Контроль та його місце в системі управління. Управлінські рішення

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контроль та його місце в системі управління. Управлінські рішення

Вступ

управління контроль рішення

Контроль - одна з основних функцій управління, що забезпечують досягнення стратегічних цілей, поставлених організацією, і реалізацію прийнятих стратегічних рішень. За допомогою контролю, використовуючи механізм зворотного зв'язку, керівництво організації встановлює правильність прийнятих рішень і визначає потребу в їх коригуванню.

Процес управлінського контролю - це процес відстеження ходу виконання прийнятих стратегічних рішень і оцінки досягнутих результатів в ході їх виконання. Якщо відхилення в ході реалізації планів від встановлених нормативів значні, то приймається рішення про коригування колишніх рішень.

Будь-яка функція стратегічного управління може бути ефективно реалізована тільки при наявності ефективно діючої системи контролю. Тому функція контролю відноситься до однієї з головних у процесі стратегічного управління. Її далеко не завжди здійснює спеціально призначений контролер. Функцію контролю повинен здійснювати будь-який управлінець, якому за характером своєї діяльності доводиться делегувати повноваження, ставити завдання і давати доручення. Управлінський контроль служить першою ланкою зворотного зв'язку, без якої немає ефективного стратегічного управління.

Існування будь-якої організації пов'язано з розробкою, прийняттям і реалізацією управлінських рішень. Від того, які саме управлінські рішення розробляються і реалізуються, залежить поточна та перспективна конкурентоспроможність організації, ефективність її діяльності. Саме ця обставина викликає великий інтерес до питань забезпечення якості розробки управлінських рішень, що зрештою визначає ефективність менеджменту в цілому.

Надійна система контролю лежить в основі ефективного зворотного зв'язку, яка особливо необхідна при адекватної реакції на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі і в ході реалізації прийнятих стратегічних рішень. Якщо прийняте раніше рішення виявилося недостатньо ефективним чи помилковим, то саме ефективна система контролю може дозволити своєчасно це встановити і внести необхідні корективи.

Якщо під час розробки управлінського рішення менеджер і його команда не досить точно спрогнозували стратегію організації, параметри конкурентоспроможності товару, можливі зміни компонентів її зовнішнього середовища, то завтра вона виявиться під загрозою втрати конкурентоспроможності. Відомо, що майбутнє формується сьогодні. Тому недооцінка якості управлінського рішення обернеться в майбутньому суттєвими втратами у зв'язку з прийняттям і реалізацією неадекватних управлінських рішень.

1. Поняття контролю та його місце у системі управління

Контроль - одна із чотирьох головних функцій менеджменту. Вона є підсумковою у процесі управління, її здійснення дозволяє запобігти виникненню проблем, обумовлених низькою виконавчою дисципліною персоналу організації, своєчасно виявити відхилення від вибраного напрямку руху і внести у роботу необхідні корективи, а отже, створити належні умови для реалізації вибраної стратегії. Без контролю неможливо зрозуміти, наскільки добре організація функціонує, виконуючи свою місію.

Контроль - це процес забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінки та аналізу результатів Ті діяльності і внесення необхідних коректив у випадку відхилення фактичних результатів від запланованих.

Контроль передбачає постійне порівняння того, що є, з тим, що має бути. Контролювати може тільки той, хто знає, що повинно бути і своєчасно доводить це до відома інших. Але мета контролю полягає не в тому, щоб "схопити за руку" працівника, коли він припустився помилки. Такий підхід до контролю був би однобоким. Головне завдання контролю - забезпечення досягнення поставлених цілей. А це можна ефективніше зробити, коли створити умови, за яких помилок було б найменше. Особливо актуальним стає таке завдання для організації, що розвивається. Урізноманітнення видів діяльності спричиняє появу нових проблем, зростають непродуктивні витрати, ускладнюються зв'язки між структурними ланками, що може призвести до втрати керованості за відсутності належної системи контролю. Окрім того, відхилення від запланованого напрямку руху може обумовлюватися зовнішніми чинниками, на які організація впливати не здатна, тому вимушена пристосовуватися. Постійний контроль за станом зовнішнього середовища (його моніторинг) дозволяє оперативно приймати управлінські рішення щодо внесення відповідних змін у роботу, якщо ситуація стає для організації загрозливою або відкриває нові можливості. Отже, можна сказати, що контроль допомагає:

