Личность руководителя, как фактор управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

личность руководитель управление коллектив

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что создание любой деятельности всегда связано с людьми, которые работают в организации. Правильные принципы организации работы, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. В современных рыночных условиях самыми важными факторами конкурентоспособности предприятия все более становятся не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие. То есть - люди, их профессиональные и личностные качества, трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, знания и умения, творческие и новаторские способности.

Организационная культура занимает важное место в управленческой деятельности. Организация -- это сложный механизм, основой которого является организационная культура:

То, ради чего люди стали членами организации;

То, как выстраиваются отношения между ними;

Какие нормы, правила и ценности они разделяют;

Личность руководителя оказывает определяющее влияние на организационную культуру и успешность любого предприятия.



1. Личность руководителя, как фактор управления

Руководитель - ключевое звено в аппарате управления. Он призван выполняет основную задачу - организовывает деятельность коллектива, путем создания наилучших условий для решения поставленных задач перед персоналом.

Управление организацией предполагает использование руководителем определенных инструментов, таких как авторитет и власть. В зависимости от этих инструментов их параметров использования формируется способность принимать решения, ответственность перед коллективом и профессионализм, что, в конечном итоге формирует типологию личности руководителя.

Авторитет руководителя -- это разделяемое большей частью коллектива, коллег и вышестоящих руководителей положительное мнение о личностном соответствии данного руководителя требованиям занимаемой должности.

Каждый руководитель имеет свой, только ему присущий стиль управления, при этом наличие общих черт в стилях разных руководителей позволили выявить несколько вариантов классификаций данных стилей.

Так, например, различают три классических стиля управления:

авторитарный, когда руководитель самостоятельно принимает управленческие решения и фактически не проявляет интерес к персоналу;

демократический, когда руководитель стремится к совместному коллективному решению, проявляет интерес к неформальным отношениям;

попустительский, когда руководитель стремится отстраниться от принятия решений и возложить задачи на других;

Отличительные черты указанных стилей управления представлены в Таблице 1.



Таблица 1. Стили управления



Известна и другая градация стилей управления:

патриархальный;

Патриархальный стиль - стиль управления, который строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение руководителя с подчиненными как с «детьми» и их мотивирование через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя.

харизматичный;

Харизматический стиль - стиль управления, который основан на уникальных качествах руководителя, его харизме. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Руководить не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека.

автократичный;

Автократический стиль - стиль управления, при котором руководитель-автокарт использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения вышестоящего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Наиболее часто проявляется в крупных организациях.

бюрократичный.

Бюрократический стиль - стиль управления, который характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между руководителем и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. При этом за руководителем сохраняются функции принятия решений в форме разнообразных нормативных актов, однако максимально усиливается власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

Каждый стиль управления имеет свои отличительные черты, которые влияют на цели и приоритетные задачи, принципы создания и дальнейшую деятельность службы персонала. Данный факт необходимо учитывать при формировании и организации работы службы персонала организации.

Данные стили имеют свою шкалу проявленности, от максимально высокого значения, когда все признаки ярко проявлены в поведении и словах руководства и отражаются на культуре организации, до минимального значения, когда признаки не проявлены вообще.

Часто в организации можно выявить не крайнее значение того или иного стиля управления, а только общую тенденцию, среднее проявление признаков.

Также нередко руководители сочетают в себе в зависимости от ситуации и условий несколько стилей управления, но, как правило, всегда есть один из них, который проявлен более ярко. Именно его рекомендуется брать за основу при выборе инструментов изменения организационной культуры.

В случаях, когда по поведению и словам руководителя сложно или невозможно определить его стиль, применять данную типологию и приведенные инструменты изменения культуры не рекомендуется.

В организациях, в которых влияние на культуру оказывают несколько руководителей с разными стилями управления, может быть смешанная культура, с признаками нескольких типов. В этом случае применять инструменты для изменения культуры необходимо более осторожно, с учетом того, как они могут повлиять на общую ситуацию в организации.

2. Процесс формирования организационной культуры в организации

Организационная культура представляет собой систему отношений между сотрудниками организации, которая отличает данную организацию от других и проявляется:

в коллективных ценностях (жизненно значимых ориентирах);

в убеждениях (устойчивом понимании того, как правильно поступать в тех или иных обстоятельствах);

в поведенческих нормах (повседневном деловом поведении сотрудников).

Иными словами, организационная культура - это то, как сотрудники действуют, исходя из чего они это делают, как они общаются, как принимают решения, как отдают приказы, как осуществляют контроль, как веселятся, как приходят на работу, все те мифы, легенды, истории, которые передаются сотрудниками организации из поколения в поколение и т. д.

