Американская система менеджмента: сущность, позитивный опыт, возможности использования в Республике Беларусь

Размещено на http: //www. allbest. ru/

ВВЕДЕНИЕ

Наука управления, как и любая наука, интересуется прошлым, настоящим и будущим. Анализ прошлого позволяет лучше понять настоящее, чтобы спрогнозировать будущее развитие. Знание и осмысление прошлого способствует лучшему пониманию современного состояния науки, а также появлению и формированию новых идей.

Многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей.

Но во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента [1, 28c].

Отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления, а свои усилия направляла в основном на критику зарубежного опыта. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.

Однако, значение американской системы менеджмента в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико, это все и объясняет актуальность выбранной темы. Создание собственной модели менеджмента в Республике Беларусь требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике, а с другой -- использования его лучших достижений в своей деятельности. Нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, бесспорно, необходимо.

Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики достаточно велико [1, c.29].

Нужно понимать, что при создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как: тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

В данной курсовой работе проводится анализ американской системы управления, ведь применение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей на сегодняшний день.

Целью курсовой работы является изучение американской системы менеджмента, ее сущность, позитивный опыт и возможность применения в Республике Беларусь.

Задачи курсовой работы:

- раскрыть особенности американской школы менеджмента;

- исследовать исторические предпосылки формирования американской системы менеджмента;

- изучить концепции основоположников и их вклад в формирование современной американской системы менеджмента;

- проанализировать современные концепции американской системы менеджмента;

- рассмотреть возможность использования американской системы менеджмента в практике управления организациями Республики Беларусь.



1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ИСТОКИ ФОРМИРОВАНИЯ СОВРЕМЕННОГО АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Исторические предпосылки формирования американской системы менеджмента

Управление, как научная дисциплина, возникла в США в начале XX века. Почему именно Америка оказалась родиной современного управления? В начале XX века Соединенные Штаты Америки были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Миллионы европейцев, стремящихся улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку в XIX веке, создав тем самым огромный рынок рабочей силы, состоящий из трудолюбивых людей. США поддерживали идею образования всех, желающих, что способствовало увеличению числа людей, способных выполнять различные роли в бизнесе, включая управление [2, c.12].

Промышленность США создавалась в значительной мере за счет иностранных капиталов, хлынувших сюда в поисках высоких прибылей. Влияние европейских капиталов, технического опыта и мысли стало определяющим для развития капитализма в стране, с одной стороны, существенно стимулируя его, а с другой - препятствуя ему. Развитие американского производства сдерживалось перегрузкой заводов лишним оборудованием, систематическим раздуванием штатов и расточением материалов, господством «военно-анархического» типа организации, характерным для старой фабричной системы [3, c.42].

Трансконтинентальные железнодорожные линии, строительство которых было завершено в конце XIX века, превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире. В то время практически не существовало государственного регулирования бизнеса. Это позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами [3, c.43]. Эти и другие факторы сделали возможным формирование крупных отраслей, предприятий, настолько крупных, что они требовали формализованных способов управления. В 70-80-х годах XIX века в США возник центр менеджмента - Филадельфия. Это был крупный индустриальный город с традиционно развитыми отраслями обрабатывающей промышленности, многие компании которой занимали лидирующие позиции по уровню технической оснащенности и объему производства.

Появлению науки управления способствовал целый ряд факторов, среди которых следует отметить: демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику. В таких условиях возникновение научного менеджмента стало ответом на потребности бизнеса [4, c. 35].

Американский менеджмент формировался в условиях создания крупных структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установления должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности.

В американском обществе повышалась социальная значимость «чина», происходила тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Большие предприятия стали испытывать потребность в рациональной организации труда, во взаимосвязанной работе всех подразделений и менеджеров с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

В XVII - XVIII веках, произошедшая индустриальная революция, оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. По мере того как индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом [4, c. 35].

В конце XIX - начале XX века в США главным фактором развития науки управления являлись крупные и сверхкрупные корпорации. Администрированием называлась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент - контроль за их реализацией. Каждый производственный процесс выделяется в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Возросло число функций, обострилась проблема их координации и, чтобы их объединить, за каждой функцией закрепился штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные функции отдали менеджеру [5, c. 119].

Можно отметить следующую тенденцию: вначале собственник и менеджер представлены в одном лице, а затем, управление отделяется от капитала и производства. Вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеров и наёмных руководителей.

Следующий этап развития: менеджеров много и каждый следит за конкретной функцией. После этого единый менеджер-специалист вновь дробится, и вместо него появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные инструменты координирования, в частности, систему принятия решений, цели политики компании и др. [4, c.36].

Многие особенности американского менеджмента зарождались в течение нескольких веков и напрямую связанны с историей американского общества. Данная модель совершенствуется до сих пор, и используется так же в Европе и Японии. В целом, американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины. Возможно теперь, когда американский менеджмент получил такую популярность и распространился на разные территории, он будет учитываться при формировании менеджмента Республики Беларусь.



