Адаптация персонала в организации и рекомендации по ее совершенствованию

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одной из проблем работы с кадрами в организации при привлечении персонала является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и компании происходит их взаимное приспособление, основную часть которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Решение этой проблемы с применением современных научно-практических методов позволяет сглаживать большинство негативных факторов внутренней среды организации в области групповой динамики коллектива, производительности труда, текучести персонала и других определяющих показателей деятельности компании.

Цель курсовой работы - проанализировать систему адаптации персонала в ПАО «ВымпелКом» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи:

1. На основе анализа теоретических источников выявить сущность адаптации персонала.

2. Дать общую характеристику и провести анализ технико-экономических показателей ПАО «ВымпелКом».

3. Проанализировать систему адаптации персонала в ПАО «ВымпелКом».

4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала в ПАО «ВымпелКом».

Объект исследования - система адаптации персонала в ПАО «ВымпелКом».

Предмет исследования - пути совершенствования системы адаптации в ПАО «ВымпелКом».

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы.

Таким образом, успешная адаптация персонала, наряду с отлаженным процессом его найма и отбора, является необходимым этапом для обеспечения низкой текучести кадров и быстрого наращивания численности персонала.



1. Характеристика деятельности и адаптации персонала в ПАО «ВымпелКом»

профессиональный организационный адаптация персонал

1.1 Краткая характеристика и анализ основных показателей деятельности ПАО «ВымпелКом»

Бренд «Билайн», под которым оказывает услуги ПАО «ВымпелКом» -- один из самых узнаваемых в России и странах СНГ. Это по-настоящему яркий и запоминающийся бренд, который ассоциируется с открытостью новому и движением вперед.

Еще никогда высокие технологии не были так тесно связаны с эмоциями, интеллектом и интуицией людей. Именно поэтому желания клиентов -- источник творческого и технологического развития компании, поддержки предпринимательского духа и бесконечного вдохновения. Стремление быть первыми во всем отражают ценности ПАО «ВымпелКом»:

· Любить клиента

· Отвечать за бизнес-результат

· Создавать будущее

· Работать в команде

· Быть честными и открытыми

Билайн - это торговая марка созданная телекоммуникационной компанией Вымпелком.

Основатель компании «ВымпелКом» - Дмитрий Зимин - российский ученый и предприниматель, который в сентябре 1992 года увидел перспективность идеи развития сотовой связи в России и привлёк в проект Радиотехнический институт имени Минца и ряд других предприятий. За год была получена лицензия Минсвязи РФ на предоставление услуг связи Стандарта AMPS в Москве.

В 1994 году началось коммерческое использование сети под торговой маркой «Билайн»; «ВымпелКом» получил лицензии на предоставление своих услуг в четырех регионах Российской Федерации которые прилегают к Московскому: Тверской, Владимирской, Рязанской и Калужской областях.

В 1998 году количество базовых станций увеличилось до 500, расширилась зона покрытия сети, автоматический роуминг стал доступен в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии, на Ближнем Востоке и в Африке.

В ноябре 1999 года происходит расширение зоны покрытия сети, услуги связи предлагаются в Центральном и Центрально-Черноземном, Поволжском, Сибирском, и Северокавказском регионах России. А также запускаются небольшие фрагменты сети в Воронежской, Тверской, Самарской, Ростовской и Новосибирской областях. По итогам 1999 года «Билайн» был объявлен «Лучшей сервисной компанией» 1999 года. По статистике продаж всех телефонов на рынке Москвы, почти 70% из них были приобретены с пакетами услуг от «Билайн».

В 2002 году компания запустила услугу обмена короткими текстовыми сообщениями (SMS) для абонентов Московского региона, заключив соглашение с операторами МТС и Мегафон. Вскоре «ВымпелКом» и Ericsson первыми в России запустили услугу MMS. С июня 2002 года для абонентов вводится посекундная тарификация, начиная с первой минуты. Итоги 2002 года: более 5 млн. абонентов, 39 млн. долларов чистой прибыли.

В 2005 году Билайн запустил услугу «Мобильная почта» - первое в России решение для полноценного доступа к корпоративной электронной почте с мобильного телефона.