Существуют функции организационной культуры, представленные в Таблице 2.

Таблица 2. Функции организационной культуры



Культура служит выражением индивидуальности организации, носителем ее традиций, обеспечивает деятельность, развитие и воспроизводство организации в новых поколениях, приходящих с рынка труда сотрудников, то есть является культурно-психологическим гарантом стабильности существования организации.

Успех в построении организационной культуры на 40-50 процентов зависит от учредителей, первого лица организации и руководителей высшего звена.

На практике задачу по формированию организационной культуры организации часто задают руководителю службы персонала, но решить ее он сможет, только если является полноценным членом управленческой команды, разделяет ценности руководителей организации и имеет существенное влияние. В противном случае все его действия не дадут нужный руководству результат.

Организационная культура имеет два условных организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в организации.

Видимые элементы с первого уровня (слоганы, ритуалы, стиль деловой одежды и т. п.) тесно связаны и как бы вытекают из ценностей, находящихся на более глубоком уровне и обозначающих их внутреннюю философию. Необходимо, чтобы ценности поддерживались сотрудниками организации: каждый должен разделять их или хотя бы проявлять лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Для развития культуры необходимо проработать каждый из указанных элементов.

Перед тем как приступить к развитию в организации организационной культуры, необходимо сделать анализ устоявшихся в коллективе ценностей, правил и норм поведения. Для этого необходимо провести диагностику существующей культуры организации.

К основным целям общей диагностики относят:

анализ правил, норм и ценностей существующей корпоративной культуры;

поиск препятствий, которые не позволяют в данное время существующей культуре соответствовать видению руководства организации;

поиск ключевых людей и идей, которые влияют на изменение культуры.

Общая диагностика всех составляющих культуры включает в себя оценку всех факторов, влияющих на культуру, ее элементов и параметров.

Для того чтобы процесс развития корпоративной культуры был продуманным, структурированным, целенаправленным, рекомендуется выделить его как отдельное направление развития организации и назначить ответственного за его реализацию.

Именно руководящий состав формулирует основные ценности и цели культуры, а ответственные за развитие корпоративной культуры только продумывают и реализуют мероприятия по закреплению данных ценностей и норм поведения.

В крупных организациях с разветвленной структурой и численностью сотрудников свыше 2000 существует практика выделения отдельной штатной единицы - специалиста по развитию корпоративной культуры, чья деятельность полностью направлена на разработку и внедрение программ развития корпоративной культуры.

В небольших организациях ответственным за развитие корпоративной культуры назначают одного из специалистов службы персонала или ее руководителя, при этом данные обязанности в основном являются дополнением к основному должностному функционалу.

Также для диагностики существующей корпоративной культуры и разработки программ по ее изменению, развитию, совершенствованию можно пригласить внешних консультантов, специализирующихся в данном направлении.

Перед тем как приступить к развитию в организации корпоративной культуры, необходимо сделать анализ устоявшихся в коллективе ценностей, правил и норм поведения. Для этого необходимо провести диагностику существующей культуры организации.

К основным целям общей диагностики корпоративной культуры относят:

* анализ правил, норм и ценностей существующей корпоративной культуры;

* поиск препятствий, которые не позволяют в данное время существующей культуре соответствовать видению руководства организации;

* поиск ключевых людей и идей, которые влияют на изменение культуры.

Также возможно оценить отдельно: осознание сотрудниками своего места в организации (в коллективе), тип совместной деятельности, нормы поведения, тип управления, культуру общения в коллективе, систему коммуникаций, деловой этикет, этику и т. д.

К основным негативным последствиям сильной корпоративной культуры (устойчивой, ощущаемой и осознаваемой) относят:

* возникновение фильтра для новых идей и новых людей, что особенно опасно при слияниях (конфликт корпоративных культур) и поглощениях (новая организация будет «задушена»);

* возникновение препятствий быстрым изменениям, необходимым в связи с изменившимся рынком или средой;

* при выходе на другие рынки корпоративные ценности, правила поведения не «работают» и даже могут способствовать «торможению» бизнеса;

* вероятность, что культура станет автономной и не будет работать на поддержку бизнеса (наоборот, станет областью «дополнительной заботы» и будет отвлекать внимание от целей и задач организации).

При диагностике культуры необходимо оценить ряд особенностей организации, представленных в Таблице 3.