1.2 Концепция Ф. Тейлора и его последователей

На рубеже XIX и XX столетий, когда в характере производства произошли крупнейшие изменения: возросли его масштабы и концентрация, появились предприятия-гиганты, стало необходимо коренное изменение модели управления производством, внедрение иных организационных структур, схем подчиненности, и т. п. [5, c.121].

Практической основой формирования концепции научного менеджмента стали массовые эксперименты на промышленных предприятиях, имевшие цель предотвратить потери от нерационального использования дорогостоящего оборудования, сырья и материалов, затраты на которые росли из года в год.

Пионером таких экспериментов стал американский инженер Ф. Тейлор. В 22 года он поступил чернорабочим на завод Мидвельской сталелитейной компании в Филадельфии. Через 6 лет, пройдя все промежуточные, в том числе и руководящие должности, он стал главным инженером этого завода. В течении этих шести лет он занимался разработкой теории научного управления [6, c.89].

Детальное изучение отдельных действий, затрат времени на них и проведение экспериментов позволило Тейлору разработать собственную систему, сущность которой сводилась к следующим моментам:

- рациональная организация труда;

- разработка и применение принципов материального поощрения ;

-разработка формальной структуры организации, разделение распорядительского и исполнительского труда;

- организация учёта и отчетности на предприятии;

- определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего;

Рациональная организация труда.

Суть рациональной организации труда на предприятии Тейлор видел в том, чтобы добиться достижения целей деятельности с наименьшими затратами, что приведет к повышению производительности труда - главного фактора эффективного производства, по Тейлору. Для этого Тейлор предлагал устанавливать рабочим научно обоснованные дневные задания работ и инструктировать методам их наилучшего выполнения (в противовес практикуемому на тот момент установлению дневных заданий «на глазок», одинаково для всех рабочих).

Тейлор провел эксперимент, суть которого заключалась в исследовании процесса подрезки чугунных чушек, который выполнялся самыми сноровистыми рабочими. Разделив операции на отдельные элементы, Тейлор определял с помощью секундомера продолжительность каждого из них и в итоге выводил средние нормы, которые становились обязательными для всех. В результате производительность труда возросла в 3,5-4 раза.

Тейлор разработал специальные инструктивные карточки («нормали»), которые выдавались рабочему и в которых содержались методические указания по выполнению работы (материал, машины, инструмент, время). До Тейлора ответственность за результаты производства возлагалась на самих исполнителей. Участие же администрации сводилось лишь к контролю над ходом работ и результатами.

Разработка и применение принципов материального поощрения.

Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда заключается в несовершенстве системы оплаты и поощрения. Надлежащий эффект вознаграждение приносит в том случае, если будет своевременным, относиться к конкретному человеку, а не месту, которое тот занимает, выплачиваться на основе единообразных расценок, выведенных из точного знания, обоснованных критериев, а не догадок.

Вознаграждением Тейлор считал и уступки работникам со стороны администрации, поддержание дружеской атмосферы, а поэтому рекомендовал открывать на предприятиях столовые, детские сады, различные вечерние курсы как средство «для создания более умелых и интеллектуальных рабочих». Подобные действия должны были, по его мнению, вызывать у рабочих «добрые чувства по отношению к хозяевам».

До Тейлора господствовала система мотивации страхом и голодом (когда для нищего рабочего потеря работы фактически означала голодную смерть). Тейлор развил понимание мотивации и стимулирования труда, он придавал большое значение построению строго дифференцированной системы оплаты труда в зависимости от выполнения установленных норм.

Разработка формальной структуры организации, разделение распорядительского и исполнительского труда.

Согласно системе Тейлора, для руководства всем предприятием необходим штат мастеров. В функции мастеров входило: установление цен и расценок на операции, контроль за порядком в мастерской, инспекция работ, контроль за темпом производственного процесса и качеством продукции, обеспечение рабочих всем необходимым для выполнения операций и пр. Тейлор предложил новую структуру управления, суть которой - в разделении исполнительского и распорядительского труда, исходя из того, что у каждого работника на производстве есть свои функции. Надо для каждой должности эти функции очертить и обучить им. Обязанности дирекции Ф.У. Тейлор определил так: американский менеджмент труд управление

1. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо-практические методы;

2. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего;

3. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны;

4. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими.

По мнению Тейлора, такая комбинация инициативы рабочих в соединении с новыми типами функций, осуществляемых администрацией предприятия, и делает научную организацию в столь значительной мере превосходящей по производительности все старые системы.

Организация учета и отчетности на предприятии.

Выделялся отдельный исполнитель, которому была поручена функция повседневного учета и контроля основных параметров производственного процесса - выполнения работ, дисциплины, расходования материалов, качества. По результатам учета рекомендовалось составлять графики, с помощью которых руководство контролировало ход производства на предприятии и имело возможность вмешаться в случае необходимости и откорректировать выявленные нарушения.