В ноябре 2006 года «Билайн» запустил услугу «Мобильный платеж». В марте 2007 года «Билайн» ввел новый вид услуг мобильной связи для России «голосовое SMS сообщение». По итогам 2007 года Билайн становится самым ценным брендом России по оценке международной бренд-консалтинговой компании Interbrand Zintzmeyer & Lux и журнала BusinessWeek-Россия.

В 2012 году «ВымпелКом», МТС и Мегафон подписали соглашение о развитии мобильной коммерции в России; домашнее цифровое телевидение «Билайн» стало победителем Третьей Национальной премии «Большая цифра-2012», а с июля 2012 года Билайн и Google стали предоставлять абонентам новые сервисы цифровых развлечений.

5 ноября 2014 года открылся новый универсальный интернет-магазин «Билайн». В настоящее время Билайн продолжает лидировать на рынке России и ближнего зарубежья, радуя своих абонентов новыми сервисами и высококачественными услугами.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Организационная структура ПАО «ВымпелКом» представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Организационная структура ПАО «ВымпелКом»

Сегодня «ВымпелКом» - динамично развивающаяся высокотехнологичная компания, приверженная принципам открытости и ответственного ведения бизнеса. Ключевые финансовые показатели представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Ключевые финансовые показатели

Финансовые показатели	2015	2016	2017
Выручка, млн. руб.	284174	276833	272433
Валовая прибыль, млн. руб.	152940	134473	134469
Коммерческие, общие и административные расходы, млн. руб.	89742	83527	85735
Чистая прибыль, млн. руб.	14776	32619	19787
Активы, млн. руб.	492841	477898	414000
Чистый долг, млн. руб.	43250	44823	40243
Акционерный капитал, млн. руб.	72079	86855	119474

Рассмотрев динамику ключевых финансовых показателей ПАО «ВымпелКом», можно сделать вывод о том, что прибыль компании ежегодно уменьшается и растут коммерческие, общие и административные расходы. Из этого следует, что в компании имеются определенные проблемы, требующие скорейшего решения. В настоящее время штат сотрудников ПАО «ВымпелКом» в России насчитывает 21237 человек. Штатная численность включает в себя такие категории персонала как: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Соотношение сотрудников по данным категориям представлено на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Структура персонала по категориям работников



Численность всех работников, в том числе обслуживающий персонал, составляет 21237 человек; из них 7,6% человек - административно-управленческий персонал, 13,9% чел. - заведующие филиалами, 73,8% чел. - менеджеры и консультанты, 4,7% чел. - другие штатные должности.

Структура персонала по полу: 43,6% женщин и 56,4% мужчин. Соотношение сотрудников по полу представлено на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Структура персонала по полу

Структура персонала по образовательному уровню: 59,48% человек имеют высшее образование, 39,65% - среднее профессиональное, 0,87% - получают высшее образование (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 - Структура персонала по уровню образования

Структура персонала «ВымпелКома» по возрасту: до 18 лет - 0 человек, 18-25 лет - 17,05% человек, 25-35 лет - 46,02% человек, 35-45 лет - 26,93% человек, свыше 45 лет - 10% человек (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Структура персонала по возрасту

Структура персонала по стажу работников в данной организации: до 1 года - 13,48% человек, 1-5 лет - 7,98% человек, 5-10 лет - 36,49% человек, 10-15 лет - 33,96% человек, свыше 15 лет - 8,09% человек (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 - Структура персонала по стажу работы в ПАО «ВымпелКом»

Проанализированы такие характеристики как распределение работников по категориям, полу, образованию, возрасту, стажу. Исходя из этих характеристик, можно сделать вывод, что в ПАО «ВымпелКом» большинство сотрудников - это служащие и специалисты, в основном работают мужчины средних лет с высшим образованием и большим стажем работы в данном учреждении.

