Психологические особенности поведения трудового коллектива

И наконец, анализ производительности должен также затрагивать техники конструктивного общения, используемые членами команды. Здесь могут пригодиться различные оценочные инструменты, включая опросники и интервью. Расширяют ли участники команды арсенал используемых техник конструктивного общения; справляются ли они с возникающими проблемами?

4.4 Повышение эффективности работы коллектива

Процессы коммуникации и сотрудничества могут иметь большое влияние на производительность команды. Как сказал профессор бизнес-школы Гарвардского университета Майкл Роберто в своей книге «Почему великие лидеры не принимают ответ «Да»»: «когда у команд имеется возможность открыто и без притворств обсуждать различные вопросы, они способны порождать инновационные идеи, принимать эффективные решения и четко исполнять их на практике».

«Команды, которые в открытую и откровенно обсуждают самые сложные вопросы, демонстрируя уважение и заботу друг о друге, достигают наилучших результатов в итоге, - говорит Эд Нолан, управляющий директор образовательного и организационного развития в компании AAA Auto Club South, оказывающей экстренную помощь на дорогах. - «Такое возможно только при наличии доверия, которое лежит в основе эффективной коммуникации. Именно поэтому с команд нужно спрашивать не только результаты работы, но и проверять то, как они общаются внутри себя и между собой».

С точки зрения Management By Objectives (MBO), под термином "организационный климат" понимается схема распределения и проектирования работ, качество этих работ с точки зрения уровня проблемности для работника, чувства достигнутых результатов, которое индивидуум получает от этой работы, уровень бюрократизации компании (наличие политик, процедур, технологических инструкций), связь менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечение индивидуума в усилия команд и рабочих групп. Организационный климат включает в себя природу работы, насколько индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оценки и аттестации), какова система вознаграждений. Подобные процессы ясно иллюстрирует нам приведенная выше схема.

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.

Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:

-его размер и состав;

-групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

- трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

1. Размер.

Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы.

В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

2. Состав.

Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные36решения.

3. Групповые нормы поведения.

Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.

Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

4. Групповое единомыслие.

Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

5.Конфликтность.

Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

6.Статус членов коллектива.

Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

7. Трудовые отношения в коллективе.

Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата - это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом.

Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения 38между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

-трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

-размер заработной платы.

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.

Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.

8. Роли членов коллектива.

Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.

Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

Если посмотреть в целом на управление персоналом, то можно отметить два важнейших подхода к управлению - американский (а) и японский (я). Особенности каждого подхода показаны в виде совокупности критериев (принципов), используемых при управлении.

1. Ключевой принцип организации:

а) эффективность;

я) гармония.

2. Отношение к работе.

а) направлено на выполнение задачи или реализацию проекта;

б) направлено на выполнение обязанностей.

3. Должностная конкуренция:

а) свободная и явная конкуренция;

я) неярко выражена , проявляется только в определенных условиях.

4. Гарантия сохранения должности:

а) нестабильная;

я) высокая.

5. Принятие решения:

а) сверху вниз - через систему управления и информацию;

я) снизу вверх - система "риджи " ("ри " - спроси подчиненного, "джи" - обдумай).

6. Делегирование власти:

а) широко распространено;

я) мало распространено.

7. Отношение с подчиненными:

а) контактные, деперсонализированные ;

я) "семейные", длительные, "отеческие" заботы до пенсии.

8. Метод найма на работу:

а) после окончания учебного заведения и из других компаний;

я) после окончания учебного заведения.

9. Оплата труда:

а) в зависимости от результатов и договоренности;

я) гарантированная зарплата в зависимости от стажа.

Как видно из рассмотренного примера, конкретные приемы и ценностные ориентации управления могут быть весьма разнообразны. Выбор конкретных приемов зависит от массы обстоятельств.

Большинство американских руководителей выполняют целевые роли, в то время как 41японские руководители целевые и поддерживающие роли. В США руководители склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии достижение и сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей.

Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив -это коллектив:

-чей размер соответствует его задачам;

-в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;

-чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;

-где здоровый уровень конфликтности;

- где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;

-где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;

-где создан здоровый моральный климат.

При этом в своей деятельности руководитель должен:

-увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшения условий труда;

-сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать систему эффективной мотивации труда;

-внедрить систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества).

Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник - это личность.

Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.

Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

-испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами;

-чувствовали себя личностями;

-верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;

-имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.

Заключение

В данной работе был проведен теоретический анализ понятия психологического климата в коллективе.

Психологический климат - это психологический настрой в группе, который отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе.

Коллектив -- это высшая форма организованной группы, в которой межличностные отношения опосредуются личностно значимым и общественно ценным содержанием групповой деятельности. Коллектив -- это реальная, малая, она же организованная формальная группа высшего уровня развития.

Морально-психологический климат -- это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Руководителю, деловому человеку важно знать пути формирования морально-психологического климата и механизмы сплочения коллектива. В своих управленческих решениях, при подготовке, обучении и расстановке кадров необходимо использовать эти пути, добиваясь оптимального согласования межличностного взаимодействия членов коллектива в условиях конкретной совместной деятельности.

Самым важным для руководителя в конфликтных ситуациях является их профилактика. Не разрешение, а именно профилактика, т. е. предупреждение развития самих конфликтных ситуаций. Однако, если конфликт налицо, следует принимать деятельное участие в разрешении конфликта, применяя для этого те, или иные пути (примирение сторон, путь компромисса, разрешение споров на деловой основе и т. п.)

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Список используемой литературы

коллектив трудовой психологический

1. Аширов Д.А. «Организационное поведение» Проспект с 360, М 2006

2. Кравченко А.И. Социология труда в XX веке. Историко-критический очерк. - М., Наука, 1997.

3. Кричевский Р.Л. «Если вы руководитель» Дело с 348, М 1996

4. Музыченко В.В. «Управление персоналом» с 524, М 2003

5. Рофе А. И. Экономика и социология труда. -М., Мик, 1996.

6. Сергеев А.М. «Организационное поведение: тем, кто избрал профессию менеджер» с 288, М 2006

7. Бовыкин В.И. «Новый менеджмент». -- М.: ОАО "Издательство "Экономика", 1997.

8. Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. «Управленческие команды и их формирование // Современный кадровый менеджмент». Вып. 1 Под ред. Базарова Т.Ю. - М.: ИПК госслужбы, 2004.

9. Бойко В.В., Ковалев А.Г. «Социально-психологический климат коллектива и личность.» - М., 1993.

10. журнал «Управление персоналом» 2004г №10 стр. 14-17

11. Семенов А.К. «Психология и этика менеджмента и бизнеса», учебное пособие, 2000г.

12. Вересов Н.Н. «Психология управления», учебное пособие, 2001 г.

13. Лебедв В.И. «Психология и управление», 1990 г.

14. Наумов А.И., Виханский О.С. «Менеджмент», 3-е издание, учебник, 2003 г.

15.Аникеева Н.П. «Психологический климат в коллективе». - М., Просвещение, 1989.

16. Ауковников Н. «Методы исследования личности и коллектива». -- Калинин, 1990.

17. Аширов Д.А. «Управление персоналом». -- М.: Изд. дом "Высшее образование и наука", 2001.

18. Батаршев А.В. «Личность делового человека: Социально-психологический аспект». - М.: Дело, 2003.

19. Белкин Е.В. «Человеческий фактор общественного производства». - М.: Мысль, 1989.

Размещено на Allbest.ru