Таблица 3. Особенности организации



Каждому сотруднику организации культура дает внутреннюю силу, снимает чувство тревоги, комплексы, поскольку устанавливает определенные порядки, законы и правила взаимодействия членов коллектива, а это чрезвычайно важное условие для самосохранения каждого индивида в организации и всей организационной системы в целом.

Сильная организационная культура и идеология избавляет руководство организации от многих лишних действий, например, убеждать сотрудников в необходимости соблюдать определенные нормы поведения, преодолевать их сопротивление и бороться за выполнение должностных обязанностей.



3. Влияние личности руководителя на формирование организационной культуры

Организационная культура любой организации почти полностью зависит от особенностей поведения первого руководителя организации. Именно личность руководителя организации определяет систему отношений партнеров, клиентов и сотрудников, формирует стиль взаимоотношений внутри организации.

Жизненные установки первого лица определяют организационные ценности организации. Устойчивая психологическая ориентация ключевых фигур организации является определяющей для устоявшегося (невротического) стиля всей организации. И чем сильнее личность руководителя организации, тем больше его поведение будет влиять на культуру, структуру и стратегию организации.

Различают четыре стиля управления и соответствующие им типы организаций:

параноидальные;

истероидные (драматические);

депрессивные;

шизоидные.

Часто в организации можно выявить не крайнее значение того или иного стиля управления, а только общую тенденцию, среднее проявление признаков.

В организациях, в которых влияние на культуру оказывают несколько руководителей с разными стилями управления, может быть смешанная культура, с признаками нескольких типов. В этом случае применять инструменты для изменения культуры необходимо более осторожно, с учетом того, как они могут повлиять на общую ситуацию в организации.

Параноидальный руководитель

Основной проблемой, формирующей параноидальный стиль управления организацией, является внутренняя идея, что никому нельзя доверять. Соответственно, основная забота такого руководителя - быть начеку, быть готовым к любой атаке, реальной или воображаемой (мания преследования).

Для параноидального руководства характерны недоверие к другим, зависть и враждебность.

В параноидальных организациях межличностные отношения между руководителем и подчиненными всех уровней часто окрашены темой преследования.

Отсутствие возможности роста или развития заставляет самых способных сотрудников уходить. Кроме того, мнительные руководители ведут себя очень агрессивно, в особенности с теми подчиненными, которые высказывают свое мнение. Подчиненные получают минимальное количество эмоционального и материального поощрения.

Какие характеристики являются признаком параноидального руководителя:

в котором сотрудники чувствуют себя под постоянным наблюдением. В таких условиях страдают дух организации и ее производительность, так как подчиненные уменьшают свой вклад в производство.

Мнительные руководители высшего звена создают культуру организации, отражающую их собственное беспокойство и подозрения. При такой культуре противоборства сотрудники начинают опасаться того же, что и их руководитель. Атмосфера в организации омрачена страхом нападения, предательства или иных угроз, а излишки энергии расходуются на идентификацию врага (или врагов), на которых можно свалить вину.

Параноидальные лидеры стараются нанимать, поощрять и продвигать только тех, кто разделяет их взгляды. Сотрудникам, расходящимся во мнениях с руководителем, не доверяют, отказывают в повышении и в самой работе. Таким образом, главенствующий союз - группа сотрудников, естественно, небольшая из-за недоверия, которая смотрит на вещи одинаково, разделяя одни и те же страхи и борясь с одними и теми же врагами.

В параноидальной организации недоверие руководителей проявляется в особой роли, отводимой организационным сведениям и контролю.

Для того чтобы изменить организационную культуру в параноидальной организации, необходимо:

упростить механизмы принятия решений и информационные механизмы;

облегчить обмен информацией и понизить уровень секретности;

поощрять деятельность руководителей и сотрудников, укрепляющую доверие;

действовать более активно в разработке стратегий.

Истероидный (драматический) руководитель

Потребность в грандиозности, потребность привлечь внимание к своей персоне, деятельности и фантазии являются центральными для драматического стиля управления. Драматические руководители испытывают большое желание поражать и получать внимание окружающих, они часто преувеличивают свои достижения и таланты и проявляют слишком много эмоций.

Необычно сильная потребность в возбуждении и стимуляции сопровождается недостатком самодисциплины, слабой сосредоточенностью. Хотя на первый взгляд они кажутся очаровательными и приятными, им часто недостает искренности, сочувствия и заботы об окружающих. Они не ценят людей и используют их для своей выгоды.

Подчиненные склонны идеализировать своих драматических лидеров (не замечать их недостатки и подчеркивать их достоинства). Они впадают в зависимость от идеализируемого руководителя, испытывая потребность в поддержке и завоевании его доверия. Именно это и нравится драматическим лидерам.