Таблица 1.2 - Движение работников ПАО «ВымпелКом»

Показатель	2015	2016	2017	Абсолютное отклонение за 2016-2017 гг.
Всего работающих:	19865	20549	21237	688
Принято на предприятие	7589	7761	7997	236
Выбыло с предприятия, в том числе:	7747	8026	8668	642
На пенсию	116	128	131	3
За нарушение трудовой дисциплины	419	367	418	51
По собственному желанию	6574	7083	7714	631
Работники со стажем более 5 лет	13548	14862	16680	1818
Коэффициент оборота по приему	0,382	0,378	0,376	-0,002
Коэффициент оборота по выбытию	0,389	0,391	0,408	0,013
Коэффициент текучести	0,352	0,363	0,383	0,02
Коэффициент стабильности	0,682	0,723	0,785	0,062

Количество работающих увеличилось на 688 человек, количество принятых на работу на предприятие рабочих увеличилось на 636 человек, а количество выбывших - на 642 человека. Данные таблицы говорят о том, что в компании с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров. Необходимо подробнее рассмотреть коэффициент текучести для разных категорий работников (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Коэффициент текучести по категориям работников ПАО «ВымпелКом»

Категория персонала	Год	Численность работников	Выбыло за нарушение трудовой дисциплины	Выбыло по собственному желанию	Коэффициент текучести	Норма текучести
Руководители	2015	1567	11	21	2,04%	0-2%
	2016	1599	9	15	1,5%
	2017	1614	12	17	1,8%
Специалисты	2015	2648	59	286	13,02%	8-10%
	2016	2881	60	201	9,06%
	2017	2952	63	212	9,32%
Служащие	2015	14679	340	5785	41,73%	20-30%
	2016	15096	293	6407	44,38%
	2017	15673	337	7031	47,01%
Рабочие	2015	971	9	482	49,64%	30-50%
	2016	973	5	460	47,79%
	2017	998	6	454	46,09%

На основе расчета коэффициента текучести в разные годы по отдельным категориям работников можно заключить, что наиболее высокая текучесть наблюдается среди работников категории служащих. В рассматриваемый период времени он ни разу не находился в пределах нормы. Необходимо изучить причины увольнения работников данной категории.

Для этого было проведено анкетирование при увольнении сотрудников. Результаты представлены в таблице 1.4. Как видно из таблицы, основные причины увольнений в 2017 году были связаны с несовпадением ожиданий работников с реальностью относительно организации и отторжением новых работников коллективом.

Таблица 1.4 - Причины увольнений служащих «ВымпелКом» в 2017 году

Причина увольнения	Отметили причину увольнения в качестве основной, %
Несовпадение ожиданий и реальности	42
Отторжение коллективом	29
Недостаточная мотивация труда	11
Окончание срока трудового договора	8
Выход на пенсию	6
За нарушение трудовой дисциплины	4

В связи с высокой текучестью кадров и выявленными основными причинами увольнений было проведено исследование сроков, в течение которых увольнялись работники ПАО «ВымпелКом» в 2017 году. Результаты представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 - Сроки, в течение которых увольнялись служащие в 2017 году

Сроки	Уволившиеся сотрудники, %
1-1,5 месяца	55
3 месяца	31
6 месяцев	6
1 год	3
2 года и больше	5

Таким образом, можно утверждать, что больше всего работников увольняется в период испытательного срока из-за несовпадения их ожиданий и реального положения, а также из-за отторжения новых работников коллективом, что указывает на некачественную адаптацию вновь принятого персонала.

1.2 Анализ адаптации персонала в ПАО «ВымпелКом»

Сотрудники, принятые в ПАО «ВымпелКом», проходят испытательный срок с тем, чтобы директор имел возможность лучше изучить с их способностями. Данный период может достигать 1,5 месяцев (в зависимости от должности), но следует заметить, что в реальных условиях такого срока может оказаться недостаточно, так как высокоинтенсивный режим деятельность салонов «Билайн» не дает возможность определенным людям пройти адаптацию и выйти на соответствующий уровень своей трудоспособности.

В период адаптации служащих в ПАО «ВымпелКом», как правило, за новичком закрепляется сотрудник, который рассказывает ему про требования и обязанности, показывает рабочее место и проводит инструктаж по технике безопасности. Однако такого рода наставничество никак не оплачивается, поэтому у более опытных работников отсутствуют определенные предпосылки опекать новенького, в связи с чем, указанные процедуры процесса адаптации проводятся лишь формально.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ПАО «ВымпелКом» по отношению к новым работникам категории служащих не применяются такие виды адаптации как: психофизиологическая, социально-психологическая, экономическая, организационно-административная, а проводимые профессиональная и санитарно-гигиеническая имеют ненадлежащее качество и лишены контроля. Также в организации не производится оценка степени подготовленности новичка к работе: его не знакомят с особенностями компании, ее персоналом, корпоративными ценностями и нормами поведения. А через действенную адаптацию и дальнейшее преодоление производственных и межличностных трудностей новичок проходит самостоятельно.