- оцінювати результати підприємницької діяльності організації в цілому і її структурних підрозділів;

- оцінювати гнучкість управління, його здатність адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища і пристосовуватися до них ;

- виявляти і аналізувати фактори, що перешкоджають досягненню запланованих результатів, запобігати виникненню і накопиченню помилок;

- враховувати конкретний внесок кожного у забезпечення кінцевого результату;

- формувати зворотний зв'язок для інформування та заохочення персоналу;

- мінімізувати витрати;

- долати проблеми, пов'язані із ростом організації.

Контроль, як завершальна стадія процесу управління, безпосередньо впливає на ефективність здійснення інших трьох управлінських функцій -планування, організації, мотивації. Так, навіть найкращі плани не будуть здійснені, якщо не забезпечити контроль за їх реалізацією. Ефективне функціонування організаційної структури можливе лише за умови належного контролю за роботою її підрозділів менеджерами вищої ланки. Нарешті, функція мотивації буде виконуватися лише тоді, коли розмір винагороди залежатиме від досягнутих результатів, а для цього треба їх оцінити, що можливо лише завдяки контролю.

Відповідальність за контроль покладається на безпосереднього керівника. Процедура контролю зазвичай вибудовується за ланцюгом команд - від вищого до нижчого рівнів управління. Функція контролю входить до кола обов'язків керівника, які не підлягають делегуванню. На практиці здійснюється також і контроль зі сторони третіх осіб, тобто управлінців, що спеціалізуються винятково на контролі. Вони вирішують, які типи контролю необхідні фірмі, розробляють та впроваджують системи контролю і вживають заходів, що ґрунтуються на отриманій інформації.

Довгий час побутувала думка, що контроль є прерогативою лише вищого керівництва. Очікувалось, що вищий менеджмент повинен контролювати абсолютно все і приймати рішення, в той час як менеджери середньої і низової ланок реалізовувати їх, а виробничі робітники беззастережно виконувати всі вказівки своїх начальників. Але у сучасних умовах, коли значно посилилась роль людського фактора і сформувалась нова, заснована на довірі філософія взаємодії між членами організації, контроль набуває зовсім інших форм. Все частіше він виконується тими, хто "знаходиться не далі 15 метрів від подій". Значить, контрольні функції менеджерів суттєво знижуються. У зв'язку з цим кожен керівник має налагодити контроль таким чином, щоб збільшити у ньому частку самоконтролю. Це зробить контроль, з одного боку, не таким жорстким, а з іншого - більш економним.

2. Види управлінського контролю

Деякі найважливіші види контролю певної організації можуть приховуватися серед інших функцій управління. Наприклад, хоча планування та створення організаційних структур іноді належать до процедур контролю, вони як такі дають змогу здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім, адже відбувається до фактичного початку робіт. Він, як правило, реалізується у формі певної політики, процедур і правил. Оскільки правила та лінії поведінки виробляються з метою забезпечення виконання планів, то їх суворе додержання -- спосіб переконатися, що робота розвивається у заданому напрямі.

В організаціях попередній контроль застосовується щодо трудових, матеріальних та фінансових ресурсів.

Людські ресурси

Попередній контроль у сфері людських ресурсів досягається в організаціях шляхом ретельного аналізу ділових та професійних знань і навичок, необхідних для виконання тих чи інших посадових обов'язків, та відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих осіб. Аби переконатися, що працівники, яких приймають, зможуть виконувати покладені на них обов'язки, варто встановити мінімально допустимий рівень освіти або стажу роботи в певній галузі та перевірити документи й рекомендації, що надаються тим, кого наймають.

Матеріальні ресурси

Зрозуміло, що виготовити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові організації встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості та проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, до цих вимог.

До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів належить також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для запобігання дефіциту.

Фінансові ресурси

Важливим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, що також дає змогу виконувати функцію планування. Бюджети встановлюють граничні значення витрат і не дозволяють таким чином якому-небудь відділу або організації загалом вичерпати всі свої наявні засоби.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо у процесі виконання робіт. Його об'єктом є підлеглі співробітники, а власне контроль традиційно проводять безпосередні начальники. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, і пропозицій з удосконалення роботи дають змогу уникнути відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ці відхилення розвиватимуться, вони можуть перетворитися в серйозні труднощі для всієї організації.

