Размещено на http://www.allbest.ru/

Современные методологии принятия системных решений



Введение

Особенности системного анализа в современном мире напрямую зависят от окружающей среды и характеризуются самой природой изучаемых сложных систем. К примеру, если взять в качестве целевой функции устранение проблемы или определение ее причин, системный анализ использует для этого богатый спектр инструментальных, применяет характерные возможности различных наук и практических областей деятельности. Системный анализ, по своему духу, является прикладной диалектикой, при этом данная область придает огромное значение аспектам методологии в плане любого системного изучения. Кроме того, прикладная ветвь системного анализа ведет к применению всех доступных средств современных научных изысканий - вычислительной техники, математического моделирования, опытно-экспериментальных наблюдений.

В ходе изучения системы, как правило, возникает необходимость сталкиваться с различными по типу и содержанию проблемами; быть узким профессионалом во всех из них практически невозможно одному человеку. Выход можно найти в том факте, чтобы тот человек, который берется реализовывать методы системного анализа, обладал образованием и опытом, требуемыми для идентификации и классификации определенных проблем, для идентификации того, к каким профессионалам требуется обратиться для выполнения анализа[2]. Это ставит определенные требования к специалистам-системщикам: они обязаны обладать широкой эрудицией, свободным мышлением, способностью привлекать людей к работе, осуществлять коллективную деятельность. Своеобразные методики системного анализа ставят цель формирования системного мышления, так как в отсутствии данного типа мышления в менеджменте стремительно ведет к катастрофическим итогам.

Целью курсовой работы является анализ понятия системного анализа, его методик и технологий.

Объектом исследования данной контрольно-курсовой работы являются методики и технологии системного анализа.

Предмет контрольно-курсовой работы - методики и технологии системного анализа.

Цель исследования: изучить современные методики и технологии системного анализа.

Задачи:

1. Изучить современные методички принятия системных решений;

2. Изучить тренинг-технологии и их средства.



1. Методология и методы принятия решения

1.1 Проблема принятия решений в процессах и процедурах

Для того чтобы рационально принять управленческое решение, менеджеру необходимо детально разбираться не только в понятийном аппарате, но и квалифицированно использовать на практике:

· Актуальную методологию управленческого решения;

· Современные методики разработки решений;

· Методику организации разработки решения;

· Методики оценки и квалификации характеристик управленческих решений.

Современная методология принятия управленческого решения может представлять собой такую логическую организацию деловой и управленческой активности по разработке управленческого решения, которая включает в процесс формулирование цели менеджмента, выбор техник разработки решений, характерных критериев оценки ветвей развития, конструирование логических схем осуществления операций.

Методы построения рациональных управленческих решений суммируют в себе техники и методы осуществления операций, требуемых в построении управленческих решений, которым непосредственно относятся методики анализа и обработки данных, техники выбора вариантов последующих административных действий и пр.

Организация построения управленческого решения включает в себя структурирование деятельности отдельных подразделений и каждого отдельного подчиненного в процессе разработки решения. Организация выполняется с помощью регламентов, нормативных актов и требований.

Технология разработки управленческого решения представляет собой один из вариантов составления цепочки операций построения решения, определенный по ограничениям рациональности их выполнения, применения специальной вычислительной техники, опыта реализующего их персонала, определенных критериев реализации работы.

Качество решения представляет собой некую общность характеристик, которые будут характерны для решения, при этом в значительной мере отвечающих в той или иной сфере потребностей адекватного разрешения проблемы[1].

Объект принятия решения в менеджменте представляет собой многогранный вид деятельности организации независимо от его актуальной формы собственности. Например, объектом принятия управленческого решения являются такие типы деятельности:

техническое развитие;

организация основного и вспомогательного производства;

маркетинговая деятельность;

экономическое и финансовое развитие;

организация заработной платы и премирования;

социальное развитие;

управление;

бухгалтерская деятельность;

кадровое обеспечение;

прочие виды деятельности.

Решение представляет собой итоговый результат выбора из определенного множества возможных альтернатив и в таком случае представляет собой руководство к выполнению на базе спроектированного плана работы.

