Вторая составная часть профессионально-квалификационной структуры отражает индивидуальные особенности каждого работника и представлена на рис. 11.

Физиологические характеристики - здоровье, работоспособность, выносливость - определяют способность человека к работе в заданных условиях и режиме и должны учитываться при расстановке кадров, отборе на ту или иную должность и т.д.

Психологические характеристики формируют основу способности человека к продуктивной жизнедеятельности. Это мыслительные и аналитические способности, коммуникабельность, которые важно учитывать при реализации таких направлений работы с персоналом, как отбор в кадровый резерв, стиль управления, расстановка кадров, поскольку они позволяют спрогнозировать возможность совместной работы в группе, способность новичка адаптироваться в данном коллективе, а также успешность на поприще любой профессиональной деятельности находится в зависимости от наличия определенных психологических свойств индивида. Например, склонность к анализу, сдержанность, точность и педантичность могут помочь в освоении бухгалтерской работы, но вряд ли будут способствовать достижению успеха в карьере менеджера по рекламе, от которого требуются свежие идеи, нестандартный подход к работе, развитое воображение, творчество, оригинальность.

Рис. 11 Характеристики персонала как объекта управления

Социокультурные характеристики, включающие в себя образование, квалификацию, профессиональные навыки и знания, мировоззрение, дисциплинированность, инициативность, талант, увлечения, мотивацию, в совокупности дают представление о работнике как специалисте в своей области, а также позволяют определиться с целесообразностью применения того или иного стиля управления, необходимостью жесткого контроля текущей деятельности и т.п. Их знание помогает руководителю составить более полное представление о своих подчиненных и использовать их умения в выполнении неспецифических для них функций. [1]

2. Виды и организация управления адаптацией персонала

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, социально-психологических, организационных, социально-экономических и бытовых условиях труда и отдыха.

Виды адаптации

Трудовая адаптация - многоаспектное явление, которое включает:

? социальную адаптацию, т.е. получение информации о ценностях, нормах организации, ее формальных и неформальных группах, лидерах, знакомство и включение в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе. Информация соотносится с прошлым опытом работника, его ценностными ориентирами. Результатом принятия групповых норм является идентификация сотрудника с коллективом или с одной из формальных или неформальных групп;

? организационную адаптацию, при которой происходит осознание служащим своей роли в общем производственном процессе. Это достигается при знакомстве с особенностями деятельности подразделения, его местом в общей организационной структуре, режимом работы, системой управления, а также с механизмом функционирования всей организации;

? профессиональную адаптацию, которая характеризуется освоением определенного уровня профессиональных знаний, умений, навыков сотрудничества, формированием необходимых качеств и позитивного отношения к своему труду;

? психофизиологическую адаптацию, т.е. приспособление к новым психическим и физическим нагрузкам, санитарно - гигиеническим факторам производства, ритму труда и т.д.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

* Первичную адаптацию проходят молодые сотрудники, впервые приступающие к профессиональной деятельности, не имеющие опыта работы.

* Вторичная адаптация - приспособление сотрудников с определенным опытом профессиональной деятельности, в силу различных обстоятельств меняющих место деятельности или должность.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 12. [2]

Несмотря на выделение различных видов адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому управление адаптацией должно носить комплексный и системный характер.

Адаптацию можно рассматривать как приспособление к рабочему месту, структурному подразделению и к организации в целом.

Рис. 12. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Выделяют также различные стадии адаптации:

1. ознакомления;

2. приспособления;

3. ассимиляции (процесс привыкания, усвоения существующих стереотипов поведения);

4. идентификации (степень отождествления работника и новой организации). По степени идентификации адаптация делится на частичную и полную идентификацию -- работник разделяет все ценности организации и полностью идентифицирует себя с новой организацией.

Ученые выделяют такое понятие, как «темпы адаптации», под которыми понимают скорость и интенсивность протекания процесса адаптации во времени. Продолжительность адаптации в зависимости от квалификации и должности, которую работник занимает, а также от размеров организации может занимать по времени от одной недели до 1--2 лет. На продолжительность адаптации влияют следующие факторы:

· социально-демографические характеристики и свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование, степень соответствия образования и выполняемой работы, профессиональная квалификация);

· характер, содержание, условия и организация работы;

· условия профессионального обучения, повышения квалификации и продвижения;

· социально-бытовые условия (уровень заработной платы, уровень развития социальной инфраструктуры, отдаленность от места жительства и т.д.);

· ориентация и установки в труде, мотивы выбора профессии;

· уровень межличностного общения в коллективе и морально-психологический климат.

В зависимости от способностей персонала к адаптации можно выделить следующие его категории: «динозавры», «крысы», «обезьяны».

«Динозавры» -- это «моногамные» работники, когда-то получившие определенные стереотипы поведения в организации и реализующие их на новом рабочем месте. Однако если стереотипы поведения меняются, то «динозавр» не может адаптироваться, и с ним приходится расставаться.