Поточний контроль не здійснюється одночасно з виконанням самої роботи. Він ґрунтується на визначенні фактичних результатів, одержаних після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. З метою здійснення поточного контролю апаратові управління необхідний зворотний зв'язок -- це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку е повідомлення начальника підлеглим про те, що їх робота незадовільна, якщо він бачить, що вони допускають помилки.

Системи зворотного зв'язку дають змогу керівництву виявити багато непередбачених моментів і скорегувати свою лінію поведінки так, щоб запобігти відхиленням організації від найефективнішого шляху до поставлених перед нею завдань.

Усі системи зі зворотним зв'язком:

-- мають характер ланцюгів;

-- використовують зовнішні ресурси;

-- перетворюють зовнішні ресурси для внутрішнього використання;

-- стежать за значними відхиленнями від намічених цілей;

-- корегують ці відхилення з метою забезпечення досягнення цілей.

Заключний контроль здійснюється після закінчення роботи або якщо завершився відведений на цю роботу час. За допомогою такого виду контролю керівництво організації отримує інформацію, потрібну для планування у разі, коли аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому.

Порівнюючи фактично отримані результати з тими, що були потрібні, керівництво має змогу краще оцінити, наскільки реальними були складені ним плани.

Ця процедура також дозволяє одержати інформацію про проблеми, що виникли, та сформулювати нові плани так, щоб уникнути їх у майбутньому.

Друга функція заключного контролю полягає в сприянні мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність потрібно визначати точно й об'єктивно.

3. Етапи та модель процесу контролю

У процедурі контролю розрізняють три етапи:

1) вироблення стандартів і критеріїв;

2) зіставлення з ними реальних результатів;

3) вжиття необхідних корегуючих дій.

На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.

1. Встановлення стандартів. Перший етап процедури контролю свідчить, наскільки близько поєднані функції контролю та планування. Стандарти -- це конкретні цілі, які можна змінити й обмежити в часі.

Для управління необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта управління для всіх ключових галузей, що визначаються під час планування. Показником результативності називається конкретний критерій у певний період часу; він точно визначає те, що має бути одержаним для досягнення поставлених цілей.

2. Порівняння досягнутих результатів зі встановленими стандартами. Менеджер має визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. Діяльність, що здійснюється на цьому етапі контролю, є найпомітнішою частиною всієї системи контролю. Вона полягає у визначенні масштабу відхилень, результатів, передачі інформації та її оцінюванні.

Масштаб допустимих відхилень -- межі, в яких відхилення одержаних результатів від намічених не мають викликати занепокоєння. Визначення масштабу допустимих відхилень -- питання вкрай важливе. Якщо взяти занадто великий масштаб, то проблеми, що виникли, можуть набувати загрозливого характеру.

Але якщо масштаб занадто маленький, то організація реагуватиме навіть на незначні відхилення. Щоб бути ефективним, контроль має бути економічним. Переваги системи контролю мають перевищувати витрати на її функціонування. Коли прибуток, який виникає під час здійснення контролю, менший, ніж витрати на нього, то такий контроль не економічний та не продуктивний. Один зі способів можливого збільшення економічної ефективності контролю полягає у використанні методу управління за принципом виключення. Принцип виключення передбачає, що система контролю має спрацьовувати за наявності помітних відхилень від стандартів, інакше вона буде не економічною та нестійкою. Визначення результатів, як правило, -- найбільш клопіткий і дорогий етап. Порівнюючи визначені результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які заходи варто застосувати.

Передача інформації. Щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково повідомляти відповідних працівників організації як про встановлені стандарти, так і про досягнуті результати. Заключна стадія етапу зіставлення полягає в оцінюванні інформації про одержані результати. Менеджер має вирішити, чи одержано потрібну інформацію і чи важлива вона. Важлива інформація -- це така інформація, що адекватно характеризує досліджуване явище та суттєво необхідна для прийняття правильного рішення.