Адекватность и рациональность принятого решения в большинстве случаев определяется качеством экономической и социальной информации. Условно все типы данных, которые могут применяться при принятии управленческого решения, следует разделять на исходящую и входящую последовательность данных, на обрабатываемую и необрабатываемую информацию, на директивную, распределительную, отчетную.

Относительная стоимость получаемых данных для обработки зависит от точности задачи, так как эффективно поставленная задача заранее предопределяет потребность конкретных данных для осуществления принятия решения.

Принятие решений присуще всякому виду активности в сфере менеджмента, при этом от эффективности и рациональности напрямую будет зависеть итоговая результативность работы каждого конкретного человека или определенной общности сотрудников.

С точки зрения экономического анализа разработка решения будет рассматриваться как параметр максимизации рациональности производства. Рациональность каждого конкретно производства, разумеется, зависит от определенного качества принятого руководителем управленческого решения.

Все решения можно базово классифицировать на решения по стратегии, прибыли и вопросам, интегрирующим эти два понятия.

Осуществляя свои профессиональные обязанности, любой управленец определяет самые рациональные решения, позволяющие реализовать и претворить в жизнь заданные решения.

Осуществление принятия рационального управленческого решения, обычно, связано с избранием эффективного направления действия, и если решение осуществляется легко, без дополнительной проработки возможных альтернатив, то оптимальное решение избрать довольно-таки сложно.

Качественное решение накладывает на управленческие кадры значительную социальную ответственность и непосредственно зависит от психологической подготовки ответственного менеджера, его личного профессионального опыта и человеческих качеств.

Принятию рационального решения могут предшествовать несколько этапов:

появление проблем, по которым следует выбрать рациональное решение;

отбор ограничений и критериев;

определение, классификация и формулировка альтернатив;

определение рациональной альтернативы;

принятие управленческого решения;

реализация работ по принятию решения и осуществление обратной связи[3].

1.2 Методы принятия решений

управленческий методология решение

При осуществлении принятия решения есть некие ограничения и правила процесса принятия решений. Правило принятия решения представляет собой своеобразный критерий, по которому осуществляется суждение о рациональности конкретного исхода принятия решения. На данный момент можно выделить два вида таких правил, при этом один не учитывает количественные значения исходов, а второй применяет их для оценки.

Первый тип включает в себя такие правила:

Максимаксное решение представляет собой решение с максимизацией максимально возможных доходов. Максимаксный метод довольно-таки оптимистичен и не принимает во внимание учитывает возможные потери. Данный метод является наиболее рискованным.

Максиминное решение представляет собой подход, при котором максимизируется минимальный из доходов. Методика в значительной степени принимает и обрабатывает отрицательные исходы и считается довольно-таки осторожным подходом к процессу принятию решений.

Минимаксное решение представляет собой метод, при котором минимизируются максимальные убытки, что является самым осторожным методом принятия решений, который учитывает все предполагаемые риски. Причем под потерями подразумеваются также и упущенные возможности, а не только реальные потери.

Критерий Гурвича представляет из себя компромиссный метод, поэтому считается одним из наиболее оптимальных в практике принятия управленческих решений[7].

Второй тип принятия решений включает в себя ситуации, при которых помимо самих прогнозируемых доходов и убытков принимаются во внимание возможные вероятности появления каждого из исходов. К такому виду принятия решений следует отнести правило максимальной вероятности и оптимизации математического ожидания. В таких методах, как правило, реализуется таблица прибыли, учитывающая все предполагаемые типы получения доходов и оцениваются вероятности их появления. При применении правила максимальной вероятности обычно выделяется по одному из правил первого вида один из вероятных исходов, обладающий наивысшей вероятностью.

При использовании техник оптимизации математических ожиданий, обрабатываются так называемые математические ожидания для прибыли и убытков, после чего осуществляется выбор рационального варианта.

Так как параметры вероятностей с течением времени могут изменяться, при использовании правил второго вида, как правило, применяется специфическая проверка принятых правил на адекватность к возможным переменам характеристик вероятных исходов[9].

Также, для идентификации отношения к риску применяется понятие полезности, что позволяет для любого возможного исхода вычислить и смоделировать рациональность конкретного исхода, которая также принимается во внимание при принятии решений.

