Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Волгоградский государственный технический университет»

(ВолгГТУ)

Факультет экономики и управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Тема: Назначение и основные характеристики технологии реинжиниринга бизнес-процессов в машиностроительном производстве

Выполнил

Студент группы ЭЗУ-251сА

Лоскутова Л.В.

Волгоград 2019



Введение

Актуальность темы. Реинжерининг - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Само понятие «Реинжерининг» появилось сравнительно недавно - в 1993 году и быстро стало использоваться многими крупными компаниями. В 1994 г. «Реинжениринг бизнес-процессов» включен в курс «Операционный менеджмент» Российско-британской школы бизнеса при МФТИ. Примерно тогда же он стал внедряться в отечественную консалтинговую практику по преобразованию предприятий и организаций. Реинжерининг бизнес-процессов -- это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше.

Эта тема актуальна в данное время, так как реинжерининг - обязательный раздел любого крупномасштабного проекта изменений, разрабатываемого компанией. Внедрение реинжерининга зависит от управляющих компанией и старших менеджеров.



1. Теоретические основы исследования технологии реинжиниринга бизнес-процессов

инсорсинг целевой аутсорсинг реинжиниринг

1.1 Основные характеристики технологии реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. [1, 35] РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП. [2, 14]

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относительности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсоном структуры ДНК -- это только два из множества примеров.

РБП зависит от стиля мышления. Например, люди работали в офисах со времен Промышленной революции, телефон был изобретен сто лет назад, а модемы около 20 лет назад. Персональные компьютеры стали распространяться в 70-е годы, а всеобщее распространение получили в последние 10 лет. Владеть офисом или арендовать его -- это дорого. Люди тратят массу времени на дорогу, на работу, где они целый день сидят у компьютера. Их дорога стоит денег, требует расхода дефицитных ресурсов и часто способствует загрязнению окружающей среды. Но "люди всегда работали в офисах" было и для многих еще остается общепринятым мнением. Другие возможности возникают, если мы разрешим им возникнуть. Работа в домашних условиях теперь реальный факт для многих.

Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего, кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология -- лишь одна из движущих сил радикальных изменений. Мы не хотим принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом.

РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессиональная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка. [3, 11]

1.2 Виды реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихся вида деятельности:

- Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по­зволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

- Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия [2,28].

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ.

Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти[4,32].

Задачи реинжиниринга включают объединение информаци­онных ресурсов структурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и матери­альных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возмож­ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Реинжиниринг в действии.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы - упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

- "разработка продукта" -- от выработки концепции до создания прототипа;

- "продажи" -- от выявления потенциального клиента до получения заказа;

- "выполнение заказа" -- от оформления заказа до осуществления платежа;

- "обслуживание" -- от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга:

I. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере­проектирование текущего бизнеса -- прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1) Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются техноло­гии (в том числе информационные) и способы их применения;

2) Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабаты­ваются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3) Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, од­новременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4) Производится тестирование новой модели -- ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную ре­ альность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса вопло­щаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и пере­ход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность пере­хода во многом определяется степенью тщательности подгото­вительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус­корение реакции предприятия на изменения в требованиях по­требителей (или на прогноз таких изменений) при многократ­ном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.



2. Реинжиниринг бизнес-процессов в машиностроительном производстве

Российская Ассоциация по управлению Проектами (РОСНЕТ) заимствовала методы и модели управления проектами у зарубежных коллег и с 1990-ых годов управление проектами получило широкое распространение как разновидность американских и европейских моделей управления проектами (Project Management).

Пересмотр концепции управления проектами особенно выпукло видно в связи с проблемой «купить или производить», т. е. с проблемой реинжиниринга производственных систем и бизнес-процессов в автомобилестроении России и переходом российского автомобилестроения на аутсорсинг.

В 2000-2010гг. доминирующим стратегическим направлением развития в ряде подотраслей машиностроения (особенно в автомобилестроении) получил переход от предприятий инсорсингового типа (предприятий полного технологического цикла, включающих цепочку «заготовительное производство - механообработка - агрегирование - сборка - полевое испытание») к аутсорсингу, промсборке изделий из комплектующих, получаемых от зарубежных поставщиков. В этом случае «проектирование» инноваций сводится к копированию образцов техники, действующих на лидеров рынка и «убивает» креативную составляющую процесса проектирования.

В этом случае цель (миссия) «создание добавленной стоимости» как источника формирования Валового Внутреннего Продукта (ВВП) стала заменяться тезисом «Удовлетворение спроса на востребованный продукт».