Вместо того чтобы реагировать на изменения делового окружения, истероидный руководитель стремится создать уникальное окружение, входя на одни рынки и оставляя другие, постоянно переключаясь на новую продукцию и забывая о старой, рискуя большой долей капитала организации. Цель - неукротимый рост, а это мания. В результате возникают чрезмерная диверсификация и участие в мегапроектах, зачастую утопических.

Для того чтобы изменить организационную культуру в истероидной организации, необходимо:

сфокусировать свое внимание на целях (миссии) организации;

создать логичную структуру, отвечающую внутренним процессам и коммуникациям;

установить строгую систему управления, координации и контроля;

выявить и восстановить основной вид деятельности, уменьшить количество мегапроектов;

заняться развитием лидерства, планированием кадрового резерва руководящего состава.

Депрессивный руководитель

У руководителей с депрессивным складом основной является мысль о том, что безнадежно пытаться изменить течение жизни и что их жизнь не так хороша. Депрессивным руководителям не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они бывают зависимы и из-за зависимости нуждаются в привязанности и заботе.

Руководители с подобным настроением недооценивают себя; они умаляют собственные достоинства и чувствуют себя хуже других, говорят о недостатке способностей и таланта. Из-за чувства бесполезности они отказываются от ответственности, позволяя другим брать на себя заботу об основных сферах их жизни и работы. Они активно ищут человека, который бы защитил их.

Для депрессивных организаций, по причине замкнутости их культуры, характерны пассивность, недостаточная уверенность, крайний консерватизм, изолированность и бесцельность. Исполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы.

Для того чтобы изменить организационную культуру в депрессивной организации, необходимо:

воскресить личность руководителя-лидера и передать ему реальную власть;

провести переоценку или формирование стратегии;

разработать и придерживаться корпоративных ценностей, ориентированных на высокие результаты;

упростить структуру и процедуры управления и внутреннего взаимодействия;

повысить внимание и чувствительность к потребностям клиентов;

обновить продукт организации;

взять курс на оценку уровня своей организации с другими организациями, имеющими высокие показатели.

Шизоидный руководитель

Шизоидные руководители с беспристрастным (отчужденным) стилем управления считают, что внешний мир ничем не может их удовлетворить, что взаимодействие с другими в конце концов провалится и причинит им вред, чтобы избежать этого, необходимо сохранять дистанцию. Для бесстрастного стиля характерен принцип поведения невмешательства и ухода.

Отчужденные личности нарочно не хотят вступать в эмоциональные отношения из страха социального унижения; они предпочитают быть в одиночестве и не чувствуют потребности в общении (или хотят его, но не знают, как это сделать). Хотя на первый взгляд может показаться, что они равнодушны к похвале, критике или чувствам других, это часто бывает защитной мерой против вероятной или реальной боли. Какими бы ни были причины, результатом становятся отчужденность, эмоциональное бессилие, неспособность выражать энтузиазм или удовольствие и презрение к взаимоотношениям.

Организационная культура в шизоидной организации отчуждения обычно является результатом деятельности руководителя, отказавшегося от своих обязанностей лидера. Руководители, чья отчужденность заставляет их избегать контакта с окружающими, делегируют (по умолчанию) управление своей организацией руководителям среднего звена, которые обычно бывают очень не уверены в своей власти и обязанностях.

Организация между тем плывет по течению, проводя все больше изменений в одной области и меняя направление на противоположное, когда власть переходит к новой группе. воскресить и укрепить руководителя как лидера;

сосредоточиться на стратегии;

улучшить информационный поток внутри организации;

подчеркивать значимость деятельности, создающей корпоративную культуру;

стать более чуткими к внешнему деловому окружению.

Руководителю необходимо развивать и внедрять организационные мероприятия.

Организационные мероприятия - это инструменты управления персоналом, которые позволяют развить и внедрить корпоративные правила и нормы в сознание и поведение сотрудников организации, это инструменты построения и развития корпоративной культуры.

Корпоративные мероприятия условно можно разделить на следующие виды:

обучающие (тренинги, семинары, научные конференции и т. д.);

PR-мероприятия (пресс-конференции, годовые собрания акционеров, профессиональные выставки и т. д.);

командообразующие;

развлекательные (календарные праздники, юбилеи, дни рождения организации и т. д.);

неформальные (семейные дни, кружки по интересам, спортивные состязания, проведение выставки домашних животных и т. д.);

офисные (производственная гимнастика, единая форма, кружки качества и т. д.);

коммуникационные («горячая линия» для персонала).