3. Дії. Менеджер повинен обрати одну з трьох ліній поведінки: не вживати жодних заходів, усунути відхилення або переглянути стандарти.

Не вживати ніяких заходів. Якщо порівняння фактичних результатів зі стандартами свідчить про те, що визначені цілі досягаються, ліпше нічого не застосовувати.

Усунути відхилення. Сутність корегування полягає в тому, аби зрозуміти причини відхилень і повернути діяльність організації у правильному напрямі.

Переглядання стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів потрібно усувати. Іноді стандарти можуть виявитися нереальними, оскільки вони ґрунтуються на планах, а плани -- це лише прогнози на майбутнє. У процесі переглядання планів потрібно переглядати й стандарти.

4. Дисфункціональний ефект системи контролю

Хоча більшість менеджерів добре знає про те, що процес контролю можна використовувати, щоб позитивно вплинути на поведінку співробітників, деякі з них забувають про можливість контролю зумовлювати неумисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контролю.

Співробітники організації розуміють, що з метою оцінювання результативності їх діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Вони також знають, що їх помилки та досягнення у тих галузях, де керівництво встановило стандарти і виконує процедуру контролю, будуть підставою для розподілу винагороджень та покарань. Тому підлеглі, як правило, роблять те, що начальство хоче побачити від них під час перевірки.

У деяких дослідженнях підтверджується тенденція співробітників до будь-якого акцентування на роботі в тих сферах, де визначають ефективність роботи, і нехтування тією роботою, у процесі виконання якої визначень не здійснюють. Тип поведінки, коли люди прагнуть вдовольняти вимоги контролю, а не досягати поставлених цілей, називається поведінкою, орієнтованою на контроль. Потрібно ретельно спроектувати систему контролю з урахуванням подібних ефектів, інакше вона спрямовуватиме діяльність співробітників на те, щоб добре виглядати під час проведення контролю, а не на досягнення цілей організації. Такий вплив може також призвести до отримання неправильної інформації.

5. Основні характеристики ефективної системи контролю

У. Ньюмен сформулював декілька рекомендацій для менеджерів, які хотіли б уникнути ненавмисного впливу контролю на поведінку співробітників і таким чином підвищити його ефективність.

Розглянемо такі рекомендації науки про поведінку у процесі здійснення ефективного контролю:

-- встановлюйте помірковані стандарти, прийнятні для співробітників;

-- встановлюйте двобічне спілкування;

-- уникайте надмірного контролю;

-- встановлюйте суворі, але досяжні стандарти;

-- винагороджуйте за досягнення стандарту.

Поведінка людей -- не єдиний фактор, що визначає ефективність контролю. Щоб контроль міг виконувати своє завдання, тобто забезпечувати досягнення цілей організації, він повинен мати декілька важливих властивостей.

Розрізняють такі характеристики ефективного контролю:

1) стратегічна спрямованість. Контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації та підтримувати їх;

2) орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти та виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, які має організація;

3) відповідність до справи. Щоб бути ефективним, контроль має відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно визначати й оцінювати те, що справді важливо;

4) своєчасність. Система ефективного контролю -- система , що дає потрібну інформацію певним особам до того, як розвинеться криза;

5) гнучкість. Контроль, як і плани, має бути достатньо гнучким та пристосовуватися до змін, що відбуваються;

6) простота. Найпростіші методи контролю потребують менших зусиль та є ефективнішими;

7) економічність. Якщо підсумкові витрати на систему контролю перевищують переваги, що створюються ним, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або запровадити менш ретельний контроль.

6.Поняття управлінського рішення

Управлінське рішення - це результат творчого цілеспрямованого аналізу проблемної ситуації, вибору шляхів, методів і засобів її вирішення у відповідності з ціллю системи менеджменту [11, с.118].

Управлінське рішення - це початковий і основний момент в організації діяльності кожного керівника. У зв'язку з цим управлінське рішення може розглядатися як основний зміст процесу управління і важливий інструмент системного підходу до управляємого об'єкту. Кожне підприємство є не тільки виробником продукції, але й складовою частиною суспільства. Тому при прийнятті управлінського рішення необхідно враховувати не тільки економічну сторону діяльності, а сукупність соціальних, ідеологічних, моральних та інших відносин.

