Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет

имени Г.В. Плеханова»

Ивановский филиал

Курсовая работа

на тему "Категорийный менеджмент"

по предмету «Организация коммерческой деятельности»

Иваново 2018



Содержание

Введение

1. Теоретические основы изучения сущности категорийного менеджмента

1.1 Введение в категорийный менеджмент

1.2 Две области применения категорийного менеджмента

1.3 Этапы формирования ассортимента в магазине

2. Исследование основных категорий менеджмента ООО ТК «Лента»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО ТК «Лента»

2.2 Анализ управления ассортиментом в торговом предприятии на конкретном примере товаров в ООО ТК «Лента» Гипермаркета №3

2.3 Рекомендации по совершенствованию внедрении категорийного менеджмента Гипермаркета №3, входящего в состав ООО ТК «Лента»

Заключение

Список литературы



Введение

категорийный менеджмент ассортимент магазин

На данном этапе довольно бурного развития торговли главным аспектом получения прибыли торговыми организациями является привлечение покупателей, а также оптимизация своей деятельности. В частности, один из наиболее важных дополнительных источников роста эффективности деятельности торговой организации - это разработка и внедрение новых систем управления. Примером такой системы управления является метод управления товарными категориями, то есть категорийный менеджмент.

Категорийный менеджмент является системой управления ассортиментом, в результате применения которой максимально удовлетворяются потребности покупателей и повышается эффективность взаимодействия розничного оператора и поставщика.

Классическое же определение Category Management гласит: управление категориями - это стратегическое сотрудничество розничного оператора и поставщика, при котором стороны управляют категорией как стратегической единицей и достигают роста категории (увеличения продаж и прибыли) путем набора действий, ориентированных на покупателя.

Целью курсовой работы. является выявление факторов, влияющих на формирование ассортимента товаров, показать, как управляется ассортимент в торговом предприятии на конкретном примере. товаров в ООО ТК «Лента»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы организации процесса внедрении категорийного менеджмента

- проанализировать внедрении категорийного менеджмента

- разработать мероприятия по совершенствованию процесса внедрении категорийного менеджмента в ООО ТК «Лента»

Объект исследования курсовой работы Гипермаркет «Лента» находящийся по адресу ул. Карла Маркса, д.3

Предметом исследования управление ассортиментом по товарным категориям

Практическая значимость исследования для предприятия заключается в том, что на основе анализа действующей организации внедрении категорийного менеджмента в ООО ТК «Лента» разработаны мероприятия по совершенствованию процесса управление ассортиментом по товарным категориям

Научная новизна работы состоит в выявлении различных подходов к исследованию организации управление ассортиментом по товарным категориям их комплексном применении к конкретному объекту исследования.

Исследования в работе основываются на следующих методах: обобщении и систематизации теоретических данных; сравнении, анализе, синтезе, изучении и обработке данных эмпирики; построении научных гипотез; моделировании выводов исследования, их классификации.

Информационную и методическую базу курсовой работы составляют учебные материалы и монографии по проблемам управления коммерческой деятельностью в розничных торговых предприятиях таких авторов, как Светлана Сысоева, Екатерина Бузукова и др.; методическая и практическая информация, размещенная на Интернет-сайтах; статистические и финансовые материалы, характеризующие деятельность ООО ТК «Лента». Структура курсовой работы состоит из введения, теоретической и практической глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, определены предмет и объект исследования, сформулированы цель и задачи работы, дана краткая характеристика методической и информационной базы исследования.

В теоретической главе курсовой работы внедрении категорийного менеджмента в теории.

В практической главе работы проведён анализ управления ассортиментом в торговом предприятии на конкретном примере товаров в ООО ТК «Лента» ,а также разработаны мероприятия по совершенствованию управления ассортиментом в торговом предприятии

В заключении представлены обобщённые выводы по проведённому исследованию.

1. Теоретические основы изучения сущности категорийного менеджмента

1.1 Введение в категорийный менеджмент

Категорийный менеджмент (управление ассортиментом по товарным категориям) - подход к управлению ассортиментом, который предполагает следующие правила.

1. Разделение всего ассортимента на товарные категории не обязательно в соответствии с общепринятыми группами и видами товаров, а опираясь в первую очередь на психологию и восприятие покупателя.

2. Ответственность одного сотрудника торгового предприятия за весь цикл движения категории - от закупки до продажи.

3. Рассмотрение каждой товарной категории как мини-предприятия в рамках компании со своим бюджетом, ценообразованием, политикой закупок и т. п.

4. Подход к ассортименту магазина как к единой совокупности всех категорий - так, как воспринимает магазин покупатель.

Рассмотрим каждое из правил подробнее.

1. Разделение ассортимента на категории, опираясь на психологию и восприятие покупателя.

Суть категорийного подхода - выделение категорий так, как их выделяет наш покупатель, а не так, как удобно закупщику или товароведу.

Это и есть реагирование на запросы потребителя: зачастую потребитель мысленно группирует товары иначе, чем закупщик-профессионал. Закупщик слишком хорошо знает свой товар (что, безусловно, правильно) и зачастую оперирует брендами и поставщиками, которые могут быть неизвестны покупателю. Покупатель приходит в магазин за товаром, а не за брендом: бренд для него не всегда является основным критерием выбора. (В самом деле, за чем вы идете в магазин - купить любой товар под брендом Sony или вам все же нужен телевизор?)

Поэтому подчеркнем, что «категорийный менеджмент» и «брендинг» - не равнозначные понятия. Бренд не всегда является основой построения ассортимента, потому что покупатель часто мыслит не брендами, а именно категориями. Иногда бренд и категория совпадают[3], но это далеко не одно и то же.

Важно: категорийный менеджмент подразумевает деление ассортимента на классы, группы и категории иногда вопреки общепринятой логике и классическому товароведению. Например, товароведение относит «Сыр» к группе молочных продуктов. Но в сознании покупателя сыр имеет другое значение - это продукт для приготовления бутербродов. Обычный покупатель чаще соотносит сыр с колбасой, нежели с молоком, он может искать этот продукт в магазине по принципу «для бутербродов и перекусить», а не по принципу «молочные продукты». Тогда ассортименте мы можем выделить «Сыр» как отдельную группу или категорию, потому что так думает наш целевой покупатель.

Вот для чего нам нужно знать своего покупателя, вот для чего мы проводим сегментирование и занимаемся исследованиями покупательских предпочтений - чтобы знать, как он думает, как воспринимает наш магазин и какими категориями мыслит.

Поэтому каждая сеть, исходя из ожиданий «своего» покупателя, разрабатывает собственную систему товарных категорий, на основе которой оптимизирует ассортимент и организует «правильную» (правильную для покупателя, а не для директора магазина или начальника склада и уж тем более не для поставщика) выкладку товаров в торговом зале. Покупателю становится легче находить товар, продажи гармонично подобранных категорий будут влиять друг на друга (мясо и соус, чипсы и пиво, порошок и кондиционер и т. п.), что в конечном счете ведет к росту продаж.