В дополнение к математическому прогнозированию и моделированию, есть ряд методик, которые могут помочь менеджеру в определении обоснованного решения по отбору из множества альтернатив конкретно той, которая в максимальной мере позволяет приблизиться к достижению поставленных целей.

Для выбора рациональных обоснованных решений используются такие методы:

платежная матрица;

дерево решений;

методы прогнозирования.

Суть любого принимаемого решения представляет собой выбор самой благоприятной из множества альтернатив по определенным принятым заранее критериям.

Платежная матрица это такой метод статистической теории решений, который дает возможность осуществлять оказание помощи при выборе одного из нескольких похожих вариантов (Рисунок 1). Такой метод довольно-таки эффективен в том случае, когда менеджеру требуется определить наилучшую стратегию для достижения конкретных целей в заданных условиях[14]. Платеж подразумевает некое материальное вознаграждение или материальную полезность, которое является следствием текущей выбранной стратегии в комбинации с определёнными конкретными обстоятельствами принятия решения.

Рисунок 1 - Пример платежной матрицы



В случае, когда платежи представляются в форме таблицы, есть возможность получить специфическую платежную матрицу. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда:

1) есть некоторое количество реальных альтернатив или возможных вариантов ведения стратегии для осуществления выбора;

2) неизвестно, что может произойти;

3) итоги принятого решения зависят от выбора и реальных событий.

Тем не менее, менеджер должен иметь объективную возможность оценки вероятности подходящих событий и вычисления ожидаемого параметра данной вероятности. Менеджер почти никогда не обладает полной определенностью, однако в редких случаях планирование осуществляется в условиях полной неопределенности[12]. В большинстве случаев принятия решений менеджеру требуется оценивать альтернативы событий. Приблизительную вероятность какого-либо события следует определять объективно, примерно так же вычисляет вероятность игрок в карты или рулетку.

Выбор ее значения может базироваться на уже произошедших тенденциях или субъективной оценке менеджеров, который выполняет планирование на базе собственного экспериментального опыта осуществления активности в подобных ситуациях.

Большинство допущений, из которых исходит менеджер, относятся к критериям в будущем, над которыми почти нет никакого прямого контроля. Тем не менее, такого типа допущения важны для большинства операций стратегического планирования. Разумеется, что чем эффективнее менеджер сможет спрогнозировать внешние и внутренние критерии касаемо будущих изменений, тем больше шансы на удачное воплощение планов.

Дерево решений является методом науки менеджмента и представляет собой схематичное изображение проблемы принятия решений. Данный метод применяется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Используя дерево решений, руководитель может рассчитать результат каждой альтернативы и выбрать наилучшую последовательность действий[17]. Результат альтернативы рассчитывается путем умножения ожидаемого результата на вероятность и последующим суммированием таких же произведений, находящихся правее на дереве решений.

Дерево решений - это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений.



Рисунок 2 - Дерево принятия решений

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Разновидности прогнозов:

экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту.

Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть.

Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.

Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загряз нений.

Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества

Методы прогнозирования:

· неформальные методы;

· количественные;

· качественные.

К неформальным методам относят:

· вербальная информация;

· письменная информация;

· промышленный шпионаж.

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должно перекрыть расходы на создание модели. Два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах.

Каузальное моделирование - наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования - это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных цен.

Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос. Базовая модель удовлетворенности ожиданий клиента приведена на Рисунке 3.

Рисунок 3 - Базовая модель удовлетворенности ожиданий клиента

Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не знают, кто еще входит в группу.



2. Технология тренинга

2.1 Общая информация о тренинг-технологии

Тренинг представляет собой специфическую экспериментальную технологию взаимодействия с обучающимися или профессионалами в наиболее интерактивном режиме с применением универсальных и специфических методик экспертного анализа для повышения уровня профессиональной подготовки кадров, связанных с управленческой, методологической и технологической формой деятельности.

Концепция технологии тренингов и набор используемых методик формируется степенью и формой представления института администрирования определенной предметной области, проблемными вопросами и критериями, задачами модернизации процесса принятия решений в предметной области, а также списком документов программного типа с представлением моделей, программ и концепций, реализуемых на практике по итогам проведения ситуационного моделирования.

