Теория системы управления

Ответственность и рациональность.

Для того чтобы определить, согласны ли мы с целями, лежащими в основе управленческого решения или программы администрации, нужно выяснить, чьи ценности лежат в их основе. Откуда у ведомства эти конкретные цели, которые оно стремится достичь, интересы каких групп оно отстаивает? Когда вопрос ставится таким образом, то мы касаемся здесь проблемы ответственности.

Второй аспект оценки можно назвать оценкой рациональности программы или плана. Рациональной можно назвать программу, в основе которой заложены реальные (действительные) данные, способствующие достижению поставленной цели.

Любое утверждение о том, “рациональна” или “нерациональна” управленческая деятельность, спорно, если мы не уточним, какие именно цели мы преследуем в этой деятельности. Скажем, согласно программе управления процессом экономического сотрудничества мы временно удовлетворим наиболее острые нужды, но нет возможности долговременно поддерживать оживление или возрождение торговли. Программа считалась бы рациональной, если бы оценивалась с точки зрения временных успехов, и нерациональной, если бы оценивалась в долгосрочном плане.

В научной литературе, посвященной проблемам управления, много путаницы из-за отсутствия четкой формулировки критериев, по которым оценивается рациональность конкретных решений или программ. Подчас авторы считают, что оценивают рациональность управления, тогда как в действительности они высказывают согласие или несогласие с отдельными ценностями программы. И в таких случаях путаница лишь увеличивается.

Рациональность и эффективность.

В управлении термин “эффективность” не только одно из наиболее часто употребляемых слов, но и слово, которым более всего злоупотребляют. В самом широком смысле оно служит практически синонимом “рациональности”. Об “эффективности” и “неэффективности” зачастую говорится в тех случаях, когда в действительности подразумевается оценка конкретных ценностей.

Эффективность означает экономию (сокращение расходов) или просто используется как одобрение. Термин “эффективность” часто применяется и в более специальном смысле, и именно в том, который обычно подразумевают экономисты, когда говорят об эффективности. Это вошедшее в употребление выражение, вероятно, было заимствовано из точных наук, где аналогом может служить коэффициент полезного действия паровой турбины - величина, показывающая, какая часть затрачиваемой энергии превращается в полезную работу.

Люди, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности и прибегают к некоей упрощенной ее модели. Например, невозможно проследить все ближайшие и долгосрочные последствия программы управления экономическим сотрудничеством. Назовем лишь одно такое не прослеживаемое последствие из бесконечного их множества: какое влияние эта программа окажет на рождаемость и как она скажется на положении военнослужащих 20 лет спустя? В любой реальной ситуации мы не можем делать каких-либо абсолютных выводов, а только выводы в пределах предвидимости и предсказуемости последствий. Непредвиденные последствия масштабных правительственных программ вполне могут в ретроспективе показаться такими же важными или даже еще более важными, чем те, которые учитывались при решении.

Но упрощение реальности принятия решений обычно простирается еще дальше. Таким дальнейшим упрощением, которое очень часто делается, является разделение последствий программы на три части: 1) те последствия, которые преследуются или избегаются, - позитивные и негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке результатов; 2) те последствия, к которым лица, принимающие решения, относительно безразличны; для них не имеет большого значения, осуществятся эти последствия или нет; 3) альтернативные последствия, от которых, проводя эту программу вместо другой, они вынуждены отказаться, - это то, что экономисты называют вмененными издержками (или издержками выбора).

2.1 Анализ финансового состояния предприятия

От финансового состояния предприятия зависит во многом успех его деятельности. Поэтому анализу финансового состояния предприятия уделяется много внимания.

Финансовое состояние предприятия - это обеспеченность или необеспеченность предприятия денежными средствами для обеспечения его хозяйственной деятельности. Или иначе финансовое состояние предприятия - это совокупность показателей, отражающих его способность погасить свои долговые обязательства.

Цель анализа финансового состояния предприятия заключается в изучении эффективности использования ресурсов руководителями, соответствующими службами предприятия, его учредителями, инвесторами, банками для оценки условий кредитования и определения степени риска, поставщики для своевременного получения платежей, налоговые инспекции для выполнения плана поступлений средств в бюджет.