2. Ответственность одного сотрудника (категорийного менеджера) за весь цикл движения категории - от закупки до продажи

Это простое правило на самом деле ведет к тому, что кардинально меняет всю структуру компании. используется при таможенном оформлении товаров и грузов.

Посмотрим, от чего мы уходим и к чему приходим, соблюдая это правило.

Как работает традиционная система закупок, та, которая существовала (и сейчас еще часто встречается) десятилетиями, которая являлась единственной системой работы вплоть до 1995-2000 гг.? Цепочка управления ассортиментом была разорвана: выбор товаров осуществляли закупщики, исходя из своего понимания ассортимента и отношений с поставщиками, и их ответственность за товар заканчивалась тогда, когда товар поступал на склад. Ценообразованием и выкладкой товара занимались маркетологи или товароведы. Если товар не продавался, становился неликвидом, то спрашивать реально было не с кого. Всегда существовал конфликт между подразделениями: «продажи» недовольны закупаемым ассортиментом и ценами, «закупки» недовольны темпами и объемами продаж, а крайним обычно оказывается отдел маркетинга (утрирую, но чаще всего так и было).

Возникала несогласованность действий, в результате чего одних товаров остро не хватало, другие были закуплены в избытке, по третьим - недостаточный ассортимент, по четвертым - избыточный, а про какие-то товары вообще забыли. Главная проблема была в оторванности процесса закупок от реальной ситуации в магазине. «Закупки» делали акцент на оперативных задачах (купить нужный товар вовремя по выгодной цене), они не отвечали за продажи, по сути вся их задача сводилась к логистическим операциям (табл. 1.1).



Таблица 1.1. Различия между КМ и традиционными закупками

	Традиционная система закупок	Категорийный менеджмент
Подход	Управление ассортиментом осуществляется исходя из предложенй поставщиков и ситуации спроса в магазине («берут - не берут»)	Управление ассортиментом на основе выбранной стратегии и исследования поведения потребителей
Объект управления	Планирование, товарная номенклатура, ассортиментные матрицы, отношения с поставщиками, закупки	Товарные категории, полный процесс управления от определения ассортимента, планирования закупок до контроля и анализа продаж и эффективности товарной категории
Ценообразование	Наценки устанавливаются на основе традиций и предшествующего опыта	Ценообразование основано на затратах, ценах конкурентов, на покупательском спросе. Проводится анализ предпочтений покупателей и прибыльности каждой товарной группы
Ответственное лицо	Менеджер по закупкам, товаровед	Категорийный менеджер
Распределение ответственности	Разделение ответственности: менеджер по закупкам отвечает только за закупки, товаровед - за контроль остатков, директор - за определение ассортимента	За вверенную категорию отвечает только категорийный менеджер, от планирования закупок до контроля продаж
Критерии качества работы	Закупка товара по определенным ценам и в определенные сроки	Рентабельность категории, достижение плановых показателей эффективности категории
Поставщик (производитель)	Лицо, продающее товары - обычно выбираются самые дешевые поставщики. Цель взаимодействия - добиться больших скидок	Партнер в управлении категорией

При внедрении категорийного менеджмента меняется не только структура компании, меняются зоны ответственности и фокус управления товаром. Главным в системе становится категорийный менеджер. Требования к его квалификации высоки - он принимает решения по закупке товара, он определяет цены, он отвечает за продажи товара.

Расшифруем понятия управления и ответственности менеджера по отношению к категориям.

Управление категорией означает, что категорийный менеджер сам (не его начальник, и не поставщик, и не директор магазина) принимает решения о том, что завозить и по каким ценам, какие обороты и прибыль по категории запланировать, какую розничную цену ставить в магазине, как и где вывешивать POS-материалы, на какие полки в магазине товар класть, сколько денег из рекламного бюджета тратить на продвижение.

Он согласовывает планы продаж и планы по прибыли, он сам решает, что делать с неликвидами (которые, увы, он же и закупил). Он решает все основные вопросы с поставщиками (кому платить в первую очередь, кого заменить, с кем дружить, а за кем глаз да глаз нужен).

Без таких полномочий категорийный менеджер является просто исполнителем, линейным менеджером, который выполняет лишь часть работы (например, занимается только закупками и логистикой, в то время как за продажи отвечает другой сотрудник). Этого недостаточно, чтобы управлять ассортиментом, поскольку функция управления должна быть сосредоточена в одних руках. Это как управление автомобилем - нажимать на педаль газа, переключать скорости, тормозить и рулить должен один человек.

Лицо, продающее товары. Лучше выбрать тех, кто продает их дешевле. Цель взаимодействия - добиться больших скидок.

Имея рычаги управления, категорийный менеджер несет ответственность за продажу категорий.

Это означает, что он отвечает своей зарплатой и должностью за то, чтобы продажи того товара, который он закупает, были «хорошие» (то есть устраивали руководство). Чтобы по этим товарам и оборачиваемость, и прибыли, и ликвидность - все было «хорошим». Если результаты плохие, то категорийный менеджер не получает достаточный доход и может быть снят с должности. Безусловно, здесь все зависит от правильно построенной системы мотивации (о работе категорийного менеджера и его мотивации будет сказано в этой главе чуть позже) и от инструментов, которыми он должен владеть.

Он контролирует продажи категории, регулярно получая из магазинов данные по выполнению плана. Если продажи отстают от плановых, то категорийный менеджер заинтересован (замотивирован) в том, чтобы были предприняты какие-то активные действия по продаже, - он дает распоряжение понизить цену или изменить выкладку, заказывает маркетологам проведение опроса, чтобы узнать, почему его товар продается хуже, чем раньше, и т. п. Понятно, что не имея полномочий давать распоряжения, он не может влиять на продажи и не управляет категорией. Поэтому ключевой момент в категорийном менеджменте - наделение сотрудника полномочиями, инструментами и ответственностью за управление категорией.

3. Рассмотрение категории как мини-предприятия в рамках компании.

Категорийный менеджер отвечает и за закупки, и за продажи категории. Это ключевой момент.

Он осуществляет управление категорией как одним предприятием - со своей политикой закупок, продаж, ценообразованием и продвижением. По сути категорийный менеджер - мини-коммерческий директор, а категория - мини-предприятие внутри ассортимента.

В этом и ключ к эффективности: любой владелец торгового предприятия стремится к получению большей прибыли. Он заинтересован в том, чтобы закупать ликвидный товар, не иметь излишков, чтобы продавцы умели продавать, себестоимость товара была минимальной, а наценка максимально возможной. И категорийный менеджер подходит к категории именно с этой позиции - это его полная ответственность и его заработок.

Как и любое коммерческое предприятие, категория должна иметь:

? свой бюджет на развитие (сколько денег мы вложим в рекламу новых телевизоров? А надо ли нам это? И не взять ли эти деньги с поставщика?);

? свою политику ценообразования (какую торговую наценку установим на эту коллекцию обуви? Как у конкурентов или ниже?);

? людей, которые будут обеспечивать продажи (если необходимо, категорийный менеджер обучит продавцов в зале или организует их обучение силами поставщика);

? свои каналы сбыта (это магазины компании).