Каждый из перечисленных видов корпоративных мероприятий имеет свою специфику.

Любое нововведение требует осторожной подготовки коллектива, при этом вне зависимости от тщательности подготовки к введению новых правил в повседневную офисную жизнь сотрудников в коллективе в любом случае будет возникать некое сопротивление. Силу сопротивления можно уменьшить, если изначально еще при разработке мероприятий ставить цель не искоренить что-то, сломать и исправить в сознании людей, а внести позитивные изменения в корпоративную культуру, улучшить рабочую среду сотрудников для улучшения производительности их труда.

Необходимо уделять внимание при внедрении новых корпоративных ценностей работе с руководителями организации, провести с сотрудниками курс мероприятий по обучению новым правилам поведения, регулярно напоминать им про ценности организации. Важно сформировать у руководящего состава понимание, что работа с ценностями - важный для организации процесс.

Также ценности необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание сотрудников данных ценностей рекомендуется использовать собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не будет иметь никакого значения, если руководство организации своими собственными делами и поступками не будет демонстрировать на практике эти принципы.

Данное настроение позволит создать такие новые корпоративные правила, которые будут гармоничны для коллектива и сферы деятельности организации, логичны. Это позволит уменьшить сопротивление новшествам среди сотрудников. Именно в такой ситуации коллектив будет принимать изменения как перемены к лучшему, что уменьшит недовольство и сопротивление в нем.

Также важно учесть, что нововведения, которые кардинально меняют предыдущий корпоративный уклад, необходимо вводить пошагово, начиная с тех новых правил, к которым сотрудники уже были готовы или которые не сильно меняют их рабочие устои и психологический комфорт. А также то, что главным примером правильного корпоративного поведения должно стать поведение руководителей организации и сотрудников службы персонала.

Для постоянного контроля за внедрением корпоративных ценностей рекомендуется или назначить одного ответственного за развитие культуры, или создать комиссию из нескольких сотрудников.

Сформированная организационная культура должна поддерживаться руководителем, а он в свою очередь обязан:

контролировать соблюдение сотрудниками организации стандартов делового поведения в ежедневной практике;

проводить регулярный анализ (диагностику) существующих в организации норм поведения и ценностей;

разрабатывать на основании анализа мероприятия для развития единого ценностного поля;

помогать сотрудникам организации решать сложные этические ситуации, возникающие в процессе решения рабочих вопросов;

помогать в построении эффективного взаимодействия между различными подразделениями организации;

разъяснять понятия корпоративных ценностей, стандартов делового поведения и предлагать механизмы по их продвижению.



Заключение

Персонал - это основной ресурс организации, который в значительной степени определяет успех организации, всей ее деятельности и данным ресурсом необходимо грамотно управлять и создавать оптимальные условия для его развития.

Руководство компании может разработать перспективные планы развития компании, использовать новейшее оборудование и самые современные технологии, но результаты будут неэффективны, если сотрудники компании не будут стремиться содействовать достижению поставленных задач и реализации одной цели.

Можно твердо сказать, что роль руководителя в формировании, создании, поддержании и укреплении организационной культуры - одна из самых значимых и ключевых. Для здоровой организационной культуры, есть существенный признак в организации - формальное, прописанное, закрепленное положение, которые обязуются выполнять все сотрудники. Личность руководителя, его поведение, его отношение к персоналу, это и есть первостепенный показатель в эффективности работы организационной культуры.

Организационная культура направлена на все категории персонала в компании. Но чтобы она соблюдалась, коллективу необходим лидер, который будет показывать ее в действии, кем и является руководитель.



Список литературы

1. Григорьев К.А. Организационное поведение: учебное пособие/ К.А. Григорьев, Гильдингерш М.Г., Веденеева О.В., Молодькова Э.Б., Тестова В.С/ - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2018. - 222 С.

2. Гильдингерш М.Г. Управление карьерой и развитие персонала: учебное пособие / М.Г. Гильдингерш, Э.Б. Молодькова, В.С. Тестова. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2018. - 138 с.

3. Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации / В.И. Доминяк; -- Санкт-Петербург, 2006. -- 281 с.

4. Захаров Н.Л. Управление настроем персонала в организации: учеб. пособие / Н.Л. Захаров, Б.Т. Пономаренко, М.Б. Перфильева. Москва: ИНФРА -М., 2009. 283 с.

5. Материал из КСС «Система Кадры» - первого онлайн-портала готовых решений для вашей службы персонала [Электронный ресурс] / https://1kadry.ru.

Размещено на Allbest.ru

...