Организационная структура управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Амурской области

ГПОАУ «Райчихинский индустриальный техникум»

Контрольная работа

по дисциплине

«Менеджмент организации»

Содержание

1. Стили управления и факторы его формирования. «Решетка Менеджмента». Связь стиля управления и ситуации

2. Структура управления организацией. Принципы построения структур управления. Характеристика линейной структуры управления

Список использованной литературы

1. Стили управления и факторы его формирования. «Решетка Менеджмента». Связь стиля управления и ситуации

стиль управление ситуация поведение

Стиль руководства - это манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

1. Автократичный (авторитарный) стиль - централизация власти в руках одного руководителя; ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчинёнными.

Автократ единолично принимает или отменяет решения, не даёт возможности подчинённым проявить инициативу, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Новое воспринимается с осторожностью, в работе практически пользуется одними и теми же методами. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей. По его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Достоинства стиля:

* обеспечивает чёткость и оперативность управления;

* создаёт видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

* минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

* не требует особых материальных затрат;

* в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления.

Очевидные недостатки стиля.

* подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

* отсутствие действенных стимулов труда;

* громоздкая система контроля;

* в крупных фирмах - обюрокрачивание аппарата управления;

* невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;

* высокая зависимость группы от постоянного прессинга руководителя.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально - психологические методы управления, свойственные демократическому стилю.

2. Демократический стиль - характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Инструкции - в форме предложений, речь не сухая - а товарищеский тон, похвала и порицание - с учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения подчинённых, у них развивается самостоятельность - это способствует восприятию достижения целей организации, как своих собственных. Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Взаимодействие руководителя и подчинённых основано на сотрудничестве.

Демократический стиль позволяет:

* стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

* успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

* эффективнее использовать материально - договорные стимулы труда;

* включать психологические механизмы трудовой мотивации;

* повысить удовлетворённость исполнителей своим трудом;

* создать благоприятный климат в коллективе.

3. Либеральный стиль - отличается полной свободой коллективных и индивидуальных решений сотрудников при минимальном участии руководителя. Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Менеджер либерал обычно предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты.

В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчинённым различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Во взаимоотношениях с подчинёнными корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, не любит контролировать их работу, не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Его больше волнует, что о нём думают сотрудники. Либералы непринципиальны, под влиянием разных людей и обстоятельств могут менять решение по одному и тому же вопросу. Он может сам выполнить работу за нерадивого подчинённого, т.к. не любит увольнять плохих работников. Главное для него - поддержание хороших отношений с подчинёнными, а не результат работы. Арсенал средств воздействия на коллектив - просьбы, уговоры. При кризисных ситуациях, когда требуются энергичные действия всей команды - хорошие личные отношения исчезнут, а деловых при таком стиле нет.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определённых ситуациях:

1) Автократичный - уместен при наличии двух условий:

а) того требует производственная ситуация;

б) персонал охотно и добровольно соглашается на авторитарные методы.

2) Демократический стиль применим не при всех условиях, как правило, срабатывает при следующих условиях:

а) при стабильном, устоявшемся коллективе;

б) при высокой квалификации работников;

в) при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников, даже если их немного;

г) при неэкстремальных производственных условиях и др.

Эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, то есть меняя стили.

Самый эффективный стиль в подвижной внешней и внутренней среде - адаптивный - ориентированный на реальность.

Решётка менеджмента (характерные типы управленческого поведения):

Трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая силовая линия (горизонтальная) определяет внимание руководителя к производству (ориентация на выполнение заданий любой ценой, невзирая на персонал).

Вторая вертикальная - определяет отношение руководителя к человеку (забота об условиях труда; учёт желаний и потребностей). Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения.

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемое как минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чём не заботится, работая так, чтобы не быть уволенным (стиль чисто теоретический - имеет место в случаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию, и подобное).

Точка 9.1 - стиль жёсткого администрирования (автократичный, авторитарный), для руководителя единственной целью является производственный результат. Во внимание не принимается ничего, что связано с работником (его потребности, самочувствие). Решения таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты - ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и другое. Стиль эффективен в условиях чрезвычайных обстоятельств (аварии, стихийного бедствия, банкротства и др.), на начальных стадиях развития производства.

Точка 5.5 - позиция «золотой середины» между методами «жёстких» и «мягких» управленцев. Менеджер во всём старается достичь компромисса, при котором достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперёд. В то же время этот стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Точка 1.9 - либеральный (пассивный) стиль руководства. Основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу, старается оберегать коллектив от разногласий, но при этом уходит от личного обсуждения причин конфликтов в надежде, что все уладится само собой. Атмосфера в коллективе почти семейная, под руководством такого руководителя удобно ничего не делать. Этот стиль может быть эффективным в коллективе с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах.

Точка 9.9 - демократический стиль управления (наиболее эффективный). Руководитель старается так построить работу своих подчинённых, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели определяются совместно с сотрудниками, учитываются различные мнения о путях достижения целей.

2. Структура управления организацией. Принципы построения структур управления. Характеристика линейной структуры управления.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной структуры управления - это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:

Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.

Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого - минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.

Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации

Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы:

- технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления и др.);

- организационные (тип производства, производственная структура, уровень специализации и кооперирования и т.д.);

- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);

- социально-психологические (психологический климат, авторитет руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);

- климатические условия.

Линейная организационная структура

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4. критерии эффективности и качества работы подразделений и предприятия в целом разные;

5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. большое число этажей управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной стратегией качества.

Схема "Линейная организационная структура управления"

Список использованной литературы:

1. Абчук В.А. Менеджмент: учебник / В.А. Абчук. - СПб: Союз, 2004.

2. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства/ Г. Аммельбугр; пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2005.

3. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие/ Е.Л. Андреева. - Екатеринбург: Изд-во УГЭУ, 2006.

4. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика/ А.С. Большаков. - СПб: Питер, 2006.

5. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 2007.

6. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие/ Л.И. Лукичева. - М.: Омега - Л, 2006.

7. Менеджмент: Учебник/ под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2004.

Размещено на Allbest.ru