4. Подход к ассортименту магазина как к единой совокупности всех категорий

Покупатель видит магазин единым. Он не в курсе того, какая у компании структура, не знает о взаимодействии категорийного менеджера и директора магазина. И он не знает ничего о структуре ассортимента магазина, а видит лишь товар в магазине и воспринимает все категории товаров как связанные между собой («Почему это у вас на хлеб цена нормальная, а на молоко завышенная?»).

Но в структуре предприятия работают несколько категорийных менеджеров, каждый из которых озабочен своими текущими проблемами и только своими категориями. Велика вероятность того, что, устранив противоречие между закупками и продажами, мы получим внутреннюю конкуренцию между категорийными менеджерами за лучшее место в зале, за внимание покупателей, за рекламный бюджет и т. п.

Чтобы не допустить такого развития событий, требуется следующее.

1. Осуществлять общее централизованное руководство категорийными менеджерами. Как правило, эта функция закреплена за коммерческим директором, который отвечает (деньгами и должностью) за общий финансовый результат. Он руководит всеми менеджерами и регулирует их взаимоотношения; осуществляет общую генеральную линию развития ассортимента и может стимулировать или тормозить развитие той или иной категории.

2. Категорийные менеджеры должны понимать, что покупатель видит магазин единым целым и продажи разных товаров тесно связаны между собой. Нельзя к «малозначимым» категориям относиться пренебрежительно («Это всего лишь батарейки! Какая от них прибыль?» Особой прибыли действительно может и не быть, но вдруг покупатель зайдет специально за этими батарейками, а купит много всего другого).

3. Ассортимент должен рассматриваться как соотношение всех категорий - и важных, и сопутствующих. Поэтому между категорийными менеджерами важна не конкуренция, а сотрудничество (проведение совместных по категориям акций «Купи сапоги - получишь крем для обуви в подарок», совместные переговоры с поставщиками, организация перекрестных или тематических выкладок («давай твой сыр с моим вином выложим») и т. д.).

Мы видим, что рассмотрение одного правила категорийного менеджмента тянет за собой рассмотрение других. Именно поэтому категорийный менеджмент и есть система. Нельзя внедрить категорийный менеджмент в одном отделе, нельзя рассматривать вопросы управления категориями без разговора о мотивации категорийного менеджера, а вопрос структуры ассортимента - без покупателя и концепции магазина в целом.

1.2 Две области применения категорийного менеджмента

Тема категорийного менеджмента появилась в российской бизнес-среде около десяти лет назад. Представителям розничных компаний категорийный менеджмент предлагал решение всех проблем, посрамление конкурентов и полную победу на рынке. На раз-два-три.

Однако не все было так просто.

«Мы хотим у себя на предприятии внедрить категорийный менеджмент», - говорит руководитель компании. И вот здесь необходимо остановиться и очень четко ответить себе на вопрос: чего именно хочет компания?

Категорийный менеджмент - это система работы организации, которая позволяет эффективно управлять ассортиментом и подразумевает определенные правила построения организационной структуры.

Категорийный менеджмент применим для предприятий розничной торговли, основан на принципе реагирования на запросы потребителей и использует товарную категорию как основную единицу управления ассортиментом.

На практике категорийный менеджмент работает в двух областях: во-первых, это организационная структура компании, во-вторых, это система управления ассортиментом (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Две области применения категорийного менеджмента

1. Категорийный менеджмент в организационной структуре и бизнес-процессах компании. Назовем эту область стратегией.

При внедренном категорийном менеджменте розничная компания имеет матричную организационную структуру с определенными правилами взаимодействия отделов. За все, что происходит с ассортиментом, отвечают категорийные менеджеры, которые являются высококвалифицированными специалистами и по сути своей играют роль «директоров категории». Магазины являются каналами сбыта, а категорийный менеджер выступает как «внутренний поставщик», отвечая за все, что происходит с товаром. Другие службы в компании (маркетинг, логистика) работают не сами по себе, а реализуют потребности категорийных менеджеров в части движения товара. Главным в этой системе становится категорийный менеджер. Требования к его квалификации высоки - он принимает решения и по закупке товара, и по ценовой политике, маркетингу и продажам.

2. Категорийный менеджмент как ежедневная работа по управлению ассортиментом. Назовем эту область тактикой.

Как ни странно, мы с легкостью соглашаемся с тем, что управлять деньгами, людьми и организацией - нужно и обязательно. Несмотря на то что ассортимент есть в любой компании, уделять ему время - а именно ежедневно управлять им - стремятся немногие. А ведь это один из важнейших ресурсов компании! Теме ассортимента уделяется незаслуженно мало внимания - речь об управлении ассортиментом не ведется до тех пор, пока компания не начинает испытывать трудности с продажами, финансами и персоналом. И тогда руководство обращает свое внимание на ресурс, который призван приносить компании деньги - собственно, сам ассортимент.

1.3 Основы стратегии компании

Этапы формирования ассортимента в магазине

Как происходит формирование ассортимента? Появляется предложение поставщика, оно рассматривается закупщиком и коммерческим директором, предложение находят приемлемым и на пробу завозится узкий ассортимент небольшими партиями. При удачном стечении обстоятельств появляется спрос на этот товар. Через какое-то время отдел продаж начинает требовать больше товара, и хорошо если поставки успевают за спросом. Далее ассортимент из десяти позиций превращается в сто позиций, из которых 20 % - явный неликвид, привезенный опять же «на пробу». Налицо алгоритм формирования ассортимента по принципу: «предложение поставщика - закупка - поиск покупателей - борьба с неликвидами».

Кто как не закупщик знает, что ассортимент имеет тенденцию к неконтролируемому росту! Не успеваем мы опомниться, как обрастаем ассортиментом, как корабль ракушками. И уверенно начинаем кампанию по избавлению от излишков.

Правильнее будет наметить общую стратегию магазина, его концепцию и позиционирование, затем определить ассортиментную и закупочную политику, разработать товарный классификатор и ассортиментную матрицу, определить роли категорий товара, выработать стратегию ценообразования и представления товара в торговом зале. После этого требуется постоянный анализ продаж и прибыли с последующей корректировкой ассортиментной и ценовой политики (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Этапы формирования



1-й этап: Решение о товарной специфике магазина.

Владелец компании принимает решение о том, каким именно видом розничного бизнеса будет заниматься. Можно открыть компанию по продаже продуктов питания, а можно магазин спортивной одежды. Все зависит от потенциала рынка, от желания и возможностей владельца. Как только решение принято, начинается определение общих групп товара («Мы будем заниматься продажей продуктов питания. В наших магазинах должны быть молочные продукты, алкоголь, мясо, рыба, хлеб…» или «Будем открывать специализированные магазины - товары для туризма - палатки, снаряжение, все для рыбной ловли и охоты»). Так появляется канва ассортимента, самое общее представление о товарной специфике. Это этап «беременности» бизнеса, когда всю дальнейшую судьбу своего детища определяет один или несколько человек. Начинается рождение компании.