О взаимодействии администрации и рабочих

Тейлор считал, что отношения между администрацией и рабочими должны способствовать их совместной деятельности, основанной на общности взаимных интересов. Причем менеджер в этих отношениях играет роль научного организатора производства, то есть управленческий персонал должен проанализировать производство, выявить наиболее эффективные методы работы, классифицировать их, создать и написать соответствующие правила, законы, помогающие рабочим эффективнее работать.

Ф. Тейлор сформулировал общие принципы управления, следование которым сделает организацию производительной и эффективной:

- разделение труда;

- измерение труда;

- разработка точных инструкций каждому работнику;

- оплата по результатам труда;

- роль индивидуальных способностей;

- подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места, где они могут принести наибольшую пользу;

- отделение административной работы от производственной;

- сотрудничество между администрацией и рабочими [6, c. 92].

Тейлор был не единственным, кто выступал за приложение науки к проблемам менеджмента. Одним из его приверженцев был Г.Л. Гантт.

Г. Гантт был помощником Тейлора, когда тот работал в должности главного инженера, и внес немалый вклад в решение проблем оперативного управления и календарного планирования, но Гантт интересовался не отдельными операциями, движениями работников, а трудовым процессом в целом. Он считал, что для достижения высокого уровня эффективности производства менеджер должен подвергнуть тщательному научному анализу каждый его элемент, каждую проблему.

Человеческий фактор Гантт рассматривал как основную движущую силу производства и считал, что главное внимание нужно уделять обучению рабочих новым навыкам с целью сокращения непроизводительных затрат времени. Он объяснял низкую эффективность труда применением традиционных методов принуждения к нему, время которых ушло в прошлое. Поэтому им была разработана система сдельной заработной платы с повременными элементами, где проявлялась большая забота о наемных работниках. В ее рамках рабочие и мастера получали премию, если следовали инструкциям и выполняли задание за установленное время. Кроме того, вознаграждались предложения, ведущие к повышению производительности труда. Иными словами, он выдвинул идею о социальной ответственности бизнеса и менеджмента [6, c. 94].

Видными последователями Тейлора были его соотечественники Л. и Ф. Гилберт. Они изучали трудовые операции, используя кинокамеру и изобретенный ими специальный прибор -- микрохронометр, который мог измерять и фиксировать сверхкороткие промежутки времени.

С помощью метода стоп-кадров им удалось описать 17 основных движений кисти руки и выявить в условиях стандартных операций излишние. В результате, на­пример, для укладки кирпича было рекомендовано 4 движения вместо прежних 18, что обеспечило рост производительности труда каменщиков на 50 процентов.

Эмерсон, разделявший большую часть убеждений Тейлора, написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы». В ней он обратил внимание на важность оптимальной структуры организации, нерациональность которой, по его мнению, может снизить возможность экономии на масштабах, а также на большое значение стандартизации [6, c. 95].

Заслуга Тейлора и его последователей состояла в том, что они создали первую научную школу менеджмента, которая получила название рационалистической, и добились признания его в качестве самостоятельной сферы и вида деятельности.

Основные положения школы научного управления нашли применение в практике организации и нормирования труда промышленных предприятий вплоть до настоящего времени.

1.3 Концепция Э. Мэйо и использование его положений в современном менеджменте

В годы Первой мировой войны использование физических возможностей человека в крупном машинном производстве было доведено до предела. Дальнейшее повышение его результативности на этой основе стало уже невозможным. Наступил черед активизации ресурсов человеческой личности.

Этого потребовала и автоматизация производства, при которой физические затраты снижаются, а умственные и психологические увеличиваются [5, c.123].

Умственной деятельностью руководить гораздо сложнее, чем физической. Чисто административные методы, даже подкрепляемые регулярными подачками, здесь непригодны. Они не в состоянии пробудить и активизировать творческий потенциал людей.

Сама жизнь сделала необходимой переориентацию управленческой парадигмы на человека. Непосредственным толчком к нему послужили знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в американской компании под руководством уже известного специалиста в области менеджмента Э. Мейо. [7, c.74]. Суть его концепции в том, что сама работа, производственный процесс имеют для рабочего меньшее значение, чем его социальное и психологическое состояние в производстве Мэйо провел большую серию экспериментов с 1927 по 1932 гг. по изучению причин низкой производительности труда и высокой текучести на ряде предприятий фирмы «Вестерн электрик компани» в г. Хоторне. Вначале он изучил условия труда, и выяснилось, что улучшение условий труда и даже рост заработной платы не привели к росту производительности труда. Мэйо изменил направленность эксперимента и исследовал более значительное число факторов. Эксперимент проводился в специально отобранной группе из 6 работниц в течение 2,5 лет. Работницам было объяснено, что компания придает большое значение их опыту, ценит их сотрудничество. Исследователи поддерживали постоянный контакт с группой, расспрашивали работниц о настроении, домашних делах и пр. За время эксперимента 13 раз менялись условия труда: освещенность рабочих мест, температура воздуха, режим работы, питание, система оплаты труда и т.д. С введением дополнительных перерывов в работе производительность возросла, так как снизилась степень утомляемости. Через 2,5 года работницы стали собирать по 3000 реле вместо 2400 до эксперимента, затем все нововведения были отменены. Но, к удивлению экспериментаторов, выработка сборщиц продолжала оставаться такой же высокой. Мэйо объяснил это тем, что сработали неформальные человеческие отношения, сложившиеся в группе. Сами работницы подружились между собой, свободно разговаривали во время работы, отлучались с рабочих мест в любое время, что в цехе запрещалось. Так возник термин «человеческие отношения» [8, c.64].