В ПАО «ВымпелКом» было проведено исследование для анализа процесса адаптации. Была использована анкета адаптации сотрудника, разработанная в Московской школе бизнеса. Данное анкетирование позволило выявить наиболее проблемные аспекты адаптации новых сотрудников в ПАО «ВымпелКом». В анкетировании приняли участие все сотрудники организации.

Результаты анкетирования были следующие:

На вопрос: «Что Вам показалось наиболее сложным в период адаптации?» 61.3% работников ответили: «Вхождение в коллектив», 25.5% - «Профессиональные обязанности» и 13.2% - «Условия труда» (рисунок 8).



Рисунок 8 - Результаты ответов на первый вопрос анкеты

На вопрос: «Довольны ли вы режимом работы и организацией труда в компании?» 53.2% опрошенных ответили, что они не довольны организацией труда и режимом работы, 12.5% затруднились ответить и 34.3% ответили положительно (рисунок 9).

Рисунок 9 - Результаты ответов на второй вопрос анкеты

На вопрос: «Кто помогал вам в период адаптации?» 6% опрошенных ответили «коллеги», 7% - «непосредственный руководитель», 1% - «руководитель организации» и 86% - «никто не помогал» (рисунок 10).

Рисунок 10 - Результаты ответов на третий вопрос анкеты

На вопрос: «Довольны ли вы уровнем оплаты труда и наличием перспектив?» отрицательно ответили 59.7% опрошенных, положительно - 40.3% (рисунок 11).

Рисунок 11 - Результаты ответов на четвертый вопрос анкеты

На вопрос: «Считаете ли вы, что хорошо информированы о делах коллектива и организации?» 35.7% работников считают, что они хорошо информированы о делах коллектива и организации, 64.3% - не согласились с данным утверждением (рисунок 12).

Рисунок 12 - Результаты ответов на пятый вопрос анкеты

На вопрос: «Как долго продолжается ваше освоение в условиях нового места работы?» 88.3% человек ответили: «до 3 месяцев», 11.7% - «1-1,5 месяцев» (рисунок 13).

Рисунок 13 - Результаты ответов на шестой вопрос анкеты

На вопрос: «Возникали ли у вас проблемы во взаимоотношениях с коллегами в период адаптации?» положительно ответили 74% опрошенных сотрудников, 26% - не согласились с данным утверждением (рисунок 14).

Рисунок 14 - Результаты ответов на седьмой вопрос анкеты

На вопрос: «Какие проблемы во взаимоотношениях с коллегами возникали у вас в период адаптации?»

Рисунок 15 - Результаты ответов на восьмой вопрос анкеты



Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что большинство работников с трудом приспосабливаются к внутренним условиям организации. В ПАО «ВымпелКом» отсутствует документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Из-за отсутствия организованного процесса адаптации руководство компании сталкивается с рядом проблем, главная из которых заключается в высокой текучести персонала. Также имеет место неудовлетворенность сотрудниками такими производственными факторами как наличие перспектив, организация труда, заработная плата и прочие. Не редки случаи конфликтов коллег между собой и с руководством компании.

Рассмотренные ранее направления развития и использования персонала ПАО «ВымпелКом» говорят о необходимости смены способов работы с новыми работниками. На сегодняшний день организации сферы торговли, общественного питания, услуг стремятся применять весь диапазон инструментов, позволяющих (по их мнению) увеличить интерес сотрудника в сохранении рабочего места, в увеличении собственной производительности труда.

Однако, как можно заключить из проанализированных ранее данных, несмотря на возможность высокого заработка люди (при личной надобности) легко уходят «с насиженного места», сменяют не только место работы, но и нередко место жительства. Такова мировая тенденция - мобильность населения увеличивается, в том числе и в профессиональной области.

Из-за отсутствия организованного процесса адаптации руководство компании сталкивается с рядом проблем, главная из которых заключается в высокой текучести служащих организации. Также имеет место неудовлетворенность сотрудниками возникающими спорами с коллегами из-за неравного доступа к информации, необходимой для работы.