Прийняття рішення є основою управління. Своєчасно прийняте науково-обґрунтоване рішення стимулює виробництво, а слабке, або несвоєчасно прийняте - знижує результативність праці. Відповідальність керівника за прийняття рішень дуже висока, особливо службовців державного рівня. Керівник не має права приймати непродуманих і необгрунтованих рішень.

Потреба в прийнятті рішень обумовлюється як зовнішніми, так і внутрішніми обставинами. Імпульсом до прийняття управлінського рішення є необхідність ліквідувати проблем, зменшити її актуальність. Основними причинами виникнення проблем є наступні [21, с.296-312]:

недосконалі принципи діяльності організації;

помилкові критерії оцінки діяльності організації, підрозділу або окремого працівника;

порушення процесу досягнення поставленої цілі з помилкової або ініційованої причини;

непередбачувані обставини (стихійні лиха, техногенні катастрофи, політичні та економічні катаклізми).

До управлінського рішення пред'являють ряд загальних вимог:

Всебічна обґрунтованість означає необхідність прийняття рішення на базі максимально повної й достовірної інформації. Але цього недостатньо. Необхідно зробити аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі. Всебічна обґрунтованість рішення вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної та соціально-економічної інформації.

Своєчасність передбачає, що прийняте рішення не повинно відставати або випереджати потреби і задачі соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підґрунтя для реалізації, а сприяє розвитку негативних тенденцій. Запізнілі рішення поглиблюють негативні тенденції.

Повнота змісту передбачає, що рішення повинно охоплювати весь управлінський об'єкт, всі сфери його діяльності, напрямки розвитку. В загальній формі управлінське рішення повинно охоплювати: ціль функціонування і розвитку системи; засоби і ресурси, які використовуються для досягнення цієї цілі; строки виконання; порядок взаємодій між підрозділами і виконавцями; організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.

Повноважність означає суворе додержання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем управління. Збалансованість прав і відповідальності кожного органа, ланки або рівня управління є постійною проблемою виникнення нових задач розвитку.

Погоджуваність з прийнятими раніше рішеннями означає спадкоємність розвитку. Вона необхідна для додержання законодавства, постанов, розпоряджень, а на рівні окремої організації для здійснення послідовної ринкової і соціальної політики.

Прийняття і реалізація управлінських рішень вимагає високого професіоналізму і окремих соціально-психологічних якостей особистості. Потужним фактором, який активізує процеси прийняття і реалізації рішень, виступають сучасні засоби оргтехніки. Але процес прийняття рішення, вибору варіанта, завжди має творчий характер і залежить від конкретної особистості.

У прийнятті рішення присутні в різній мірі три моменти: інтуїція, думка і раціональність.

Інтуїтивне рішення менеджера будується на власному досвіді і почутті того, що його вибір вірний. Тут присутнє "шосте відчуття". Але менеджер, який виключно орієнтується на інтуїцію може стати заручником випадковості.

Рішення, побудоване на думці, схоже з інтуїтивним тому, що на перший погляд логіка слабко проглядається. Але в їх основі лежать знання і свідомий досвід минулого, обираючи кращий варіант, який принесе найбільший успіх. Даний спосіб прийняття рішення теж не є надійним. Ці два способи обирають досвідчені менеджери в процесі оперативного управління персоналом.

Раціональні рішення в основному будуються на методах економічного аналізу, обґрунтуванні та оптимізації стратегічних і тактичних питань.

За характером особистості менеджера рішення розрізняють на урівноважені, імпульсивні, ризикові, інертні і обережні.

Урівноважені рішення приймають менеджери, які уважно і критично відносяться до своїх дій. Такі особи до прийняття рішення вже мають сформульовану ідею.

Імпульсивні рішення менеджери дуже легко генерують у великій кількості, але не можуть їх якісно перевірити, уточнити і оцінити. Такі рішення є недостатньо обґрунтованими і надійними, в управлінській діяльності.

Ризикові рішення менеджерами чітко не обґрунтовуються, їх автори впевнені в собі, не бояться небезпеки.

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку менеджера, але вони не мають оригінальності, пошуку, новаторства, не відзначаються обґрунтованістю.