В наиболее свободном понимании терминов концепция и программа развития профессионала в сфере принятия управленческих решений должны быть сформированы в образе системной идеи, ряда мероприятий научно-технического, социального, технологического и организационного типа. Они, обычно, включают в себя подробную характеристику базового статуса и основных показателей проблемы и комплекса целей развития.

Методологическую основу тренинг-технологии составляют:

· методики информационного обследования и количественного анализа системы;

· методики экспертного анализа;

· методики построения рациональных организационно-функциональной модели системы;

· информационной и других моделей системы, методики формирования программ ее развития или модернизации.

Методологическая схема тренинг-технологии представлена на Рисунке 4.

Рисунок 4 - Методологическая схема тренинг-технологии

Инструментарием тренинг-технологии являются специфические техники анализа в области организационно-функционального и стоимостного анализа, методы ПОРТФОЛИО, сетевые методы, методы проблемно-критериального анализа, методы логико-смыслового анализа, метод ПАТТЕРН, техники осуществления балльных оценок и парных сравнений, девятимерная линейка, бостонская матрица.

В наиболее простом случае технология тренингов ориентирована на системных аналитиков разнообразных сфер.

2.2 Алгоритмическая последовательность проведения тренинга.

Технология проведения тренингов предполагает активную совместную работу экспертов, аналитиков и консультантов-тренеров.

Тренер - системный аналитик формулирует тему и цель экспериментального исследования например, таможни или какого-то иного предприятия в целом или системы таких предприятий. В рамках определения задач исследования проводит анализ проблемных ситуаций, формулирует постановку задачи и перечень исходных данных. При анализе проблемной ситуации системный аналитик дает характеристику объекта исследования, формирует систему признаков и проблем, которые и предлагаются экспертам решить в процессе тренинга.

Технологию исследования и основные инструменты решения поставленных проблем тренер предлагает в виде методических указаний по решению задачи.

В процессе непосредственной работы с экспертами тренер формулирует задание для их индивидуальной работы или для работы в команде, уточняет правила работы экспертов, производит обработку результатов экспертного исследования, формулирует выводы, предложения по результатам работы. Экспертам также предоставляется возможность прокомментировать результаты своей работы.

При большом разбросе мнений экспертов некоторые положения могут быть уточнены аналитиками-консультантами.

Обязательным этапом при разработке любого предложения должен быть этап оценки эффективности результатов.

Последовательность проработки тренинга должна реализовывать получение конечного продукта - проекта комплексной или целевой программы развития. Для однозначности, если при этом не требуется специальных уточнений, в дальнейшем будем говорить только о развитии системы.

Этап 1 предполагает определение объекта и предмета системного исследования. В качестве объектов исследования могут выступать как предприятия в целом, а так и отдельные их системообразующие компоненты, связи и направления деятельности. Предметом исследования в методике являются, например, структурно-параметрические характеристики объекта, закономерности его поведения, стратегия управления его деятельностью и т.п.

Этап 2 предполагает анализ концепции и направлений развития. В зависимости от условий проведения эксперимента анализ проводится на базе методики информационного обследования системы (осуществление количественного анализа) и на основе техники экспертного анализа. При этом предполагается проведение организационно-функционального анализа системы управления и информационно-функционального анализа самого объекта. В общем случае он включает как анализ собственно системы, так и сравнительный анализ с аналогичными отечественными и зарубежными системами.

Этап 3 осуществляется по методике выявления рациональной информационно-функциональной модели. На данном этапе определяются основные направления работ по реализации информационно-функциональной модели предприятия или области знаний.

Этап 4 предполагает принятие оптимальных решений по достижению поставленных целей развития системы.

Как отдельные этапы работ выделены оценка эффективности и достигаемого эффекта от мероприятий по развитию системы (этап 5), системная аналитическая обработка результатов (этап 6) и окончательное формирование проекта программы развития (этап 7). Данные задачи решаются в рамках методики формирования целевой программы развития предприятия или области знаний.

Методологическая схема проведения работ по формированию проекта программы развития отражает практически все этапы системного исследования. Она включает: определение объекта и предмета развития; анализ объекта, включая и сравнительный анализ с объектами-аналогами; синтез объекта и построение рациональной структуры (организационно-функциональной модели); оценку ожидаемых результатов (эффекта и эффективности); формирование мероприятий по реализации программы развития системы.