На основании хоторнского эксперимента было сделано много научных открытий. Основными из них являются следующие:

* все проблемы производства и управления должны рассматриваться через призму «человеческих отношений», с учетом «социального» и «психологического» факторов;

* важность взаимоотношений между рабочими и руководителями, признание роли руководителя в формировании морального климата в трудовом коллективе;

* возникновение понятия «хоторнский эффект» -- повышенное внимание к рассматриваемой проблеме, ее новизна и создание условий для проведения эксперимента способствуют получению желаемого результата. На самом деле работницы, зная, что они участвуют в эксперименте, старались работать лучше. Поэтому в практической деятельности следует стремиться избегать «хоторнского эффекта», учитывая то обстоятельство, что условия во время проведения эксперимента и в действительной жизни практически не совпадают [7, c.76].

В результате своей работы Мейо сделал следующие выводы:

- Человек - это существо которому необходимо принадлежать к определенной группе и поддерживать групповое поведение (Мейо ввел понятие «социальный человек»).

- Ориентация руководства предприятий должна быть направлена в первую очередь на людей, а уже потом на продукцию. Т.е. чтобы повысить производственную эффективность, на первом месте должна быть высокая организация условий труда и общения.

- Намного больший эффект будет иметь вознаграждение за труд всего коллектива, чем поощрение лишь одного работника [8, c. 65].

Хоторнские эксперименты положили начало созданию современной экспериментальной социологии труда. Это открытие позволило сделать выводы о том, насколько для сотрудника значимо внимание со стороны руководства и администрации предприятия [9, c.22]. Стоит отметить, что результаты данных экспериментов не потеряли свою актуальность и в современном менеджменте, а понятие «человеческих отношений» стало широко применяться во всех областях современного человечества.

1.4 Концепции Ч. Барнарда и его вклад в формирование современного американского менеджмента

Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации (производственной, финансовой, маркетинговой и проч.), а также расширение, усложнение как внутренних, так и внешних отношений привели к формированию в середине XX столетия так называемого системного подхода к управлению.

Каждый руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать их влияние на общие результаты, а основная цель менеджмента состоит в интеграции элементов организации, поиске механизмов сохранения ее целостности [5, c.128].

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревшим предприятие как социальную систему, ставший последователем идей Э. Мэйо, был американский исследователь Ч. Барнард (1886-1961). В 1938 г. вышла его работа «Функции администратора», посвященная проблемам кооперации человеческой деятельности. Барнард доказал, что предприятие должно обеспечить не только экономическую эффективность деятельности, но и социальную. Для этого необходим «внутренний консенсус» или согласие в организации, достигаемое привлечением работников к управлению. Барнард различал формальную и неформальную организацию.

Под формальной он понимал организацию, состоящую из двух или более индивидов, имеющих общую цель и сознательное желание совместно трудиться для достижения этой цели. Руководитель формальной организации должен обеспечивать деятельность ее важнейших звеньев, принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных, поддерживать внутренние коммуникации, формулировать цели, находить равновесие между противоборствующими силами и событиями, вкладом людей и удовлетворением их потребностей.

«Под неформальной организацией, - писал Барнард, - я подразумеваю совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциированные группы людей». То есть это взаимоотношения между людьми, возникающие спонтанно, в ходе взаимодействия в рамках формальной организации. Основными функциями неформальной организации являются коммуникации, самоуважение и чувство принадлежности, поддержка группы, сплоченность. Энергия неформальных организаций создаётся усилиями их работников, которые Барнард называл «стратегическим фактором организации». Изучение не сознания, а поведения человека. Поведение же - это реакция на стимул. Повторение положительных стимулов закрепляет положительную реакцию, то есть вырабатывает устойчивое поведение. Следовательно, главная задача управления - выработка таких приёмов, которые бы способствовали осознанию человеком его возможностей удовлетворения потребностей как результата его поведения. Потребности формируют поведение. Поэтому важное место в школе человеческих отношений отводится теориям мотивации и лидерства [10, c.118].

Предприятия и организации состоят из отдельных личностей, обладающих индивидуальной мотивацией, а также что каждая крупная организация включает в себя несколько меньших подразделений, чьи цели руководителям следует принимать во внимание. Менеджмент должен быть связующим звеном в цепи, говорил Барнард [11, c.15]. Он также отделял эффективность управления от продуктивности управления и утверждал, что достичь эффективности можно, только если цели предприятия приняты всеми работниками. Желание всех заинтересованных лиц сотрудничать в достижении общей цели жизненно необходимо для выживания организации.

Основываясь на системном подходе, Барнард выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать последствия принимаемых решений и нести за них ответственность перед обществом и отдельным человеком [12, c.204].