«Крысы» -- это работники, которые производят большое впечатление на новых работодателей своей энергией, быстротой вхождения в курс дела и массой новых идей. Такой сотрудник в кратчайшие сроки узнает имена сослуживцев, политический расклад сил организации, историю взаимоотношений внутри коллектива, выявляет центры власти и свободно оперирует сведениями. Высокая адаптивность «крысы» позволяет работодателю впасть в иллюзию, что наконец-то найден идеальный сотрудник -- инициативный и все схватывающий налету. Именно «крысы» чаще всего становятся «незаменимыми», «особо приближенными», «поверенными» и т.д. Однако «крыса» всегда действует только в своих интересах. «Крыса» ищет «нору» в организации, при необходимости изгоняет из нее прежнего обитателя и начинает перетаскивать туда все, что может представлять ценность: деньги, статус, власть и т.д. Уходя из организации, такой работник уносит все «накопленное».

«Обезьяна» -- оптимальный тип работника с точки зрения адаптации. Это работники, которые приспосабливаются к существующим правилам игры и нормам поведения, начиная их поддерживать. При необходимости они способны перестроиться вместе с организацией. Если в организации преобладают «обезьяны», то это хорошая защита от «крыс» и гарантированная жизнеспособность деятельности.

Продолжительность адаптации будет зависеть. не только от перечисленных факторов и типов работников, но и оттого, как в организации управляют этим процессом. Для успешного ускорения процесса адаптации новых работников к организации необходимо:

· структурно закрепить функции управления адаптацией;

· разработать информационную систему, позволяющую управлять адаптационными процессами.

Функции управления адаптацией могут выполнять:

· служба управления персоналом -- методическое обеспечение процесса адаптации, осуществление методологической помощи через прямые консультации специалистов, обеспечивающих процесс адаптации;

· руководители и (или) коллеги тех структурных подразделений, в которых есть новые работники при отсутствии службы управления персоналом;

· отдел обучения персонала -- организация процесса введения в должность на основе проведения семинаров, курсов, инструктажа и т.д.;

· коллектив -- активно способствовать адаптации нового работника в подразделение. Для этого новичка вовлекают в групповое решение проблем, помогают ему освоить элементы неформального общения в коллективе и т.д.

Организации, принимающие на работу нового работника, используют «оптический», «армейский», «партнерский» подходы к адаптации.

«Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. Такой подход может быть оправдан для определенного круга специальностей, где ситуация на рынке труда именно такова. Но даже в этом случае необходимо понимать, что «оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.

«Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому работнику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника.

Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо сознательно или бессознательно будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение. Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

«Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу -- это компромисс между ожиданиями и действительностью. В процедуру адаптации сотрудников в этом случае обычно ходят все элементы адаптации.

Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия.

В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конку ренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей и пр. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры факторов деловой среды организации:

* сложность рынка, определяемая тем, насколько рынок влияет на способы, темпы и технологию выполнения работ внутри самой организации;

* степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятия;

* определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке;

* соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопределяющее его результирующую оценку для предприятия;

* характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т.д. (см.: Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. М.: Олимп-Бизнес, 1999. С. 201). Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе отметим в первую очередь такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические, климатические. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на деятельность организации.

Влияние политических факторов вызывает необходимость изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ. Смена программ правительства может вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, государственного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в экономику.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового внутреннего продукта и продукции отраслей, оплата труда, производительность и эффективность.

Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике в целом или в конкретной отрасли может потребовать радикального пересмотра стратегии управления персоналом. В этой группе факторов следует рассматривать и другие экономические параметры, например: ситуацию с предложением денег, кредитно-денежную и налоговую политику, наличие рабочих мест и уровень безработицы, динамику доходов населения, размеры инфляции и т.п. Рост инфляции сокращает покупательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут привести к перераспределению доходов и вызвать неблагоприятные изменения в покупательной способности клиентов организации и т.д.

Анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т.п.

Сокращение коэффициента рождаемости, например, может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция к старению общества заметно меняет вкусы населения и характер его покупок, увеличивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицинские препараты, учреждения, социальное обслуживание.

Социально-культурные факторы оказывают существенное влияние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религиозные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда.

Например, при концентрации внимания общественности на идее социальной ответственности бизнеса последний должен отреагировать введением ряда ограничений на свою деятельность или расширением своих социальных функций.

Группа технологических факторов отражает уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли и в известном смысле предопределяет возможности проектирования и создания технической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в интересующих данное предприятие отраслях. Все это в конечном счете предопределяет способность компании быстрее других применять новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к повышению конкурентоспособности организации.

Анализ географических факторов становится особенно актуальным в условиях нарастающей глобализации, когда мир все чаще воспринимается как единое целое, не разделенное на части отдельными государствами. Национальные границы теряют свое значение при определении масштабов распространения деятельности организаций, которые широко используют мировые технологические достижения и информационные технологии, принимают на работу людей из разных стран, ориентируют свой бизнес на удовлетворение потребностей людей разных национальностей и культур. Все это существенно влияет на формирование организаций, а к их менеджменту предъявляются требования учитывать разнообразие мира, людей и культур.

Процесс адаптации может проходить в четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то, попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности, что неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.

2. Ориентация, т.е. практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления персоналом. Обычно разрабатываются общие программы адаптации, которые включают лекции, экскурсии, видеофильмы, буклеты, позволяющие ознакомить новичка со следующими вопросами:

...