2.2 Оценка эффективности системы управления

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

* по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

* по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору -- максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Эффективность управления-это:

* характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;

* степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Эффективность управления обусловлена:

* управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);

* организационной структурой управления;

* схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;

* стилем руководства организацией;

* технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);

* организационной культурой;

* социально-психологическими факторами.

Основные подходы к оценке эффективности менеджмента.

1. Экономические -- предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).

2. Социальные -- ориентируют на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов).

3. Совершенствование системы управления.

Управленческий консалтинг предназначен для создания «прозрачной» и непротиворечивой бизнес-модели деятельности компании, обеспечивающей эффективное достижение ее стратегических задач.

Направления работ:

Диагностика системы управления (организационной структуры и основных бизнес-процессов) - проведение системного анализа деятельности организации и выявление ключевых проблем системы управления:

1. Анализ текущей финансово-хозяйственной деятельности компании

2. Анализ управления инвестиционной деятельностью компании

3. Анализ управления бизнес-процессами и подсистемами компании

Организационное проектирование - разработка организационных структур предприятий (в т.ч. горизонтально и вертикально интегрированных холдингов) в соответствии с требованиями бизнеса (стратегией развития, особенностями организации основных процессов). Формализация задач и функций структурных подразделений компании в Положения о подразделениях

Совершенствование бизнес-процессов - проектирование и реинжиниринг бизнес-процессов деятельности компании-заказчика

Создание системы регламентной поддержки деятельности - разработка регламентов бизнес-процессов и процедур, определение показателей эффективности процессов

Организационное планирование - разработка организационных планов осуществления бизнес-проектов по всем направлениям деятельности

Сопровождение реализации бизнес-планов и проектов - выполнение работ по отдельным этапам проекта создания нового бизнеса (нового направления деятельности компании):

1. Инвестеционное проектирование и бизнес-планирование

2. Маркетинговые иследованния

3. Проектирование системы управления

4. Ращработка системы бюджетного управления

5. Правовой консалтинг

6. Постановка бухгалтерского и налогового учета

Преимущества нашего подхода:

Результативность - предлагаемые консультантами решения, основанные на взвешенном анализе специфики деятельности Компании-заказчика и "лучшей практики" (best practice) в области управленческих технологий, позволятруководству принимать эффективные управленческие решения.

Опыт - специалисты ИНЭК имеют большой практический опыт реализации проектов в области управленческого консалтинга.

Системность - при разработке и реализации мероприятий по совершенствованию отдельных областей управления Компании-заказчика принимаются во внимание все взаимовлияющие факторы внутренней и внешней среды, а также текущая стратегия развития бизнеса.

Вовлеченность - технология выполнения консалтинговых проектов предполагает активное участие сотрудников Компании-заказчика, которым передаются необходимые знания и опыт ведущих специалистов ИНЭК.

Комплексность - при реализации комплексных проектов консультанты ИНЭК решают задачи в различных областях - общий менеджмент, юриспруденция, управление финансами, бухгалтерский и налоговый учет, маркетинг, автоматизация деятельности Компании-заказчика (ссылки на эти области).

Развитие - результатом выполненных работ становится не только готовое решение и рекомендации, но и передаваемые технологии и методики, которые сотрудники Компании-заказчика могут использовать в дальнейшем самостоятельно при реализации аналогичных проектов.

Заключение

В результате проведённого исследования по теме: «Оценка эффективности менеджмента на предприятии» можно сделать следующие выводы:

1. В современных условиях залогом преуспевания предприятий и фирм становятся гибкость, адаптивность к изменяющимся нестандартным ситуациям, способность к принципиальном изменениям в организационном и экономическом поведении.

Важнейшим условием достижения эффективности производства и конкурентоспособности продукции предприятия является переход к новому типу управления трудом.

2. Особенностью современного менеджмента является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства.

Направления повышения эффективности управления на предприятиях весьма разнообразны.