2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ АМЕРИКАНСКОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 П. Друкер и его научно-практическое наследие

Питер Друкер является одним из самых известных ученых в области менеджмента и автором многих книг по проблемам управления. Родился в 1909 г. в Вене, Австрия.

Учился в университетах Австрии и Великобритании, получил докторскую степень в области публичного и международного права.

Работал газетным репортером во Франкфурте, Германия, и экономистом в одном из банков Лондона.

В 1937г. Друкер переехал в США и начал преподавать политику и философию в Беннингтонском колледже.

Более двадцати лет, с 1950 по 1971 гг., он был профессором менеджмента в Высшей школе бизнеса Нью-йоркского университета.

С 1971г. Друкер - профессор социальных наук и менеджмента в университете Клермонт, в 1984 году его именем была названа Высшая школа менеджмента этого университета [13 c.17].

Он первым ввел в обращение выражение «управление по целям». Друкер считал, что каждый руководитель в организации должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и являются главной движущей силой корпорации.

П. Друкер уделяет основное внимание изучению природы управленческой деятельности, начиная с книги «Практика менеджмента» (1954) и заканчивая «Менеджмент: задачи, обязанности, методы осуществления») (1974), каждая из которых и по сей день относится к числу самых значительных работ по данной теме.

В трех самых важных работах П. Друкера из числа написанных в 1980-е гг. -- «На пути к будущей экономике» (1981), «Инновации и предпринимательство» (1985), «Границы менеджмента» (1987) -- продолжается рассмотрение проблемы определения цели и роли руководителя, но теперь это делается с более широких позиций, с учетом социальных, политических, макроэкономических и в особенности технологических изменений.

В своих самых последних книгах П. Друкер утверждает, что руководители должны учиться понимать не только свою собственную роль, но и то, как следует видоизменять ее для повышения эффективности управленческой деятельности.

До Второй мировой войны в американской теории менеджмента доминировали воззрения Ф. Тейлора и Г. Форда, рассматривавших управление как точную науку. П. Друкер же, воспитанный на традициях либерального гуманизма, рассматривал менеджмент как своего рода новую философию. Вместо того чтобы подробно анализировать каждую возникающую задачу, он исследовал лежащие в их основе общие принципы управления [14 c.127].

Учитывая то, что сегодня национальные природно-климатические богатства все более утрачивают свое былое значение и для экономического роста, и для культурного развития любой страны, после прочтения работ Друкера начинаешь лучше понимать не просто важность фактора управления в современном обществе, но и превращение его в главный, решающий фактор прогресса человеческой цивилизации.

Итак, что же представляет собой управление по версии Друкера?

По изучении его работ, можно выделить следующие, необходимые для понимания и усвоения, фундаментальные принципы:

1. Управление - неотъемлемая часть человеческого бытия. Оно позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости - не имеющими значения.

2. Управление глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление.

3. Задача управления - установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в

их достижении.

4. В задачу управления также входит предоставление предприятию и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях.

5. Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело.

6. От управления также зависит контроль за всеми параметрами деятельности организации.

7. Наконец, всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприятия - удовлетворение потребителя [15 c.59].

Таким образом, бесспорным остается тот факт, что в послевоенный период П. Друкер, возможно, внес наибольший вклад в определение природы менеджмента. Его философия менеджмента проникла на все уровни управленческого мышления -- от высших научных кругов академий бизнеса до руководителей малых компаний. Концепция управления по целям по-прежнему имеет широкое распространение [9, c.78].

П. Друкер, как последователь системного подхода, внес значительный вклад в создание целостной концепции управления и определение роли профессионального менеджера в организации.



2.2 И. Ансофф и его вклад в развитие американской системы менеджмента

Игорь Ансофф -- американский математик и экономист российского происхождения, родился в 1918 г. в российском городе Владивостоке. В 17 лет его семья эмигрировала в США. Хотя к моменту переезда в Америку И. Ансофф плохо знал английский язык, это не помешало ему закончить выбранное им

высшее учебное заведение одним из лучших в своем выпуске.

Он с отличием закончил Стивенсоновский технологический институт в штате Нью-Джерси и получил дипломы инженера-механика и магистра естественных наук. Затем И. Ансофф получил степень доктора естественных наук в Университете Брауна, штат Род-Айленд [16 c.213].

В 1948 г. он начал работу в Lockheed Aircraft Corporation (авиастроительная корпорация). Первым заданием в Lockheed было - разработать план, позволяющий этой гигантской, занимавшейся исполнением исследовательских и производственных заказов корпорации, диверсифицировать свой бизнес. В то время идея диверсификации была достаточно новой и готовых подходов к ее практической реализации не существовало. В итоге И. Ансофф и члены его научной группы разработали базовые понятия и алгоритм осуществления стратегического анализа. По результатам данной работы и была написана первая книга И. Ансоффа Corporate Strategy («Корпоративная стратегия») (1965), пользовавшаяся большим успехом и получившая международное признание.