Рассмотренные ранее направления развития и использования персонала ПАО «ВымпелКом» говорят о необходимости смены способов работы с новыми работниками. Очевидно, что руководители «ВымпелКома» обязаны, в первую очередь, сконцентрироваться на выработке механизмов приспособления новых работников, создании условий, которые вынудят новичков, во-первых, активнее выходить на нужный уровень производительности, во-вторых, длительнее оставаться в команде «ВымпелКома». Улучшение адаптации служащих компании приведет к тому, что у них будет уменьшаться период врабатываемости. Новые работники должны осознать свое место в должностной иерархии, усвоить ценности фирмы и необходимые навыки поведения.

На основе анализа и выявленных недостатков процесса адаптации в ПАО «ВымпелКом» была сформулирована следующая проблема: непроработанность и нерегламентированность процесса адаптации служащих организации.

В связи с этим выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие института наставничества.

2. Отсутствие сотрудника, ответственного за адаптацию персонала.

3. Конфликты среди работников вследствие чего возникают сложности в социально-психологической адаптации и работе новых сотрудников.



2. Разработка рекомендаций по совершенствованию адаптации персонала в ПАО «ВымпелКом» и оценка их социально-экономической эффективности

Новые работники должны осознать свое место в должностной иерархии, усвоить ценности фирмы и необходимые навыки поведения. Адаптации нового сотрудника всегда способствует прикрепление наставника. Активнее она проистекает там, где есть активные контакты между новоприбывшими работниками и сотрудниками служб персонала.

С учётом сказанного необходимо предложить следующие меры, повышающие результативность подсистемы адаптации в ПАО «ВымпелКом»:

1) Создать институт наставничества. Главной обязанностью наставника будет кураторство процесса адаптации в течение испытательного срока. В его основные задачи будет входить знакомство нового сотрудника с будущими коллегами, с историей компании, ее традициями, корпоративной культурой, правилами поведения и трудового распорядка, рассказ о направлениях деятельности компании в целом и конкретного отделения, ответ на все возникающие вопросы у новичка.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие трудовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Максимальное количество стажеров у наставника - 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них должны проводиться специальные тренинги.

Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве. Наставник планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Сотрудник ежемесячно (еженедельно) предоставляет наставнику отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю.

2) В число сотрудников ПАО «Вымпелком» следует включить специалистов, которые будут отвечать за организацию процесса адаптации. Так как на территории России «ВымпелКом» разделен на 8 филиалов (столичный, сибирский, северо-западный, дальневосточный, поволжский, кавказский, центральный и уральский), предлагается создать отдельное подразделение в подчинении службы по управлению персоналом, ответственное за адаптацию. К специалистам этого подразделения должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные начальники, наставники с целью консультации по проблемам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь пришедшего работника.

Задачи специалистов по адаптации:

1. Управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов.

2. Периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом.

По отношению к новым сотрудникам:

3. Участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положений о коммерческой тайне и т.д.

4. Эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации.

5. Получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода.

По отношению к наставникам и линейным руководителям:

6. Обучение навыкам наставничества.

7. Разработка мотивационных схем для наставников.

3) Прогнозирование и предотвращение конфликтов в компании службой управления персоналом, а также качественный подход к подбору и закреплению наставника за адаптируемым с целью минимизации недопониманий между ними. Создание документационной базы во избежание споров между сотрудниками из-за неравного доступа к информации, необходимой для работы. Также немаловажно проявлять максимальную поддержку новому работнику, поэтому регулярно совместно с ним следует осуществлять оценку эффективности работы и особенностей взаимодействия с сотрудниками.

Для оценки социально-экономической эффективности предложенных рекомендаций используем метод экспертной оценки. Для этого предположим изменение следующих показателей:

1) повышение степени удовлетворенности персонала трудом

2) снижение текучести кадров

3) уменьшение затрат времени на предоставление услуг

4) повышение качества оказываемых услуг

5) увеличение объемов предоставляемых услуг

6) увеличение производительности труда

7) улучшение социально-психологического климата в коллективе

Далее определим состав экспертной комиссии:

1) генеральный директор

2) заместитель генерального директора

3) начальник отдела маркетинга

4) главный бухгалтер

5) начальник отдела информационных технологий

6) начальник отдела продаж

7) начальник административного отдела

Экспертам предлагается ранжировать показатели, т.е. последовательно каждому из них присвоить определенный вес. Чем больше вес, тем больше эффект. Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определяется сумма весов оценок по каждому показателю.