Сочетание количественных и экспертных методов анализа и оценки результатов позволяет снизить методическую погрешность, повысить достоверность получаемых результатов, устранить влияние субъективных факторов, возникающих при использовании мнений специалистов-экспертов.

Основные компоненты тренинг-технологии показаны на рис. 5:

Рисунок 5 - Основные компоненты тренинг технологии

В обобщенном виде технологическая последовательность решения задачи по проектированию программы развития и основные компоненты тренинга включает в себя: задачи, решаемые на каждом этапе формирования программы, эксперты, привлекаемые для их решения, используемые в процессе решения инструменты, а также результаты проектирования программы, получаемые инструментально в ходе тренинга.

Данный подход к решению задачи является комплексным, что позволяет использовать тренинг-технологию в различных условиях неопределенности исходных данных, обеспечивает решение задачи в критические сроки, а также создает все предпосылки для автоматизации процессов обработки результатов и подготовки проектов программ развития предприятия или области знаний.



Заключение

Решение в терминах системного анализа предполагает под собой выбор какой-либо возможной альтернативы. Принятие решений представляет собой некий связующий процесс, требуемый для осуществления любой функции менеджмента. В современных условиях менеджер своими решениями может оказывать существенное влияние на судьбы значительного количества отдельных людей и организаций.

Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска и уровня сложности задач. Когда начальственный субъект уверен в результате каждой из ветвей выбора, появляются условия определенности. В условиях риска можно определить итог каждой из альтернативных веток развития с некоторой достоверностью. В случае, когда информации не хватает для успешного прогнозирования уровня вероятности итоговых результатов в зависимости от сделанного выбора, критерии принятия решения следует считать неопределенными. В условиях такой неопределенности менеджер на базе собственного суждения должен будет определить вероятность и сущность возможных последствий. Любое принимаемое решение напрямую связано с некоторыми компромиссами, отрицательными последствиями и случайными побочными эффектами, опасность которых менеджер обязан соотносить с предполагаемой выгодой от принятия решения. Любые типы решений, как запрограммированные, так и не запрограммированные, следует базировать не только на опыте и интуиции, но и использовать рациональный подход к процессу принятия решений. Для эффективного принятия решений современному менеджеру следует активно применять разноплановые методы управления, оценивая среду принятия решений и возможные риски. При этом менеджеру необходимо уметь использовать разные модели и методы прогнозирования для эффективного и рационального принятия решений.



Список литературы

управленческий методология решение

1.Андрейчиков, А.В. Синтез стратегических решений в инноватике: Основы инновационного менеджмента / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Либроком, 2012. - 248 c.

2.Антонов, А.В. Системный анализ / А.В. Антонов. - М.: Высшая школа., 2008. - 454 c.

3.Анфилатов, В.С. Системный анализ в менеджменте / В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин. - М.: ФиС, 2009. - 368 c.

4.Асланов, М. Системный анализ и методология принятия решений в реальном секторе экономики / М. Асланов, А. Шатраков. - М.: Экономика, 2010. - 406 c.

5.Баринов, В.А. Теория систем и системный анализ в менеджменте / В.А. Баринов, Л.С. Болотова; Под ред. В.Н. Волкова, А.А. Емельянов. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 848 c.

6.Белов, П.Г. Управление рисками и моделирование в 3 ч. часть 1 / П.Г. Белов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 211 c.

7.Белов, П.Г. Управление рисками и моделирование в 3 ч. часть 2 / П.Г. Белов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 250 c.

8.Белов, П.Г. Управление рисками и моделирование в 3 ч. часть 3 / П.Г. Белов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 272 c.

9.Вдовин, В.М. Теория систем и системный анализ: Учебник для бакалавров / В.М. Вдовин, Л.Е. Суркова и др. - М.: Дашков и К, 2016. - 644 c.

10.Вихнин, А.Г. Штурм четвертого мегапроекта. Системный анализ и выбор стратегии / А.Г. Вихнин, Н.З. Сакипов. - М.: Диалог-МИФИ, 2008. - 288 c.

Размещено на Allbest.ru

...