Обережні рішення характеризуються ретельною оцінкою менеджером всіх варіантів. Вони теж не відзначаються новизною і оригінальністю.

Функції, які реалізуються через управлінські рішення, діляться на: обумовлені процесом управлінської дії (аналітичні, цілеполягаючі, організуючі, координуючі, регулюючі, контрольні і оціночні) і об'єктом управління (політичні, економічні, бізнесові, соціальні, правові, техніко-технологічні). Функції управлінських рішень можуть бути реалізовані тільки при високій якості цих рішень та ефективному їх виконанні.

7. Класифікація управлінських рішень

Вирішення проблем, які складають суть процесу управління, є вольовою дією менеджера на об'єкт управління для досягнення поставленої перед ним цілі. Результати управлінських рішень, особливо у великих організаціях, займають інтереси багатьох працюючих.

Управлінські рішення розглядають з різних точок зору. Класифікація їх необхідна для визначення загальних і специфічних підходів до їх розробки, реалізації і оцінки, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і спадкоємність управління. Управлінські рішення класифікують за такими ознаками:

За функціональним призначенням - планові, організаційні, регулюючі, активізуючи, контрольні. Приклад організаційних рішень - про створення акціонерного товариства, про розподіл службових обов'язків. Координуючі рішення в основному мають оперативний характер (розподіл поточної роботи серед виконавців). Активізуючи рішення процесів управління. Контролюючі рішення направлені на оцінку дій підлеглих.

За характером дій - директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі, орієнтуючі.

Директивні рішення розробляються вищими органами управління по важливим поточним і перспективним проблемам організації і є обов'язковими для нижчих рівнів управління. Рекомендаційні рішення готують дорадчі органи, їх виконання бажане, але не обов'язкове, оскільки вони мають рекомендаційний характер. Орієнтуючі рішення призначаються для низових рівнів управління, які діють в умовах значної свободи, мають прогнозний характер.

За часом дії - стратегічні, тактичні, оперативні.

Стратегічні дії визначають основні шляхи розвитку організації, а тактичні - конкретні засоби просування по ним. Так, рішення організації вийти на зовнішній ринок є стратегічним, а рішення щодо проведення окремих заходів щодо підвищення продуктивності праці - тактичним. До оперативних відносяться рішення, які орієнтуються на вимоги сьогодення.

Стратегічні рішення приймаються на вищому рівні управління організацією, а тактичні і оперативні - на нижчому. Стратегічні рішення є ініціативними, які під впливом зовнішніх чинників приймає на себе вище управлінське керівництво організацією, тобто бере на себе ініціативу. Тактичні рішення мають характер припису, тому що конкретизують вказівки вищестоячого керівництва.

За напрямом впливу - внутрішні і зовнішні.

Внутрішні рішення приймаються безпосередньо в організації і направлені на удосконалення роботи стосовно організації і оплати праці, впровадження нової техніки і технології. Зовнішні рішення направляються на пристосування підприємства до змін зовнішнього середовища (підвищення конкурентоспроможності продукції, розширення частки ринку та ін.).

За способом прийняття - рішення діляться на індивідуальні й колективні. Колективні рішення можуть бути консультативними, сумісними і законодавчими (парламентськими).

Консультативні рішення передбачають, що особа, яка його приймає, радиться з оточенням - підлеглими або експертами, а потім з врахуванням висловлених рекомендацій здійснює власний вибір. Сумісні рішення приймаються в результаті погодження з усіма учасниками на основі консенсусу, а парламентські базуються на тому, що більшість причетних до нього осіб висловлює з ним згоду.

За суб'єктом управління - виділяють рішення державних, господарських, підприємницьких органів і громадських організацій. Наприклад, державні органи реалізують рішення шляхом прийняття законодавчих, організаційних, розпорядчих документів і проведення організаційної роботи.

За строком прийняття - виділяють довгострокові (більше 5 років), середньострокові (від 1 до 5 років) і короткострокові (до 1 року) рішення. Довгострокові рішення мають прогнозний характер, що обумовлено баченням майбутнього, яке виходе із умов і потреб сучасного. В результаті ці рішення можуть бути нереалізованими, якщо ситуація в майбутньому стане іншою. Середньострокові рішення відзеркалюють у обов'язкових для виконання планах і програмах, у відповідності з якими здійснюються конкретні практичні заходи. Короткострокові рішення, за звичай відображаються, як правило в усних та письмових наказах і розпорядженнях.