Результаты ранжирования представлены в таблице 1.6.

Таблица 1.6 - Результаты ранжирования показателей

Показатель	Эксперты	Сумма
	1	2	3	4	5	6	7
1	2	1	2	1	2	2	2	12
2	7	7	6	6	7	7	7	47
3	1	2	1	2	1	1	1	9
4	4	3	5	4	4	3	4	27
5	3	4	3	3	3	5	3	24
6	5	5	4	5	5	4	6	34
7	6	6	7	7	6	6	5	43

Далее произведем упорядочивание весов и связанных с ними номеров показателей. Результаты представлены в таблице.

Таблица 1.7 - Результаты ранжирования показателей, упорядоченные по сумме весов

Показатель	Эксперты	Сумма
	1	2	3	4	5	6	7
1	1	2	1	2	1	1	1	9
2	2	1	2	1	2	2	2	12
3	3	4	3	3	3	5	3	24
4	4	3	5	4	4	3	4	27
5	5	5	4	5	5	4	6	34
6	6	6	7	7	6	6	5	43
7	7	7	6	6	7	7	7	47

Результаты ранжирования:

1) уменьшение затрат времени на предоставление услуг

2) повышение степени удовлетворенности персонала трудом

3) увеличение объемов предоставляемых услуг

4) повышение качества оказываемых услуг

5) увеличение производительности труда

6) улучшение социально-психологического климата

7) снижение текучести кадров

Как видно из результатов, по мнению экспертов, улучшаются в большей степени экономические показатели, чем социальные. Наивысшую оценку подучил показатель "снижение текучести кадров".

Произведем оценку степени согласованности мнений экспертов. Для этого рассчитаем коэффициент конкордации по формуле:

W = (12S/mn(n+1) - 3m(n+1)) / mn(n-1)

где S - сумма квпдратов весов оценок,

m - количество экспертов,

n - количество эффектов.

В нашем случае:

W = (12*(9^2+12^2+24^2+27^2+34^2+43^2+47^2)/(7*7*8) - 3*7*8) / (7*7*6) = 0.915

Полученный результат больше 0.5. Это свидетельствует о высокой степени согласованности мнений группы экспертов.



Заключение

«Билайн» - одна из крупнейших розничных фирм России, СНГ и Прибалтики. Компания была основана в июне 1992 года, в течение года была получена лицензия Минсвязи РФ на предоставление услуг связи в Москве. С самого начала организация делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара и зону обслуживания. Основными направлениями деятельности организации являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной цифровой техникой, аксессуарами, подключение к операторам связи, предоставление высокотехнологичных услуг.

Анализируя решения опросов и анкетирования, выясняется, что штатные работники не особо результативны, так как они не адаптированы к условиям труда в данной компании, у них невысокая мотивация и большое количество свободного времени, которое расходуется в пустую, а, значит, организация не получает дополнительных средств.

На основании проведенного исследования была выявлена следующая проблема: высокая текучесть кадров вследствие непроработанности и нерегламентированности процесса адаптации в организации.

Были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие института наставничества.

2. Отсутствие сотрудника, ответственного за адаптацию персонала.

3. Конфликты среди работников вследствие чего возникают сложности в социально-психологической адаптации и работе новых сотрудников.

С учётом сказанного необходимо предложить следующие меры, повышающие результативность подсистемы адаптации в ПАО «ВымпелКом»:

1) Создать институт наставничества.

2) В число сотрудников ПАО «Вымпелком» следует включить специалистов, которые будут отвечать за организацию процесса адаптации.

3) Прогнозирование и предотвращение конфликтов в компании службой управления персоналом, а также качественный подход к подбору и закреплению наставника за адаптируемым с целью минимизации недопониманий между ними.

Экспертная оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий доказала их целесообразность. Согласно подсчитанному коэффициенту конкордации, мнения группы экспертов можно считать согласованными.

Размещено на Allbest.ru

...