В 1973 г. ему предложили занять должность профессора Европейского института передовых исследований в области управления, где И. Ансофф основал объединение исследователей проблем стратегического управления. С 1983 г. И. Ансофф стал профессором Международного университета Соединенных Штатов в городе Сан Диего, Калифорния. Он оказывал консультационные услуги многим ведущим компаниям, включая такие, как Philips, General Electric, IBM, Gulf Oil, General Foods, Westinghouse, FN Herstal, Sterling Europa и KBB (Нидерланды) [16 c.214].

Первой новаторской печатной работой И. Ансоффа была его книга «Corporate Strategy» (1965), в которой он изложил алгоритм процесса определения стратегического поведения фирмы.

Вторая книга И. Ансоффа «Straregic Management» («Стратегический менеджмент») (1979) подняла стратегическое планирование до уровня мпогофакторного процесса, учитывающего также в качестве ключевых параметров, определяющих стратегическое поведение и успех фирмы, динамику поведения индивидов и групп людей, политические изменения и

культуру организации.

Вклад И. Ансоффа в развитие стратегического менеджмента состоит в следующем:

1. Он создал «всеобъемлющую многофакторную теорию управления стратегическим поведением» организаций, обслуживающих внешнюю среду.

2. В рамках этой теории была разработана «теоретическая парадигма возможного стратегического успеха», в которой выдвигаются различные гипотезы успешного поведения фирм при разных уровнях внешней турбулентности.

3. Провел широкомасштабные эмпирические исследования парадигмы успеха в структуре различных отраслей в разных странах мира (1983-1990), в которых подтвердил правильность своих парадигм (Ansoff et al„ 1993).

4. Создал понятие «зонтика парадигм», которое уточняет области обоснованности применения формул стратегического успеха, предложенных другими исследователями.

5. Создал и проверил метод всеобъемлющего стратегического управления («стратегический менеджмент в реальном времени»), который может использоваться для оптимизации будущего потенциала прибыльности бизнес-предприятий и других, обслуживающих внешнюю среду, организаций (Ansoff and McDonnell, 1984).

Наиболее важными для формирования теории стратегического менеджмента научными достижениями И. Ансоффа являются создание концепции внешней турбулентности, определение парадигмы возможного стратегического успеха и разработка метода стратегического управления в реальном времени

И. Ансофф создал модель внешней среды, имеющей пять уровней турбулентности -- от самого слабого и легко прогнозируемого до наиболее изменчивого и непредсказуемого. По мнению ученого, для каждого из этих уровней может быть разработана оптимизирующая прибыльность модель поведения фирмы. Для того чтобы фирма смогла сбалансировать свои стратегические и операционные возможности, она должна принимать во внимание внешнюю и внутреннюю обстановку и корректировать свою позицию с целью достижения желаемых результатов.

Для получения своего второго важного результата И. Ансофф использовал модель предполагаемой турбулентности для построения стратегической парадигмы возможного успеха, основанной на трех переменных: уровне турбулентности внешнего окружения фирмы, степени агрессивности стратегического поведения фирмы во внешней среде, реактивности руководства фирмы (т. е. его способности быстро реагировать на внешние изменения). Данная парадигма устанавливает, что финансовая деятельность фирмы оптимизируется, когда агрессивность и реактивность фирмы соответствуют турбулентности ее внешней среды (Ansoff, 1979).

Для демонстрации связи между внешними условиями, стратегией и организационными возможностями фирмы И. Ансофф разработал специальные наборы триад (Приложение А) [17].

Используя свою новую гипотезу, И. Ансофф попытался опровергнуть представления об универсальной справедливости рекомендаций по успешной деятельности фирм, широко распространенных в существовавшей в то время литературе по проблемам бизнеса. Хотя, по мнению некоторых специалистов, для достижения успеха существует только одно предписание, И. Ансофф настаивает на том, что разные внешние условия требуют от фирм различных типов реакции [16 c.214].

Стратегическая парадигма возможного успеха получила эмпирическое подтверждение почти в 1000 стратегических бизнес-единицах, в 12 промышленных секторах и в 8 странах разных континентов (Ansoff et al., 1993) и получила различные варианты практического применения.

Третий важный полученный И. Ансоффом результат заключается в разработке практического процесса управления, получившего название «стратегического менеджмента в реальном времени». Данный основанный на использовании стратегической парадигмы возможного успеха процесс ориентирован на оказание помощи менеджерам, действующим в условиях турбулентной и непредсказуемой внешней среды. Характерными особенностями стратегического управления в реальном времени являются:

- Использование стратегической парадигмы возможного успеха для анализа готовности фирмы к успешной работе в будущем.

- Стремление к тому, чтобы мышление руководителей и культура фирмы адекватно и быстро реагировали на изменение уровня турбулентности внешней среды.

- Предвидение того, что стратегическое трансформирование фирмы неизбежно столкнется с сопротивлением препятствующих изменениям сил, вследствие чего возникает необходимость использования упреждающих мер, направленных на преобразование этого противодействия в силы, обеспечивающие поддержку и одобрение.

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем, он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему [18 c.21].