За широтою охоплення - рішення є загальні і спеціальні. Загальні рішення торкаються однакових проблем, які відносяться до різних підрозділів організації (строків виплати зарплати, розпорядку робочого дня та ін.). Спеціальні рішення приймають по вузьким проблемам, які відносяться тільки до одного підрозділу або групи працюючих в ньому.

За характером визначеності управлінські рішення ділять на запрограмовані і незапрограмовані. До запрограмованих приводить логіка розвитку ситуації, у зв'язку з чим залишається обрати лише момент початку дії, ступінь їх інтенсивності та інші параметри, які оптимізують результат. Частіше всього такі рішення приймають в стандартних ситуаціях. У протилежність цьому незапрограмовані рішення приймають в неординарних обставинах, вони вимагають індивідуального творчого підходу, який інтегрує досвід, результати спеціальних досліджень, мистецтво менеджера.

За сферою реалізації рішення поділяють на пов'язані з виробництвом, збутом, науковими дослідженнями, кадрами тощо.

За змістом рішення бувають технічними, економічними, соціальними. Технічні рішення приймають з об'єктивних причин факторів діяльності організації; економічні пов'язані із витратами, які несе організація і обумовленими ними результатами; спеціальні приймають стосовно умов праці персоналу, його оплати, пільг та гарантій.

За ступенем повноти інформації управлінські рішення діляться на прийняті в умовах визначеності, невизначеності та ризику.

За ступенем ефективності рішення поділяють на оптимальні і раціональні.

За методами підготовки рішення діляться на креативні, авростичні і репродуктивні.

Класифікація рішень дає змогу упорядкувати їх і виявити загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Для кожного виду рішень розробляють систему інформації, що орієнтує керівників і спеціалістів у підготовці рішень, виборі кращого варіанта прийнятого і реалізованого рішення.

8. Прийняття рішень різними школами управління

Існують різні підходи в прийнятті рішень [3, с.33-35]. Американська школа прийняття управлінських рішень передбачає наступну технологію (рис. 7.2.):

Рис. 7.2. Американська технологія прийняття рішень

У процесі вирішення проблеми американські спеціалісти думають про все, що пов'язано з рішенням і виходить з нього. При цьому кількість етапів у процесі прийняття рішення визначається самою проблемою [9].

Діагноз проблеми. Перший етап - це встановлення причин утруднень чи наявність можливостей, якій допомагають визначити проблему в загальному вигляді. Для цього збирається та аналізується інформація (внутрішня та зовнішня). На цьому етапі керівники стараються не допускати надлишку інформації і збирають лише релевантну (яка відповідає стану проблеми).

Формування обмежень і критеріїв прийняття рішень. На цьому етапі визначають діапазон, інтервал, у межах якого в подальшому приймають управлінське рішення. Обмеження, пов'язані з наявністю ресурсів, конкуренцією, можливістю виконання стандартів та інші, варіюють альтернативи в залежності від ситуації та конкретних менеджерів.

Визначення альтернатив. Відбираються найкращі альтернативи вирішення проблеми.

Оцінка альтернатив. Визначаються переваги, недоліки і ймовірність реалізації кожної альтернативи.

Вибір альтернатив. Проводиться вибір найбільш раціональної.

Практика американських менеджерів показує, що прийняти оптимальне рішення при дефіциті досить важко.

Німецька школа прийняття управлінських рішень розглядає процес прийняття рішення як складову частину процесів планування і контролю і включає наступні етапи (рис. 7.3.).

Рис. 7.3. Німецька технологія прийняття рішень

Постановка проблеми передбачає: вивчення та формування проблеми; визначення негативних симптомів; вивчення справ та конкретизацію цілей; формування критеріїв рішення, встановлення обмежень; організацію процесу прийняття управлінського рішення.

Пошук інформації. Визначаються проблеми, співставляються ймовірні дії, здійснюється попередній вибір.

Оцінка. Визначаються передумови для реалізації рішення, прогнозуються результати, аналізується ризик.