2-й этап: Выбор конкурентной стратегии, концепции и позиционирования магазина.

Как достичь поставленных финансовых целей? Прежде всего, каким магазином мы будем? Магазином формата «возле дома», рассчитанным на жителей спальных районов со средним доходом, или магазином бутикового формата в центре города для покупателей с высоким доходом? Ведь это в итоге определит наш ассортимент. В первом случае в основе ассортимента должны быть недорогие, но популярные торговые марки и товары среднего ценового сегмента. Во втором случае нужно делать упор на товары дорогие и качественные, престижных торговых марок.

На этом этапе важно понять, на какого покупателя мы будем работать (и нужен ли покупателю наш магазин и наш ассортимент в целом), каков будет основной формат магазинов. К сожалению, при стихийном развитии вопрос формата бывает не решен, что приводит к распространенной ситуации, когда «у нас тридцать магазинов, и ни один не похож на другой - ни по площади, ни по планировке, ни по ассортименту». Или «в нашем магазине всего понемножку, что завезли, то и продаем - вот только к нам почему-то покупатели “с деньгами” не заходят, а мы так на них рассчитывали». И в том, и в другом случае ассортимент живет своей жизнью, персонал бьется с товаром не на жизнь, а на смерть, оборотных средств часто не хватает, о стандартах работы не может быть и речи. Как стандартизировать тридцать разных магазинов? Нет стандартов - нет управления. Нет управления - нет развития.

Поэтому это крайне важный этап. Мы подробно и обдуманно отвечаем на вопрос, что, как и для кого продаем.

3-й этап. Организационное построение компании, оформление бизнес-процесса, подбор и обучение персонала, обеспечение ресурсами - IT-системой, торговыми и складскими площадями.

Определив стратегию, начинаем проработку более мелких понятий ассортимента - группы, категории, основные бренды и торговые марки. Идет формирование пула поставщиков. Всю эту работу делают наемные сотрудники. Потому-то и важно прописать структуру компании, определить основные бизнес-процессы, взаимодействие и ответственность персонала. Кто в нашей компании займется закупками? Как пойдет передача данных от магазинов к закупщикам? Как будет распределяться товар по магазинам и кто будет за это отвечать?

Здесь и начинаются технологии. Технологии управления, взаимодействия, распределения товаров, обслуживания покупателей, открытия новых магазинов, подбора и обучения персонала… Проблема этого этапа в том, что он стратегический, и полностью его закончить никогда не удается: компания - это живой, развивающийся организм. Тут скрыто большинство проблем российских компаний - невнятная оргструктура, неясность, кто за что отвечает; текучка кадров, неправильная мотивация; сбои в процессах; нехватка информации; воровство, злоупотребления, невозможность контроля…

Этот этап - постоянная работа руководителей и управленцев, топ-менеджеров. Без их участия ничего не получится. И ассортимент, каким бы прекрасным он ни был, не принесет успеха в бизнесе. А чаще всего не будет прекрасного ассортимента, потому что «не те» люди будут его формировать, «не так» он будет завозиться, «не туда» распределяться и «никто» не сможет в этом всем разобраться.

Однако большинство компаний хоть и стихийно, но решают вопросы оргструктуры и взаимодействия сотрудников. Далее постепенно формируется ассортиментная матрица, начинается ежедневная кропотливая работа по управлению ассортиментом.

4-й этап. Структурирование ассортимента, оформление матрицы, выделение категорий.

Это уже тактика. Эта работа длится всю жизнь компании - ввод и вывод товарных позиций, развитие тех или иных категорий и видов товаров, ввод и вывод торговых марок и брендов. Какие роли играет тот или иной товар в нашем ассортименте? Будем мы продавать этот товар во всех магазинах или только в супермаркетах? Какой бренд надо развивать? Кому отдать лучшее место в магазине? Кому первому оплатить задолженность? Ответы на эти вопросы нужно давать каждый день. Это и есть управление.

Ассортимент живой, он все время меняется. Люди, которые принимают решения (закупщики или категорийные менеджеры, товароведы или маркетологи), занимаются управлением ассортиментом. Они делают это каждый день. В первый год формирование ассортимента всегда идет методом «проб и ошибок» - редко когда компания сразу на сто процентов знает, что потребуется покупателям и насколько надежны поставщики. За год ассортимент постепенно «кристаллизуется», приобретает стройность и четкость. Далее идет только его корректировка. Можно проводить диагностику эффективности управления ассортиментом и анализировать результаты.

5-й этап. Разработка системы мерчандайзинга, ценообразования, продвижения товаров.

После того как ассортимент стабилизировался, можно начинать выстраивать системы тактического управления - систему ценообразования, стандарты выкладки, технологию проведения рекламных акций. Раньше, на этапе первичного формирования матрицы, делать это бессмысленно, так как еще нет точного представления, что и как будет продаваться. Безусловно, у товара будет цена, будет выкладка и какие-то акции по стимулированию продаж, но говорить о системе рано.

Здесь совершается множество ежедневных ошибок, к счастью, они не носят фатальный характер, если их вовремя увидеть и исправить. Не те цены, нехватка торговых площадей, неправильная выкладка, нет программ лояльности для покупателей. Все это поправимо, если только не пустить продажу товара на самотек. Правильность тактического управления определяется уровнем развития и квалификации персонала - см. 3-й этап, стратегический. Если там была совершена ошибка, именно здесь мы ее почувствуем.

6-й этап. Анализ эффективности ассортиментной и ценовой политики.

И вот результаты нашего труда налицо. Мы видим, проведя анализ оборота, прибыли, оборачиваемости, процента неликвидного товара, съема с квадратного метра и других показателей, насколько эффективно мы работаем.

Если полученные результаты нас не устраивают, необходимо вернуться на этап раньше и подумать: а те ли цены? та ли выкладка? проводятся ли акции? Если мы уверены в том, что на этапе тактического управления товаром мы все сделали правильно (и цены хорошие, и выкладка, и акции проводим), то необходимо вернуться на более ранний этап. Правильно ли у нас структурирован ассортимент? Тем ли товаром мы торгуем? Нет ли ошибок в товарной политике - те ли бренды завозятся, те ли категории, что спрашивают покупатели?

Если и тут мы получаем положительные ответы на свои вопросы, то добро пожаловать еще выше - на 3-й этап. Все ли хорошо у нас на этапе бизнес-процессов? Обучен ли персонал? Мотивирован ли он на работу? Как взаимодействуют между собой отделы? Как идет распределение товара? Правильно ли выстроена логистическая цепочка?

Бесконечная работа… Однако в стабильной и правильно управляемой компании этот этап осуществлен с минимальными потерями. Примером тому является множество крупных компаний, захвативших львиную долю розничного рынка. Западные операторы (Metro, Auсhan, Ikea), крупные российские компании (Магнит, Х5Retail Group, Виктория, Евросеть, Эльдорадо и др.) давно уяснили для себя важность отладки бизнес-процессов. Какими бы бюрократизированными они ни казались, они - лидеры. Можно сколько угодно говорить о творческом подходе и гибкости, но в бизнесе побеждают машины.