В период 2006-2012 гг. производство автомобилей, собранных в России из автокомпонентов, произведенных за рубежом, выросло более чем в 5 раз. Соотношение инсорсинга и аутсорсинга в машиностроительном комплексе России представлено таблице1

Таблица 1. Соотношение инсорсинга и аутсорсинга в производстве легковых и грузовых автомобилей в РФ по состоянию на 01.01.18.

	Кол-во работающих тыс. чел	Марка автомобиля	Доля инсор-синга %	Доля аутсор-синга %	Соотношение EVA Россия\ Заруб. страны
I. Легковые автомобилестроение
1. Автомобильный завод (г. Калининград)	3,5	«KIA»	6-8	92-94	5\95
2. Автомобильный завод (г. Всеволожск)		«Ford»	6-8	92-94	6\94
3. Завод микролитражных автомобилей (г. Набережные Челны)		«Sang-Yong», «Fiat»	5-6	95-94	5\95
4. Автомобильный завод (г. Ижевск)		«KIA»	4-6	96-94	5\95
5. Автомобильный завод (г. Таганрог)		«Hundai»	10-15	85-90	10\90
6. Автомобильный завод «Северсталь Авто Sollers» (г. Елабуга)		«Fiat»	4-5	96-95	4\96
7. Волжский автомобильный завод		«Лада», «Шевроле Лада»	60-65	30-40	75\25
8. Горьковский автомобильный завод (производство легковых автомобилей)		«Волга»	60-65	25-30	80\20
9. Ульяновский автомобильный завод		«УАЗ»	75-80	20-25	85\15
10. Автомобильный завод (г. Серпухов)		«ОКА»	90-95	5-10	90\10
II. Грузовое автомобилестроение
1. Камский автомобильный завод (г. Набережные Челны)		«КАМАЗ»	60-65	40-35	65\30
2. УралАЗ (г. Миасс)		«УралАЗ»	65-70	30-35	75\25
3. Горьковский автомобильный завод (производство грузовых автомобилей)		«ГАЗ»	60-65	40-30	70\30

К преимуществам производства машин на заводах полного технологического цикла (инсорсинг)традиционно относили:

необходимость создавать научные школы технологов, конструкторов, проектировщиков;

экономия на транспортировке автокомпонентов;

специализация в узкой предметной области, обуславливающая эффект масштаба, и, как следствие снижение затрат;

повышение качества и надежности выполнения технологических переделов, т.к. при решении сходных задач компании-инсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал;

при передаче на аутсорсинг нескольких важных технологических переделов возникает риск утечки информации и появления нового конкурента; потеря контроля над «ноу-хау», изобретениями и т.д.

компания, при отказе от услуг аутсорсера или его банкротства, может столкнуться с необходимостью начать самостоятельно выполнять технологические процессы, ранее бывшие на аутсорсере, в отсутствии необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих.

В свою очередь преимуществами аутсорсинговой концепции развития являются: быстрое приближение к лидерам рынка по качеству и конкурентоспособности (но с резким ростом трансакционных издержек); возможность выбора поставщиков комплектующих, а не жесткая привязка к собственным производителям (но с потерей добавленной стоимости); приобщение к мировым брендам (но с деградацией собственных научных школ конструкторов и технологов); переход на освоенные производственные платформы (но с потерей собственных платформ) и т.д.

Структура добавленной стоимости при производстве грузовых автомобилей (на примере ОАО «КАМАЗ») представлена в таблице 2.

Таблица 2. Добавленная стоимость на стадиях производства грузовых автомобилей

№	Технологические переделы	% от общей трудоемкости
	Заготовительное производство	51-62
	Производство отливок Производство поковок Производство поковок и сварочно-штамповочных деталей Термогальваника, окраска	22-25 11-12 16-20 3-5
	Агрегатное производство	29-35
	Производство двигателей с коробкой передач Производство других агрегатов (ходовая часть, трансмиссия, системы безопасности) Приборы, электрооборудование	18-20 8-10 3-5
	Сборочное производство	6-10
	Инфраструктура	10-19
	Инструментальная Энергетическая Транспортно-логическая Механоремонтное Прочее	2-3 3-4 2-4 3-5 0-2

Российские машиностроительные предприятия, получив с советских времен промышленные мощности заводов полного технологического цикла, и, имея положительный опыт их функционирования, активно встают на путь аутсорсинга, получая добавленную стоимость лишь на процессах сборки автомобиля из автокомпанентов, произведенных за рубежом[1,43].