Как правило, в основе мер по повышению эффективности лежит использование достижений научно-технического прогресса, совершенствование организации производства, внедрение ресурсосберегающих и современных высоких технологий, в том числе управленческих.

3. Конкретными направлениями, способствующими повышению эффективности управления, являются:

-- четкое распределение функций на всех уровнях (федеральном, региональном, местном и внутрифирменном) и звеньях управления;

-- структурные изменения в сфере управления, оптимальное соотношение централизации и децентрализации полномочий, проведение эффективной реструктуризации предприятий, использование современных "плоских" организационных структур;

-- инвестирование средств в человеческий капитал (совершенствование кадровой политики и кадровой работы на предприятиях, использование разнообразных современных форм мотивации труда работников);

-- комплексное и эффективное использование различных методов управления (экономических, социально-психологических), административных (организационно-распорядительных);

-- внедрение современных информационных технологий; адаптация эффективных зарубежных форм управления к условиям работы отечественных предприятий (управленческого учета, контроллинга, реинжиниринга и др.);

-- совершенствование нормативно-правовой базы управления, усиление экономической, правовой, этической, экологической ответственности руководителей за последствия принимаемых управленческих решений.

4. Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой - системы мотивации.

Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять собственники предприятия.

5. Одним из важнейших факторов, определяющих потенциал российских предприятий, является уровень квалификации персонала. Наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности предприятий.

6. Paзвитиe персонала в ОАО «Промприбор» coздaeт oпpeдeлeнныe пpeимyщecтвa для caмoгo paбoтникa и для предприятия.

Пpeимyщecтвa для coтpyдникa:

- бoлee выcoкaя cтeпeнь yдoвлeтвopeннocти paбoтoй в компании, пpeдocтaвившeй eмy вoзмoжнocть пpoфeccиoнaльнoгo pocтa и пoвышeния ypoвня жизни;

- бoлee чeткoe видeниe личныx пpoфeccиoнaльныx пepcпeктив и вoзмoжнocть плaниpoвaть дpyгиe acпeкты coбcтвeннoй жизни.

- пoвышeниe кoнкypeнтocпocoбнocти нa pынкe тpyдa.

Пpeимyщecтвa для предприятия:

- цeлeнaпpaвлeнныe и лoяльныe coтpyдники cвязывaют cвoю пpoфeccиoнaльнyю дeятeльнocть с компанией, чтo пoвышaeт пpoизвoдитeльнocть тpyдa и cнижaeт тeкyчecть paбoчeй cилы;

- вoзмoжнocть плaниpoвaть пpoфeccиoнaльнoe paзвитиe paбoтникoв c yчeтoм иx личныx интepecoв;

- oпpeдeлeниe пoтpeбнocтeй в пpoфeccиoнaльнoм oбyчeнии нa ocнoвe плaнoв paзвития кapьepы oтдeльныx coтpyдникoв;

- выявлeниe пoдгoтoвлeнныx coтpyдникoв для пpoдвижeния нa ключeвыe дoлжнocти.

7. В целях дальнейшего совершенствования качества и эффективности управления развитием персонала можно порекомендовать следующие направления работы:

- для качественного улучшения работы с работающей молодежью, реализации системы мер государственной молодежной политики, содействия работающей молодежи в решении социально-бытовых, организационно-массовых, культурно-досуговых и социально-значимых проблем, ввести в штатное расписание энергокомпании должность специалиста-координатора работы с работающей молодежью.

- внедрить систему проектного управления: участие в проектах позволит сотрудникам проявить себя в качестве руководителей, реализовать свои творческие возможности в разных областях деятельности;

- для повышения престижа рабочих профессий организовывать конкурсы профессионального мастерства.

Список используемой литературы

1. Аналоуи, Фархард. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. -- М.: Изд-во МГУ, 1998

3. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2006.

4. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. -- М., 1999.

5. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов/ Под ред. Н.Л. Карданской - М.: ЮНИТИ, 1999.

6. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. Люкшинова А.Н. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

7. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Эриашвили Н. Д. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

8. Стратегический менеджмент - Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.

9. Стратегический менеджмент - Учебник / Под ред. А.В. Баринова, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2005.

10. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Размещено на Allbest.ru