Если тщательно выстроенная, «механическая» компания терпит крах, то это может быть из-за ряда фатальных ошибок, которые совершены были на 2-м, стратегическом этапе - неправильное позиционирование и грубые просчеты менеджмента при определении доли рынка и целевого потребителя. Но тут уже поздно менять ассортимент - необходима полная реконструкция компании или ее закрытие.



2. Исследование основных категорий менеджмента ООО ТК «Лента»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Лента»

ООО «Лента» была основана в 1993 г. Именно тогда был открыт первый магазин-склад в торговом формате cash & carry по адресу: ул. Замшина, д. 27/1, где работали всего 2 кассовых аппарата. В первую очередь магазин-склад был рассчитан на оптового покупателя: владельцев кафе, ресторанов, мелкорозничных продавцов. Ассортимент состоял в основном из кондитерских изделий, алкогольной продукции, самых популярных сортов чая и кофе. С самого начала основным преимуществом ООО «Лента» были низкие цены.

ООО «Лента» является компаний, которая одной из первых начала торговлю в формате CASH & CARRY, что дословно в переводе на русский язык означает «ЗАПЛАТИ И ЗАБИРАЙ». Такой формат предусматривает низкие цены для покупателей при минимальных издержках на обработку товара. Это своего рода конвейерная лента, когда все процессы четко налажены, и в цепи взаимодействия нет лишних звеньев. В магазине ничто не должно удорожать товар, поступающий напрямую от производителя или официального дистрибьютора. Именно в связи с таким представлением руководства о современной и эффективной торговле родилось название для магазинов «Лента».

«Лента» стала первой российской компанией, которая начала формировать культуру оптовой торговли по западным образцам. Все больше розничных покупателей приезжали в магазины «Лента», чтобы совершить оптовые закупки для дома и семьи. «Ленте» очень скоро вновь потребовалось расширение ассортимента и торговых площадей.

Сегодня формат ООО «Лента» сочетает в себе элементы базовых форматов, принятых в мировом ритейле, - классический розничный крупноформатный (гипермаркет), оптовый (Сash&Carry) и дискаунтер.

Одно из основных достоинств состоит в том, что «Лента» - не просто некий формат, адаптированный для российского рынка, а проект «tailor made», т. е. «сшитый по индивидуальной мерке», сделанный именно для российского розничного рынка.

Новшество Компании «Лента» - высокая технологичность бизнес-процессов. Каждый гипермаркет - это своего рода конвейерная лента, где все процессы четко взаимосвязаны и где нет ни одного лишнего элемента. За счет использования современных технологий достигается экономия, которая позволяет снижать цены, не теряя в прибыли. Оптимизация процессов позволяет решить нашу главную задачу - довести продукцию до потребителя кратчайшим путем по доступной цене.

Основное преимущество формата ООО «Лента» - сокращение затрат на складские помещения за счет размещения запасов в самом торговом зале. Таким образом, работа в таком формате позволяет перенести в сферу розничной торговли все преимущества и методы, характерные для торговли оптом.

ООО «Лента» прежде всего, ориентирована на конечного покупателя, можно приходить за покупками каждый день, потому что уделяется большое внимание удобству покупателей. В сети «Лента» осуществляют и оптовые закупки. Таким покупателям «Лента» предоставляет услугу быстрого получения счетов-фактур и сертификатов на все виды товаров.

На настоящее время ООО «Лента» управляет 231 гипермаркетом в 83 городах по всей России и 97 супермаркетами в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске и Центральном регионе. Число владельцев карт постоянного покупателя - порядка 3 миллионов человек. Все гипермаркеты Лента работают 7 дней в неделю и предлагают покупателям товары не менее чем на 5% ниже среднерыночных за счет использования преимуществ торгового формата, в котором работает Лента. В компании работает более 12000 человек, и их число растет с открытием каждого нового магазина. «Лента» - третий крупнейший ритейлер в стране в крупном формате. Объём продаж сети в 2008 году -- 2,340 млрд. долларов США (в 2007 году -- 1,559 млрд долларов США). В конце декабря 2008 года вошла в список компаний, которые получат государственную поддержку в период экономического кризиса

2.2 Практика внедрения категорийного менеджмента

Практика внедрения категорийного менеджмента на примере товарной категории «Кофе».

Сегодня торговые компании активно повышают эффективность своего менеджмента в области товарной политики, используя управление ассортиментом товарными категориями. И это оправдано. Как показывает практика, использование этой технологии повышает эффективность управления ассортиментом и обеспечивает магазин доходностью. Для реализации этой стратегии, в организационной структуре стали выделять должность категорийного менеджера. Однако это возможно только в крупных торговых сетях. В небольших торговых сетях и одиночных магазинах, выделяются менеджеры, которые занимаются всем ассортиментом магазина либо определенными группами товаров. Тем не менее, понимание технологии управления отдельными товарными категориями, позволяет сформировать навык управления ассортиментом магазина в целом и правильно организовать работу менеджера.

В этой главе я представлю внедрения управления товарной категорией на примере одного из Гипермаркетов торговой сети ООО ТК «Лента» г. Иваново Вначале были разработаны шаги, которые последовательно необходимо было выполнить внедряя эту технологию (рисунок 1).

На основе определенного формата магазина учитываются подкатегории и SKU.

АВС и XYZ - анализы, товарные запасы.

Цель: оценить сильные и слабые стороны категории по размеру среднего чека.

1. цели по объему продаж и прибыли;

2.закупки (поставщики и условия, цена);

3. организация продаж (выкладка, акции).

Основные показатели: объем продаж, объем прибыли, размер товарных

запасов, скорость продажи товаров.

Шаг №1. Количество товарных групп и категорий в магазине определяется выбранным форматом его работы. Так Гипермаркет «Лента» торговой сети ООО ТК «Лента» был определен как формат «cash & carry». Покупателям были предложены следующие товарные группы: алкогольные напитки, бакалейные товары, гастрономия, мясо - рыба, фрукты и овощи, продукция собственного приготовления, сопутствующие товары. Глубина и ширина ассортимента товарных категорий, входящих в состав указанных групп определялась размером торговой площади и категорией покупателей магазина.

ШАГ № 2. После определения товарных групп, были сформированы товарные категории и позиции товарных линеек брендов, входящих в их состав. Эта информация была положена в основу товарного классификатора, схема которого приведена на рисунках №1и 2.

Товарная группа

Товарные категории

Товарная позиция ТК (SKU)

Рис. 1. Схема товарного классификатора товарной группы «Бакалея»

Товарная категория

Подкатегория

SKU «Нескафе» 100г. Жокей 100г, Сауре 100г. Медео 150г.

Рис.2. Схема товарного классификатора товарной категории «кофе»

Товарный классификатор учитывает в характеристике SKU:

Вид упаковки кофе: жестяная, стеклянная банки, мягкий пакет;

объем упаковки кофе: 2г, 18г, 20г, 47,7г, 50г, 75г, 95г, 100г, 150, 180г, 190г, 200г, 250г, 320г, 500г.