2.3 Дж. О`Шоннесси и его принципы эффективного управления

Джон О`Шоннесси - почетный профессор Колумбийского Университета в Нью-Йорке, бывший старший юрист и эксперт Института исследований в области менеджмента Кембриджского университета. Прежде, чем попасть в Колумбийский университет в 1967 году, он работал старшим преподавателем в школе менеджмента Cranfield, был маркетинг-менеджером и техническим консультантом. Он опубликовал 14 книг по бизнес-тематике, две из которых, выпущенные в 1965 году, в настоящее время переизданы. Его книги по маркетингу «Почему люди покупают» (1987); «Конкурентоспособный маркетинг» (1984) «Поведение Потребителей: Перспективы, Выводы и Объяснения» (2013) объясняют поведение покупателя. Его не раз публиковали во многих журналах по исследованию проблем менеджмента.

В своей книге «Конкурентоспособный маркетинг» он приводит следующие правила эффективности фирмы:

1. Достичь цели: добиться долговременной устойчивости организации; повысить конкурентоспособность организации; повысить прибыльность организации; увеличить эффективность функционирования организации; увеличить гибкость организации; добиться ритмичности производства; увеличить возможности сбыта; защитить активы фирмы. и т.д.

2. Преодолеть трудности: нехватка ресурсов для обеспечения бесперебойного функционирования организации; нехватка ресурсов для решения новых задач; устаревание или износ оборудования; неопределенность среды и т.д.

В книге, написанной профессором в 1979 году под названием «Принципы организации управления фирмой» рассматриваются все основные теории управления организацией: от «классической школы» до ситуационного анализа. Дж. О'Шонесси, рассматривая принципы организации управления фирмой, группирует школы управления по следующим подходам: классический подход, теория человеческих отношений, бихевиористичний подход; системный подход; ситуационный подход [19 c.93].

В своей книге он пишет, что разные аспекты организации исследуются с помощью различных подходов, которые иногда сильно отличаются друг от друга, так как изучаемые ими проблемы различны. Именно этим объясняются кажущиеся противоречия между представителями разных школ.

Так, в классической модели, например, внимание сосредотачивается на формальных факторах; в теории человеческих отношений -- на человеческих факторах, а системный подход и различные ситуационные теории уделяют больше внимания напряжениям, возникающим в организации вследствие несовершенства информации. Но поскольку главное внимание во всех подходах уделяется эффективности организации в достижении целей, то различные подходы должны скорее дополнять и поддерживать, чем отрицать друг друга. Именно это и хотел доказать Дж О`Шоннесси. Переходя от классической теории, не должна уступать место ситуационной, недостатки имеются во всех подходах, но бесполезным нельзя считать ни один из них [19 c.95].

Классический подход, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, концентрирует внимание на следующих моментах:

1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения.

2. Делегирование полномочий.

3. Определение ответственности за исполнение.

4. Установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.

Хотя классическая школа сосредоточила внимание на перечисленных проблемах, следует для полноты добавить еще одну:

5. Организация работы непосредственных исполнителей [20 c.523].

Рассматривая школу человеческих отношений, он предлагает такие принципы устранения недостатков этой системы, как создание «проектных групп», которые будут выполнять функции сбыта, производства, конструкторско-технологической подготовки и специальные функции, а также будут заниматься выполнением отдельных заказов. Это позволит организовать сотрудничество и создать основу для частого межличностного взаимодействия, снизить затраты на контроль и администрирование (потому что «проектные группы» будут осуществлять самоуправление), улучшить обслуживание, стимулировать инициативу и исключит разрушительные конфликты.

Рассматривая проблемы системного похода к управлению фирмой, профессор пришел к такому выводу: необходимо организовать такие же отделения, как и при классическом подходе, поскольку взаимозависимость между видами продукции, относящейся к одной группе, сильнее, чем между группами. А также возможно создание «проектных групп».

Рассматривая ситуационный подход, О`Шоннесси выделил следующие принципы эффективности управления в рамках данной подхода:

1) для мелкосерийного или единичного производства необходима плоская, децентрализованная организационная структура, также требуется повышенное внимание к техническим разработкам как к важнейшему фактору эффективности производства.

2) для отделения продукции массового потребления может быть рекомендована более «механистическая» модель, но высокая интеграция все же потребуется, и решением вопроса будет подбор особого персонала по связям или, например, групп, состоящих из представителей разных отделов [19 c.98]. Таким образом, Джон О`Шоннесси проанализировал все основные сформировавшиеся подходы американского менеджмента, выявил их недостатки и выработал рекомендации по их устранению, а также сумел показать их сходство, несмотря на различие видов анализа и терминологии.