Статистические данные говорят о том, что стратегия перехода на «промсборку» (аутсорсинг) российского автопрома не привела к росту его конкурентоспособности. В таблице3 представлены данные по динамике производства автомобилей в России с переходом на аутсорсинг.

Стратегии перехода на аутсорсинг сопровождается последствиями:

1. Цена продаж российских автомобилей зачастую либо ниже прейскурантных, удовлетворяющих требованиям безубыточности, либо рентабельность составляла 1…3%, что недостаточно для развития и технического перевооружения российского автопрома.

Таблица 3. Динамика производства легковых и грузовых автомобилей при переходе на аутсорсинг

Компания	Достигнутая мощность в 1990 г., тыс. шт.	Переход на аутсорсинг	Примечание
Производство в 2000г., тыс.шт.	Производство в 2010г., тыс.шт.
Группа организаций ОАО «АвтоВАЗ»	Легковые автомобили		в 2013 году 520 тыс.шт
ГО ОАО «КАМАЗ»	Грузовые автомобили		в 2013 году 43 тыс.шт
Дизельные двигатели
ОАО «ЗИЛ»	Грузовые автомобили
ОАО «УралАЗ»	Грузовые автомобили
ОАО «ГАЗ»	Грузовые автомобили
Легковые автомобили

Примечание: Количество произведенных автомобилей округлено

2. Рынок сбыта сократился у автомобилей «КАМАЗ» с 70% (1990) до 33%, АвтоВАЗа с 60% (1990) до 25%, автомобили производства ЗИЛ и ГАЗ полностью вытеснены с рынка.

3. Качество автомобилей осталось низким, уровень рекламаций вырос в 3 раза (ОАО «КАМАЗ») в 1,6 раза (ОАО «АвтоВАЗ»).

4. Эффективность инновационной деятельности осталась на низком уровне (менее 4% продукции автопрома можно отнести к инновационной продукции).

В 1990-ые и 2000-ые годы на крупных корпорациях России предпринимались попытки внедрения системы управления эффективностью производства MPR, ERP, BPM, BSC, CRM, KPI, ABC (Activity Based Costing), получившие широкое распространение в странах Запада.

Но и это направление развития не дало положительных результатов, так как производственная база всех российских предприятий устарела и требует реинжиниринга в радикальном понимании этого процесса.

На рисунке 1 представлен маршрут технологических процессов в заготовительном (литейном) производстве машиностроительных заводов (в случае полного технологического цикла эта сеть выглядит намного сложнее и масштабнее).

Как видно из схемы - маршрут современного производственного процесса - это далеко не линейная цепочка создания добавленной стоимости. Это сетевая структура с непрерывными изменениями, ассиметрией, «ловушками», «разрывами» и т. д.

Если учесть дополнительно «человеческий фактор», отказаться от технократического представления о роли человека на производстве как придатка к машине и «чистого экономизма», заключающегося в фетишизации «прибыли» без учета социальной ответственности и справедливости, то производственная система современного машиностроения - это сложнейшая система «человек - машина (БТС и СТС) - экология - социальная среда».

Современные технологические процессы -- это не прямоточные цепочки создания ценностей, а фрактальные системы, функционирующие и развивающиеся по принципам самоорганизации.

Например, процесс производства отливок -- это сложный процесс, требующий синхронизации в пространстве и времени большого количества разнородных подсистем.



Рисунок 1 - Схема производственного процесса изготовления отливок по переделам на предприятиях автомобилестроения с полным технологическим циклом производства (на примере Литейного завода ОАО «КАМАЗ»).

Современные производственные системы -- это системы «человек - машина - среда». К системам класса «человек - машина (БТС и СТС) - среда» [44] не подходят методы управления, планирования, проектирования, которые использовались в XX веке, когда основу производственных систем составляли системы «человек - машина». Наибольшую эффективность показывает управление и планирование по методологии «программно-целевого» управления и планирования [4,22].



Заключение

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

3. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.

7. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».

10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Приведу некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

- Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.

- В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления.

Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы. Для подтверждения этого достаточно просто посетить ближайший завод.



Список используемой литературы

1. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов. Эксмо. М., 2017

2. Баскакова О. В. Экономика организации. Издательский дом «Дашков и К». М., 2007

3. Бородулина Л. П., Кудряшова И.А., Юрга В.А. Экономика организации. Экономистъ. М., 2015

4. Данько Т.П., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг бизнес-процессов. Эксмо. М., 2005

5. Железко Б., Ермакова Т., Володько Л. Реинжиниринг бизнес-процессов. Книжный дом. Минск, 2016

Размещено на Allbest.ru

...