содержание кофеина: крепкий, мягкий, без кофеина.

Построенный таким образом товарный классификатор товарной категории кофе, позволил получить анализ объемов продаж и прибыли:

по брендам и позициям в товарных линейках;

по видам кофе (зерновой, молотый, растворимый, кофейные напитки);

по емкости упаковки;

по виду упаковки;

по содержанию кофеина (крепкий, мягкий, без кофеина).

Выполненный анализ был использован:

при формировании оптимального ассортимента товарной категории кофе;

при выстраивании системы закупок и торговых переговорах с поставщиками кофе;

при определении мест выкладки каждого брендов кофе, учитывая его вклад в результаты продаж и прибыли;

при разработке программы продаж товарной категории, для каждой возникшей в ходе анализа ситуации, используя маркетинговые инструменты.

Фрагмент анализа, учитывающий указанный товарный классификатор приведен в таблице №1.

ШАГ 3. Прежде, чем вносить какие - то корректировки в ассортимент, был выполнен анализ объемов продаж, прибыли размера товарного запаса товарной категории «Кофе». Цель анализа товарной категории -- оценка сильных и слабых ее сторон, оценка возможности роста продаж и прибыли. Вначале были определены объем продаж и прибыль по периодам ежемесячно в динамике, что позволило:

выделить активные и «мертвые» периоды продаж, понять причины снижения объемов продаж (сезон, завершение жизненного цикла, действия конкурентов, цена и пр.);

оценить вклад товарной категории в результаты работы магазина и внести корректировки в ее состав;

разработать программы продаж в разные периоды продаж товарной категории «Кофе».

Для анализа товарной категории «Кофе», использовался АВС - анализ, в основе которого два показателя: объем продаж и объем прибыли. Выполняется он один раз в квартал. Суть АВС - анализа заключается в том, что необходимо построить рейтинг объемов продаж и прибыли по брендам (маркам) товарной категории «Кофе».

Анализ объемов продаж брендов кофе в Гипермаркета «Лента» показал следующие результаты:

1. В магазине представлено 13 брендов кофе. Количество SKU - 68. Продажа кофе в 1 квартале имела положительную тенденцию.

2. 38 позиций дают 80% всего объема продаж кофе из 68 представленных в магазине.

3. 50% всего объема продаж приходится на бренд «Нескафе». Следовательно, это стратегически важный бренд магазина.

4. По видам упаковки, лучшие продажи имеет стекло (10 из 17 позиций).

5. По объему продаж бренды распределились следующим образом: Нескафе - 50%; Чибо - 7,6%; Жокей -7,4%; Випкофе -6,8%; Арабика - 5,8%; Пеле - 4,7%; Коломбо -4,0%; Сауре- 3,1%; Максвел Хаус - 2,6%; Давидофф - 1,9%; Клуб- 1,7%; Жардин- 1,4%; Голден Игл - 0,4%. Как видно из приведенных данных, лидером продаж является бренд «Нескафе», доля в продажах кофе которого составляет 50%.

6. Затем аналогичным образом был выполнен анализ объемов продаж и прибыли позиций, входящих в каждую товарную линейку бренда. Фрагмент АВС - анализа объема продаж позиций товарной линейки кофе бренда «Нескафе» в Гипермаркете «Лента»» в 1 квартале 2016г. представлен в таблице № 1.

Таблица 1

Рейтинг	Позиции товарной линейки	объем продаж январь	объем продаж февраль	объем продаж март	ИТОГО объем продаж	Доля в обороте бренда, %	АВС -- анализ
1	Нескафе 95г ст. ст./б.	4,1	0,7	--	4,8	12,0	А
2	Нескафе. 50г, ж/б.	1,0	1,7	1,3	4,0	10,0	А
3	Нескафе 250г ж/б.	0,7	--	2,1	2,8	7,0	А
4	Нескафе 190г, ст./б	0,3	0,8	1,4	2,5	6,4	А
5	Нескафе 95г ст. пак.	--	2,4	--	2,4	6,0	А
6	Нескафе Голд 47,5г, ст/б.	1,4	--	0,9	2,3	5,8	А
7	Нескафе Голд мягкий 47,5, ст,/б.	0,4	1,4	0,5	2,3	5,8
8	Нескафе 100г, ж/б.	1,7	0,5	--	2,2	5,6	В
9	Нескафе 3 в 1 крепкий	0,8	0,7	0,6	2,1	5,3	В
10	Нескафе 3 в 1 мягкий 16	1,0	0,7	0,3	2,0	5,0	С
11	Нескафе Классик, 3 в 1 20г	0,7	0,8	0,4	1,9	4,8	С
12	Нескафе Голд 95г, ст/б	--	1,5	--	1,5	3,9	С
13	Нескафе 150 пакет.	--	--	1,5	1,5	3,8	С
14	Нескафе. 75 пак.	--	0,3	1,0	1,3	3,3	С
15	Нескафе. 47,5г, ст/б.	--	0,6	0,7	1,3	3,3	С
16	Нескафе 2г пак	0,5	0,2	0,7	1,2	3,1	С
17	Нескафе Голд 2г пак	0,6	--	0,5	1.1	2,8	С
18	Нескафе Голд 95г, пак.	0,8	0,3	--	1,1	2,8	С
19	Нескафе Голд крепкий 47,5, ст,/б	--	0,2	0,5	0,7	1,9	С
20	Нескафе. 25 пак.	--	--	0,3	0,3	0,8	С
21	Нескафе Голд 3 в 1 класс.	0,2	--	--	0,2	0,5	С
22	Нескафе Монтего 150 гпак.	--	--	0,2	0,2	0,5	С
23	Нескафе. 47,5г, ж/б.	0,1	--	--	0,1	0,3	С
24	Нескафе 3 в 1 классик	--	--	0,1	0,1	0,3	С
	ИТОГО «Нескафе»				39,9	100

(По материалам Гипермаркет «Лента», г.Иваново)

По результатам этого анализа, выделяются позиции товарной категории «Кофе» и разработаны товарные стратегии, характеристика которых приведена в таблице №2.

Таблица 2.