3. ОСНОВНЫЕ УРОКИ АМЕРИКАНСКОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА И ВОЗМОЖНОСТЬ ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Беларусь располагает возможностями внедрения основных уроков американской системы менеджмента в практику управления организациями страны [21 c.99]. В связи с рассмотрением основных принципов эффективного американского менеджмента, выдвигаемых в разное время разными американскими исследователями, и рассмотренными в предыдущих частях данной курсовой работы, в белорусской системе менеджмента можно внедрить:

- создание на предприятиях штата психологов для консультирования работников с целью оказания им психологической помощи;

- информирование рабочих о целях деятельности предприятия, составление общей стратегии и идеологии предприятия для создания всеобщего корпоративного духа среди персонала компании;

- систему сбора экономической и социальной информации с целью анализа и выявления сильных и слабых сторон компании;

- осуществление на предприятии возможности повышения квалификации для работников;

- изучения желаний потребителя, активизации маркетинговой деятельности;

- предоставление персоналу социальных услуг, например, организация различных мероприятий как на самом предприятии, так и за его пределами (походы в учреждения культуры; предоставление билетов на различные мероприятия по сниженным ценам и т.д.);

- мероприятия по точному подсчету норм выработки и дневных заданий на производстве;

- учет не только процессов во внутренней среде организации, но и во внешней;

- улучшенную систему стимулирования и поощрений для работников;

- создание организационных структур с четкой координацией задач каждого менеджера, отдела и работников;

- оценку менеджером всех плюсов и минусов при создании нового предприятия или улучшения показателей существующего, определение с точностью размеров выгод и затрат;

- проектирование и применение наиболее рациональной организации труда на предприятии;

На государственном уровне, возможно:

- внедрение новой системы обучения менеджеров в соответствии со знанием международного опыта управления организациями;

- формирование у менеджеров понятия личной ответственности перед предприятием за лично принимаемые решения;

- формирование у менеджеров умений и навыков грамотного подсчета ресурсов, необходимых для предприятия [22 c.93].

Беларусь не первой вступила на путь рыночных преобразований и имеет возможность воспользоваться богатым опытом, накопленным многими поколениями в США, Германии, Японии, а сегодня уже и опытом стран СНГ.

Однако особенности проводимой экономической политики в сравнении с другими странами дальнего и ближнего зарубежья определили и национальные особенности управленческой практики.

Научная литература выделяет западный, восточный, смешанный и уникальный подходы к управлению персоналом.

Элементы западного подхода проявляются в новых организациях, созданных уже в рыночных условиях, что связано, по моему мнению, с использованием преимущественно американских переведенных учебников при подготовке управленцев в белорусской высшей школе.

При восточной модели управления в белорусских организациях особое внимание уделяется идеологической работе и неформальным отношениям, предполагается меньшая регламентация разделения труда. В последние годы в управленческой литературе и в российской практике менеджмента также активно обсуждался тезис о восточной модели менеджмента, как наиболее адекватной.

Смешанный подход подразумевает наличие элементов западного и восточного менеджмента.

Уникальный подход не требует опоры на чужой опыт управления [22 c.104].

Многие руководители осознают, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента в чистом виде не подходит для менталитета населения Республики Беларусь.

Можно предположить, что в стране используется уникальная модель управления персоналом и его мотивации: работники рассматриваются как ресурс, который необходимо максимизировать в целях развития их изобретательности, повышения квалификации на основе знания особенностей их ментальности.



4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ВИТЕБСКИЙ ЛИКЕРОВОДОЧНЫЙ ЗАВОД «ПРИДВИНЬЕ»

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Для осуществления управления ОАО «Витебский ликероводочный завод «Придвинье» и выполнения стоящих перед ним задач, его службами и структурными подразделениями разработана и утверждена общая организационная структура управления [23]. Схема общей организационной структуры управления предприятием представлена в приложении Б. [24].

В соответствии с Уставом предприятия основными видами деятельности производство спирта этилового ректификованного, водок, ликеро-водочных изделий, коньяка, безалкогольных напитков, минеральной воды. Около 87% составляет удельный вес водок и ликеро-водочных изделий в общем объеме реализованной продукции.

К прочим видам деятельности, осуществляемых предприятием относятся оптовая и розничная торговля. Управление предприятием строится на линейно-функциональной системе [23].

Организационная структура управления ОАО «Витебский ликероводочный завод «Придвинье» состоит из 6 уровней.

1 уровень: собрание акционеров;

2 уровень: наблюдательный совет;

3 уровень: директор;

4 уровень включает 11 звеньев управления:

- зам. директора по идеологии;

- главный инженер;

- зам. генерального директора по производству;

- зам. директора по коммерческим вопросам;

- главный бухгалтер;

- начальник планово-экономического отдела;

- директор структурного подразделения «Богушевский спиртзавод»;

- начальник отдела охраны труда и промышленной безопасности;

- начальник отдела правовой и кадровой работы;

- начальник производственной лаборатории;

- мастер участка «Лынтупы»

Следует отметить, норма управляемости - это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости - 5-7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектов. В рассматриваемой мной организации ОАО «Витебский ликероводочный завод «Придвинье» у генерального директора в подчинении 11 человек, это означает, что норма управляемости не соблюдается.

Структура управления предприятия разработана с целью эффективного его функционирования, и представляет собой достаточно гибкий тип организационной структуры. Недостатком линейно-функциональной структуры могут стать разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных служб. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями.

...