Прийняття рішення. Визначається кращий варіант реалізації рішення; виконується операційний аналіз плану (встановлення термінів, фінансування тощо).

Японська школа прийняття управлінських рішень (рис. 7.4).

Японці відійшли від існуючої теорії прийняття рішень, але при цьому їх рішення на практиці є ефективними, що пояснюється самою культурою суспільства.

Розробка альтернативних рішень та відбір кращого. На цьому етапі проводиться розробка різноманітних можливостей вирішення задач та вибір кращої.

Постановка задачі. В постановці задачі задіяні різні групи спеціалістів, які її вивчають і дають рекомендації. Після досягнення консенсусу починається стадія реалізації задачі.

Рис. 7.4. Японська технологія прийняття рішень

Затвердження. На основі кращого вибору готується доповідь, що виноситься на розгляд вищого керівництва. На цьому рівні рішення за допомогою експертів вивчається і затверджується.

Реалізація. Реалізують рішення дуже швидко, бо детально воно проробляється при підготовці. Поскільки рішення прийняте одноголосно, всі зацікавлені в його реалізації. На противагу класичній теорії менеджменту, яка формулює принцип єдиноначальності, японська система передбачає відповідальність за прийняття рішення не особи, а групи. Передбачається, що ні одна людина не має права особисто приймати рішення.

Особливості японської системи. Перший етап - підготовка документів; другий - ознайомлення з ним усіх зацікавлених осіб, третій - затвердження керівником з врахуванням зауважень.

Українська школа прийняття управлінських рішень передбачає, що після виявлення чи постановки проблеми та встановлення умов і факторів, що мають вплив на неї розробляються рішення, з яких вибирається краще (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Українська технологія прийняття рішень

Висновки

Контроль -- багатоаспектне поняття. Якщо відмежуватись від конкретної сфери контролю, то суть його полягає в замірах і аналізі проходження та здійснення певних операцій, пов'язаних з реалізацією планів та програм, використанні одержуваної інформації для коригуючих дій.

Суб'єктами контролю виступають державні, відомчі органи, громадські організації, колективні і колегіальні органи управління, лінійний і функціональний апарат підприємств та об'єднань. Об'єктами контролю є: місії, цілі і стратегії, процеси, функції і завдання, параметри діяльності, управлінські рішення, організаційні формування, їх структурні підрозділи та окремі виконавці.

Правильна постановка контролю вимагає дотримання діалектичної єдності трьох його стадій: установлення фактів, критична їх оцінка, розробка заходів впливу на керований об'єкт у потрібному напрямку. Контроль є необхідним в силу тих обставин, що на керований об'єкт завжди діють збурювальні фактори (несприятливі погодні умови, несвоєчасна постановка комплектуючих агрегатів, запасних частин, зміна кон'юнктури ринку та ін.), і виникає потреба мати оцінну інформацію, щоб адекватним чином відреагувати на нову ситуацію.

Контроль здійснюється з метою досягнення узгодженості і синхронізації зусиль виконавців, виявлення суперечливих тенденцій і протиріч у їх діяльності. Контроль проводиться за дотриманням законності при здійсненні господарських операцій, певних правил і регламентів діяльності, а також нормативів витрачання коштів, сировини і матеріалів. Тому контроль виконує важливу виховну функцію, а також профілактичну і захисну функції, сприяє збереженню власності, правильному витрачанню ресурсів, дотриманню планової, фінансової, виконавчої і трудової дисципліни.

Література

управління контроль рішення

1. «Менеджмент якості в будівництві» Ред. Левинський, А. М

2. «Основи менеджменту» Шатун В.Т.

3. «Менеджмент і адміністрування системи забезпечення міст» О. А. Карлова

4. «Основи менеджменту» А. А. Мазаракі

5. «Виробничий менеджмент» Бутко М.П

6. «Організація та планування будівництва» В.Н. Майданов, Ю.П.Шейко

7. «Менеджмент у будівництві.Тенденції ринкової трансформації організації форм управління в будівельному комплексі України» Чернявський А. Д.

8. «Тенденції ринкової трансформації управління в будівельному комплексі України» Чернявський А. Д.

9. «Формування сучасних мережевих організацій у будівельному комплексі» Чернявський А.Д.

Размещено на Allbest.ru

...