Стратегические (важные в результативности магазина)- А	Стандартные -- В	Аутсайдеры -- С
Позиции кофе, которые приносят большой объем продаж и прибыли (50% и более). Позиции, в количестве не более 10%.	Позиции со средним объемом продаж и прибыли, например 30% .Позиции, в количестве 20%.	Позиции приносят 20% объема продаж и прибыли. Позиции, в количестве 70%
Бренды: «Нескафе»	Чибо, Жокей, Випкофе, Арабика	Пеле, Коломбо,Сауре, Максвел Хаус, Давидофф, Клуб, Жардин, Голден Игл.
SKU бренда «Нескафе»: Нескафе 95г ст. ст./б. Нескафе. 50г, ж/б. Нескафе 250г ж/б. Нескафе 250г ж/б. Нескафе 190г, ст./б Нескафе 95г ст. пак. Нескафе Голд 47,5г, ст/б.	Нескафе Голд мягкий 47,5, ст,/б. Нескафе 100г, ж/б. Нескафе 3 в 1 крепкий 16	Нескафе 3 в 1 мягкий Нескафе класс 3 в 1 20г Нескафе Голд 95г, ст/б и т.д.
Стратегии: 1. строгий контроль за наличием в продаже без перебоев; 2. создать страхового запас; 3. закупаются в первую очередь; 4. выделяются лучшие места выкладки -- «золотые» полки; 5. регулярный мониторинг цен у конкурентов; 6. поддерживающие уровень продаж программы стимулирования.	Стратегии: 1. обеспечить текущий контроль за наличием; 2. страховой запас можно не создавать; 3. мониторинг цен осуществлять эпизодически; 4. выкладка осуществляется с учетом ценового сегмента; 5. программы продаж направлены на возможность перевода в категорию А по объему продаж или прибыли.	Стратегии: 1.поскольку привлекают покупателей с низким уровнем дохода, не выводятся из ассортиментного предложения магазина, если нет тенденции к снижению объема продаж; 2.периодический контроль за наличием в продаже; 3. выделяются нижние полки стеллажного оборудования под выкладку; 4. нет необходимости вкладываться активно в стимулирование продаж,

Аналогично делается анализ всех брендов и товарных линеек кофе, представленных в магазине.

В управление ассортиментом товарной категории, был определен жизненный цикл каждого бренда кофе и разработаны стратегические решения в работе с каждом циклом. Результаты этой работы приведены в таблице 3.

Таблица 3.

Стадии ЖЦТ	Характеристика и стратегические решения управления ассортиментом кофе
Новинка кофе: «Голден Игл» «Жардин» «Клуб»	Объем продаж и прибыль незначительны. Покупатель активности в покупке не проявляет. Поэтому от поставщика необходимо запросить скидки на закупку новинок, поместить новинку рядом с раскрученным брендом, в зависимости от ценового сегмента марки кофе. Оформить место продажи POST - материалами. Стимулировать продавцов магазина за продажу новинки.
Развивающиеся бренды кофе: «Нескафе» , «Чибо», «Жокей», «Пеле»	Бренды кофе показывает динамичный рост продаж. Активно использовать BTL - мероприятия (акции промоушн). Целью данного этапа ЖЦТ является удержать рост продажи бренда кофе.
Установившиеся бренды кофе: «Максвел Хаус», «Коломбо»	Бренд показывает стабилизацию и снижение уровня продаж. Такая ситуация говорит о зрелости бренда и возможности переключения покупателей на другие бренды. Скапливаются товарные запасы. Цены снижаются. Бренд выводится из ассортимента товарной категории и замене бренда кофе.
Бренды кофе падающего спроса: «Давидов»	Объем продаж имеет устойчивую тенденцию к падению объема продаж. Скапливаются значительные товарные запасы, и падает оборачиваемость. Цены постоянно корректируются. Такие бренды кофе выводятся из ассортимента магазина.

На основании собранной информации была разработана ассортиментная матрица товарной категории «кофе» на каждый квартал работы магазина, учитывающая поведение покупателей. Ассортиментной матрицы товарной категории «кофе» приведена в таблице 4.

Таблица 4

Бренды кофе	Состав товарной линейки	Поставщик	Условия работы с поставщиком
«Нескафе»	Нескафе 95г ст. ст./б. Нескафе. 50г, ж/б. Нескафе 250г ж/б. Нескафе 250г ж/б. Нескафе 190г, ст./б Нескафе 95г ст. пак. Нескафе Голд 47,5г, ст/б.	ИП Петров В.А. Менеджер Светина Алена тел	7% скидка на объем Рассрочка 14 дней.

Таким образом, в случае замены категорийного менеджера (увольнение, больничный, отпуск), новичок легко справится с управлением данной товарной категории, без необходимости изучения заключенных с поставщиком договоров.

ШАГ 4. Категория покупателей магазина и особенности их поведения в разные периоды.

Определение категории покупателей, которая оценивалась по размеру среднего чека и структуре покупок кофе. В Гипермаркете «Лента» совершают покупки население среднего и низкого уровня доходов. Кроме указанных факторов, учтено поведение покупателей в разные периоды, характеристика которых приведена в таблице № 5.

Таблица 5

Периоды продаж	Поведение покупателей	Причины покупки кофе
1 квартал -- январь, февраль, март	Празднуют многочисленные праздники, приходящиеся на этот период.	Подарок в сочетании с другими товарами магазина. Преимущественно покупают кофе высокой и средней ценовой категории, а так же кофе в подарочной упаковке.
2 квартал -- апрель, май, июнь	Работают на дачах; отдыхают за городом.	Преобладает покупка растворимого кофе в жестяной упаковке, пакетах известных брендов и разного уровня цен..
3 квартал -- июль, август, сентябрь	Работают на дачах; отдыхают за городом, посещают леса для заготовки ягод и грибов.	Преобладает покупка растворимого кофе в жестяной упаковке, пакетах известных брендов и разного уровня цен.
4 квартал -- октябрь, ноябрь, декабрь	Празднуют праздники, приходящиеся на этот период	Подарок в сочетании с другими товарами магазина. Преимущественно покупают кофе высокой и средней ценовой категории, а так же в подарочной упаковке.

ШАГ 5. Определение целей и задач продаж товарной категории «Кофе».

После получения всей информации, были определены цели и задачи по объему продаж и прибыли товарной категории «Кофе» (таблица 5).

Таблица 5.

Цель по объему продаж: увеличить объем продаж кофе во втором квартале 2016г на 7%.	Цель по объему прибыли: увеличить объем прибыли во 2 квартале от продажи кофе на 3%.
Задачи: провести маркетинговое исследование потребителей кофе собственными силами, целью которого является выяснение потребностей и предпочтений, разных марок кофе; оптимизировать ассортимент кофе, на основе полученных результатов маркетинговых исследования целевого рынка; сделать анализ эффективности выкладки товарной категории и внести корректировки, с учетом оптимизации ассортимента.	Задачи: оценить затраты на единицу товара и разработка мероприятий по их сокращению; осуществить мониторинг цен конкурентов; пересмотреть качество закупок (поиск новых поставщиков кофе, мониторинг цен разных поставщиков, пересмотр условий закупок и пр.); затраты на стимулирование продаж сократить, переложив большую их часть на поставщиков кофе.

2.3 Мероприятия по продвижению товарной категории «Кофе», зависят от выявленной в процессе анализа товарной категории проблемы. Это могут быть: излишний товарный запас, введение в ассортимент новинки, выведение из ассортиментной матрицы определенных брендов и позиций его товарной линейки. А возможно целью таких мероприятий будет, например, увеличить объем продаж элитного кофе, по случаю праздника, например Нового года. Использование того или иного мероприятия определяется целью, которую ставит категорийный менеджер, организуя продвижение товарной категории. Перечень мероприятий, которыми воспользовался менеджер по товарной категории «Кофе», приведен в таблице №6.

Таблица 6.

Ценовое стимулирование	Неценовое стимулирование
1.Скидка на объем закупаемого кофе (при покупке 2 банок, вторая банка со скидкой 5%) 2. Локальные скидки - на определенную марку кофе «Товар недели», «Товар месяца». 3. Скидка на определенные виды кофе по случаю, какого - либо праздника; 4.Скидка на крупные фасовки закупаемого кофе 5. Скидка на определенные позиции кофе, если в магазине...

Подобные документы

• Рассмотрение внутренней среды организации на примере ресторана "Джентльмены удачи"

  Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия. Особенности внутренней и внешней среды организации. Разработка мероприятий по совершенствованию структурной иерархии и корпоративной культуры в свете стратегического менеджмента.
  
  курсовая работа [30,6 K], добавлен 06.11.2014
  

• Менеджмент на предприятии на примере ООО "Венеция"

  Теоретические основы менеджмента. Основное содержание процесса управления. Школы менеджмента, эффективность и стили управления. Оценка системы менеджмента на примере ООО "Венеция". Разработка рекомендаций по совершенствованию управления предприятием.
  
  дипломная работа [154,7 K], добавлен 30.12.2011
  

• Механизмы развития менеджмента: глобальные тенденции и перспективы

  Теоретические основы исследования механизмов развития менеджмента и необходимости управления деятельностью организации. Анализ и оценка системы менеджмента предприятия и анализ его конкурентного окружения. Рекомендации по совершенствованию менеджмента.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 07.09.2012
  

• Планирование на предприятии

  Теоретические основы развития организационно-финансового менеджмента на предприятии. Анализ его структуры на примере ОАО "Социальная сфера". Разработка ряда мероприятий по совершенствованию финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности.
  
  дипломная работа [199,6 K], добавлен 03.06.2014
  

• Разработка предложения по совершенствованию деятельности ОГУ "БелИФ" на основе технологий информационного менеджмента

  Теоретические основы управления деятельностью предприятия и технологии информационного менеджмента. Экономическая характеристика и диагностика использования технологий информационного менеджмента в деятельности ОГУ "Белгородский информационный фонд".
  
  дипломная работа [188,7 K], добавлен 04.09.2010
  

• Разработка стоимостных методов оценки эффективности менеджмента компании

  Изучение понятия и сущности стоимостного метода оценки. Анализ организационной структуры управления компании. Оценка финансового состояния и рыночной стоимости предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию эффективности менеджмента фирмы.
  
  дипломная работа [164,6 K], добавлен 24.08.2017
  

• Проект введения дополнительного продукта в ассортиментную политику организации ООО АМК "Ресурс"

  Основные понятия проектного менеджмента, используемые методы и приемы. Принципы управления товарным ассортиментом. Краткая характеристика компании, Порядок разработки и реализации проекта, его эффективность, расчет бюджета и экономическое обоснование.
  
  дипломная работа [675,3 K], добавлен 21.06.2015
  

• Методологические основы менеджмента

  Теоретические аспекты методологии менеджмента. Субъекты и объекты управления, их взаимодействие. Рассмотрение принципов управления в концепции современного менеджмента. Структурирование организационной структуры департамента управления персоналом.
  
  курсовая работа [99,2 K], добавлен 22.03.2018
  

• Анализ инновационной деятельности ОАО "Мегафон"

  Комплексная оценка инновационной деятельности предприятия с помощью системы количественных и качественных показателей, формирование выводов и разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента. Принципы и основные этапы управления инновациями.
  
  курсовая работа [543,6 K], добавлен 03.06.2014
  

• Стратегический менеджмент организации

  Характеристика стратегического менеджмента организации, его содержание и этапы реализации. Анализ эффективности стратегического менеджмента и разработка мероприятий по улучшению. Сокращение сроков прохождения информации между уровнями системы управления.
  
  контрольная работа [194,1 K], добавлен 04.06.2019
  

• Управление ассортиментом торгового предприятия

  Теоретические основы управления ассортиментным портфелем предприятия. Сущность ассортиментной политики, ее взаимосвязь со стратегией предприятия. Анализ и пути совершенствования процесса управления ассортиментом в торговом представительстве ОАО "Шатура".
  
  дипломная работа [770,0 K], добавлен 12.01.2010
  

• Финансовый менеджмент

  Характеристика организации ЗАО "Хабаровскстрой". Основы финансового менеджмента. Основные функции управления. Предложения по совершенствованию распределения функций финансового менеджмента. Управление активами, источниками средств, денежными потоками.
  
  курсовая работа [60,6 K], добавлен 11.09.2008
  

• Проект мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ООО "Русский Монолит"

  Понятие корпоративной культуры в классической теории менеджмента, ее роль в успешном управлении предприятием. Исследование факторов, влияющих на образование управленческой культуры организации, ее структурные элементы, задачи, и этапы формирования.
  
  дипломная работа [466,8 K], добавлен 18.03.2012
  

• Основы менеджмента

  Менеджмент как наука, искусство и практика управления. Возникновение и основные этапы (школы) развития научного менеджмента. Понятие и значение функций менеджмента. Общие и частные функции менеджмента. Понятие "конфликт" и причины его возникновения.
  
  шпаргалка [87,0 K], добавлен 31.08.2010
  

• Основы менеджмента

  Этапы развития теории и практики менеджмента. Менеджмент: управление в условиях рынка. Классическая поведенческая школа управления. Шесть видов деятельности (функций) для организации. Модели менеджмента (японская, американская), функции менеджмента.
  
  краткое изложение [51,8 K], добавлен 05.05.2009
  

• Теоретические и методологические основы менеджмента

  Предмет и метод науки управления. Сущность и принципы менеджмента, его понятия, задачи и виды. Методология и функции менеджмента. Основы системного подхода в управлении. Развитие управления как науки. Методологические основы менеджмента в Казахстане.
  
  лекция [130,1 K], добавлен 22.12.2010
  

• Организация системы развития персонала

  Развитие теоретико-методологических основ и методических подходов к совершенствованию экономической системы управления профессиональным развитием персонала. Разработка мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента на примере предприятия.
  
  дипломная работа [1013,2 K], добавлен 01.08.2012
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления в организации на примере ООО "АМЕКС"

  Изучение структуры управления и системы менеджмента туристской организации, выявление ее достоинств и недостатков. Разработка комплекса организационно-технических мероприятий, направленных на совершенствование системы управления данной организацией.
  
  дипломная работа [117,1 K], добавлен 24.12.2012
  

• История развития теории и практики менеджмента

  Определение понятия менеджмент, исторический аспект его развития и предпосылки формирования. Возникновение и формирование различных школ руководства, метод научного управления. Отечественная система менеджмента и рекомендации по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 26.08.2010
  

• Интегрированная система менеджмента предприятия

  Разработка стандарта организации интегрированной системы менеджмента, устанавливающего единый порядок осуществления процесса управления документацией. Этапы создания системы менеджмента качества ОАО "ЗСМК". Размещение электронных версий документов.
  
  дипломная работа [985,6 K], добавлен 01.06.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам