Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационные структуры управления социальными процессами на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

социальный управление структура

Тема моего реферата «Организационные структуры управления социальными процессами на предприятии».

Выбранная мной тема является актуальной, так как работа любого предприятия представляет собой организационную структуру и основывается на социальных процессах.

Предприятие является ключевым местом, где происходят все трудовые процессы, направленные на производство, распределение, обмен и выпуск в потребление необходимых для жизни человека товаров и услуг.

Социальный процесс на предприятии - это последовательные изменения в структуре социальной организации, которые затрагивают ее многочисленные элементы, расположенные в разном порядке в организационной иерархии. Изменения могут носить прогрессивный характер, отвечать требованиям общественного процесса, а также процессам глобализации. Они направлены на реализацию актуальных прогрессивных идей. Но процессы могут быть и регрессивными, разрушающими, в результате чего организация приходит к своему первоначальному состоянию, и отсутствуют альтернативы дальнейшего развития.

Цель работы изучить организационные структуры управления социальными процессами на предприятии.

Задачи:

1. Определить сущность и понятие организационной структуры предприятия;

2. Рассмотреть типы организационных структур предприятия;

3. Дать определения социального процесса на предприятии;

4. Выделить объекты и субъекты управления социальными процессами;

5. Изучить классификацию социальных процессов.

1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания, это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

1.1 СУЩНОСТЬ И ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции.

Организационная структура предприятия -- это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.

Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:

· распределение различных видов деятельности между компонентами организации;

· координация деятельности этих компонентов.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией.

Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться.

Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую-то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только что образовавшимися секторами на основе традиций и практики.

Таким образом, если вы даже не отвечаете за структуру вашей организации, Вы почти наверняка несете ответственность или можете влиять на решение ряда структурных проблем на Вашем рабочем месте или в тех частях организации, с которыми Вы сотрудничаете.

Важно понимать то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет. Организацию нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система. Если в организации будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик организации и почти наверняка станут источником стрессов для сотрудников организации.

1.2 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И УСЛОВИЯ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Различают следующие виды и схемы организационных структур:

1. Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

· Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

· самый простой вид организационной структуры;

· В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина;

· быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям;

· в структурах власти и ответственности существует ясность.

· поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.

· есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

· есть возможности оказывать влияние на начальника отдела;

· постоянная проблема -- отсутствие специализации;

· начальник отдела может быть перегружен работой;

· коммуникации осуществляются только сверху вниз;

· начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды;

· решения принимаются одним человеком.

· Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача -- оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

· позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи;

· помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях;

· помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах;

· при организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления;

· сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

· среди сотрудников может возникать путаница;

· у сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат;

· слишком много уровней иерархии;

· сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу;

· более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений;

· решения могут приниматься слишком долго.

2. Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

· высокая степень специализации;

· ясный порядок подчиненности;

· четкое понимание ответственности;

· высокая эффективность и скорость;

· отсутствие необходимости в дублировании работы;

· все функции одинаково важны.

Недостатки:

· коммуникация сталкивается с несколькими барьерами;

· в центре внимания находятся люди, а не организация;

· решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации;

· по мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее;

· отсутствие командной работы между различными отделами или единицами;

· поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

3. Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

· Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

· структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть;

· каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение;

· быстрое и легкое принятие решений;

· большая независимость у лиц, принимающих решения;

· отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают;

· организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

· поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты;

· нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений;

· большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса;

· все единицы не могут быть равнозначными;

· маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

· Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

· сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке;

· они доступны клиентам;

· проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно;

· поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя;

· Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.

· Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

· может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников;

· принятие решений может вызывать конфликты;

· трудно определить производительность и эффективность;

· все рынки могут не рассматриваться как равные;

· может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками;

· сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.

· Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

· хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении;

· местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям;

· клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке;

· отчеты по работе отдельных рынков;

· решения принимаются взвешенно;

· могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

· может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон;

· этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону;

· отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени;

· возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах;

· взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться;

· Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры -- подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

· сотрудники не работают на временной работе;

· руководитель функционального подразделения управляет проектом;

· руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо;

· чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты;

· менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.

· принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

· менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников;

· менеджер по проекту не имеет полной власти;

· будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения;

· менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников;

· менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах;

· менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Матричный тип организационных структур строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов. Матричная структура пронизывает традиционные структуры. Сотрудник работает не на одного начальника, каждый из них отвечает за различные аспекты работы сотрудника. Тем самым менеджер матричного проекта будет иметь возможность «покупать» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями.

Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур

Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они появляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной.

Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться.

2. ПОНЯТИЕ СОЦИАЛЬНОГО ПРОЦЕССА

Социальный процесс - последовательность однородных явлений, пронизанных причинно-следственными связями и структурно функциональными зависимостями развития общества.

Всякий общественный процесс является социальным в той мере, в которой он затрагивает производство и воспроизводство общественных субъектов и отношения между ними по поводу их развития, места и роли, положения в обществе.

Социальный процесс, по существу, есть продукты взаимодействия людей в ходе их разнообразной совместной деятельности, в рамках социальной организации по удовлетворению их потребностей и интересов, жизнеобеспечению в целом.

Понятие «Социальный процесс» рассматривается чаше всего как синоним понятий «изменение», развитие», «переход социальных объектов из одного состояния в другое», в понятии «процесс» заложен момент движения, и это одна из существенных его характеристик. Под процессом понимается также закономерная, последовательная, непрерывная смена следующих друг за другом состояний в развитии объекта, обусловленных внутренними и внешними факторами воздействия.

Социальные процессы протекают в конкретных социальных условиях, всегда имеют своего конкретного носителя, который придает их содержанию свою специфику Социальные процессы заключают в себе взаимодействие следующих структурных элементов:

· субъект социальных процессов т.е. человек, действующая личность, различные общности людей, трудовые коллективы, общество в целом и присущие ему социальные отношения;

· объективные условия социальный процесс -- сама общественная система, окружающая среда, вещественная сфера;

· субъективные условия социального процесса, т.е. способность людей действовать определенным образом:

· объективно существующие потребности и интересы объекта социального процесса -- они выступают источником деятельности личности, социальной группы.

2.1 УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ

Современную науку управления принято разделять на два уровня знаний. Первый представлен теориями управления социальными процессами, являющимися частью более общих политико-экономических и социально-философских концепций, объясняющих механизм функционирования общества на различных исторических этапах.

Второй более конкретен и обеспечивает научно-методическую базу для выработки практических рекомендаций по рационализации труда и совершенствованию управления в виде прикладных теорий организации и управления.

Оба уровня основываются на фундаментальных законах и закономерностях общественного развития и управления социальными процессами, а также конкретном историческом опыте, отражающем изменения мирового менеджмента.

Фундамент научного менеджмента заложен трудами М.Вебера, Ф.Тейлора, Р.Майлза и др.

Их работы послужили исходной точкой для практических разработок в области «гуманизации труда» и новых форм организации управления социальными процессами, а также стали основой специальной управленческой функции, названной управление персоналом, или (что более верно) управление человеческими ресурсами.

Сущность управления социальными процессами определяет формирование и функционирование этого класса управления как системы.

Система управления социальными процессами включает следующие компоненты:

· механизм управления;

· структуру управления;

· объекты управления;

· функции управления;

· кадры управления;

· процесс управления.

Система управления - это форма реализации взаимодействия и развития отношений управления, выраженных прежде всего в законах и принципах управления, а также в целях, функциях, структуре, методах, процессе и механизме управления.

Механизм управления создается и целенаправленно изменяется людьми, которые осуществляют регламентацию всей совокупности функций, форм, методов, рычагов и стимулов управления социальными процессами, чтобы достичь наибольшей его эффективности в данных конкретно-исторических условиях.

Функции управления - это особые виды деятельности, выражающие направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе жизнедеятельности общества и управления им. К основным функциям управления социальными процессами относятся планирование и прогнозирование, организация, координация и регулирование, стимулирование и обучение, анализ и контроль.

Структура отражает состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели.

Структура управления может быть малоступенчатой (плоской) и многоступенчатой (высокой), а также относиться к одному из трех основных типов организационных структур - линейной, функциональной или линейно-функциональной (штабной). При этом особенности объекта управления во многом определяют создание соответствующих систем управления.

Объект управления -это социальная общность, социальные организации, люди, управленческая подсистема (социальные процессы, ресурсы и т.д.), воспринимающие воздействие со стороны субъекта управления (системы управления, органа управления, руководителя).

Кадры управления - работники (служащие), профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций управления.

Процесс управления - управленческая деятельность объединённых в определенную управленческую структуру субъектов управления, направленная на достижение заданных целей путем реализации функций управления, применения соответствующих принципов и методов управления.

Таким образом, сущность системы -- управления- это совокупность социальных, политических, экономических и других отношений, в которых одни индивиды и их группы занимают доминирующие позиции, а другие вынуждены выполнять подчиненные роли.

2.2 ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ

Каждый класс и вид управления предполагает глубокое знание как объекта, так и субъекта управления.

В социальном управлении объект одновременно выступает и его субъектом, так как и в том и в другом случае речь идет о людях и составляемых ими социальных общностях.

Каждый человек имеет определенный пол, возраст, способности, темперамент и характер, что находит отражение и в характеристиках соответствующих социальных систем.

Социальные системы являются одновременно субъектом и объектом управления, что определяет необходимость рассматривать субъект и объект управления как две системы (управляющую и управляемую), находящиеся в постоянном взаимодействии. При этом управляющая система (субъект управления) выступает как часть управляемой (объект управления), и ее величина и границы зависят от масштабов и особенностей последней. Отсюда следует, что функционирование субъекта управления определяется в основном особенностями объекта.

В самой социальной системе и в ее крупных составляющих (управляемой и управляющей системах) ясно просматриваются своеобразные системы меньшего уровня:

* техническая система представляет собой пропорциональное сочетание отдельных технических средств из множества отдельных видов различного оборудования;

* технологическая система основана на делении материального и духовного производства, политической деятельности на стадии и процессы. Она представляет собой набор правил и норм, определяющих последовательность операций в процессе материального или духовного производства и управления ими;

* организационная система с помощью разработки структуры управления, соответствующих положений и инструкций позволяет рационально использовать технические и технологические средства, площади и трудовые ресурсы;

* экономическая система представляет собой единство хозяйственных и финансовых процессов и связей;

* социальная система является совокупностью социальных отношений, образуемых в результате совместной деятельности, и вместе с экономической определяет цели материального и духовного производства, общественной политики, формирует принципы и методы их организации.

Все системы взаимосвязаны и в своем единстве составляют целостный социальный организм. При этом техническая, технологическая и организационная системы в совокупности обеспечивают и характеризуют организационно-техническую сторону управления, а экономическая и социальная - социально-экономическую.

Каждая такая система в определенные периоды развития социальных целых может занимать доминирующее положение, характеризуя тем самым особенности различных частей организационной структуры управления (ведущее положение технико-технологических, организационно-правовых, экономических или социальных служб), а также господствующее положение в сфере управления социальными процессами представителей тех или иных управленческих профессий. При этом смена ведущих позиций представителей различных управленческих профессий соответствует, на наш взгляд, циклическому превалированию то организационно-технической, то социально-экономической сторон управления, а также одной из систем низшего уровня

Управление -- одно из самых сложных и вместе с тем самых тонких сфер общественной деятельности. В условиях перехода к рыночной экономике термины «управление», «управленческая деятельность», «директор», «руководитель», «управленец» легко вошли в обиход.

Современный руководитель -- это человек владеющий комплексом теоретических и практических навыков, приобретенных в результате специальной подготовки и способный управлять интеллектуальными, финансовыми, материальными и сырьевыми ресурсами с целью получения конечного результата.

Он должен понимать природу управленческих решений, знать основы организационной структуры, функциональных обязанностей, планирования и прогнозирования, отношения с клиентами, маркетинг, разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации. Одно из главных качеств -- искусство управлять кадрами, отбор, подготовка и распределение кадров, мотивация, лидерство, улаживание конфликтов, совершенствование психологического климата.

Современный менеджер -- это философ, инженер, врач, психолог, дипломат, политик и артист в одном лице.

Он еще и ученый, обладающий знаниями в области социологии и психологии управления, и обязательно нравственный человек.

2.3 КЛАССИФИКАЦИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ

К социальным процессам относятся:

· конфликты;

· групповая динамика;

· власть, лидерство;

· организационная культура;

· коммуникации.

Суть управленческой деятельности связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организации и ее отдельных членов для достижения общих целей. Эта координация осуществляется в различных формах, но в первую очередь -- посредством многообразных контактов членов организации, т.е. в процессе коммуникации. Коммуникационная функция, наряду с функцией принятия решения, рассматривается в качестве связующего процесса в организациях. В общем плане коммуникация определяется как любой обмен информацией между людьми (или группами) независимо от того, приводит он к взаимопониманию или нет.

Конфликты.

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до крупных, состоящих из несколько десятков и сотен тысяч человек, руководителям приходится сталкиваться с конфликтами.

Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями в процессе осуществления управленческой деятельности и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные ситуации.

Базой управления конфликтными ситуациями является понимание социального конфликта, который характеризуется противоборством социальных субъектов (индивидов, групп, общностей и т.д.)» обусловленным противоречием их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, ролей и функций, и ориентированным на достижение вознаграждения путем навязывания своей воли, подчинения, ослабления, устранения, а в некоторых случаях и уничтожение соперника, стремящегося добиться того же вознаграждения.

Несомненно, первым социально-психологическим действием, создающим предпосылку разрешения конфликта, является умение руководителя определить, в чем заключены истинные причины конфликтного противостояния.

Необходимо иметь в виду, что истинная причина конфликта довольно часто скрывается одной или обеими конфликтующими сторонами.

Для руководителя важно в данном случае внимательно изучить конфликтующих и попытаться снял, напряженность в их взаимоотношениях. Одним из надежных способов предотвращения межличностных конфликтов -- это умение менеджера, управленца, руководителя соблюдать принципы «социальной дистанции» во взаимоотношениях с другими людьми.

Необходимо помнить, что причиной конфликта часто выступает демонстрация одного из партнеров своих достоинств, успеха, интеллекта, ума и т.д., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и активнее исключается социальная демонстрация, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими.

Для руководителя, менеджера, оказавшегося перед необходимостью оказать управленческое влияние на возникшее конфликтное противодействие важно знать и уметь применять основные принципы социальной технологии управления конфликтом, позволяющим лучше организовать и контролировать свое поведение в случае межличностного конфликта.

Итак, чтобы управление конфликтами в группе или организации было результативным, необходимо исходить из того, что коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнении, конфликтные коллизии. Р

руководителям (менеджерам и управленцам) следует всегда стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон в возможном конфликте.

Такое выделение (отдельных индивидов, их неформальных группировок и т.д.), четкое знание их интересов, претензий и притязаний будет способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения конфликтов.

Групповая динамика.

Термин «организация», все время подразумевает формальную организацию. Мы также делаем упор на управление в больших сложных организациях. Понятие управления применимо не только к большим коллективам. Но организация -- это социальная категория и одновременно -- средство достижения целей.

Это -- место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненным.

Власть.

Власть -- это право и возможность распоряжаться или управлять кем-либо и чем-либо, подчиняя своей воле других.

Предполагает наличие права воздействовать на подчиненных лиц или на подведомственные организации, выносить решения, издавать приказы и иные акты, обязательные для других.

Каждый руководитель использует свое право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным.

Потребности во власти -- дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

Вторая группа -- организационная основа власти, куда входят: законная власть, принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Законная или традиционная власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Как правило, люди подчиняются начальникам, занимающим должности, стоящие на более высоком уровне управленческой иерархии. В этом случае подчиненный реагирует не на личность, а на должность.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т. п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Сила власти вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть.

Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям.

Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.

Лидерство.

Властные отношения составляют важный аспект функционирования социальных организаций. Не случайно бытует мнение о том, что выбор места работы надо начинать с выбора руководителя. Поскольку в любой организации складываются формальные и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров: формальном и неформальном. Формальный лидер в литературе и реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена инструкциями и обязанностями, функциями и властными полномочиями.

Итак, лидерство -- это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение группы. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой -- индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви.

Лидера можно определить, как личность, способную объединить людей ради достижения какой-либо цели.

Лидерство -- это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящий от соотношения личностных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. Существует различие между «формальным» лидерством -- когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством -- когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Поэтому роль лидера заключается в том, чтобы отражать взгляды и мнения людей (группы) в согласованных программах действий. Лидерство понимается как способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направлять усилия на достижение целей организации. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово и т.д.

Организационная культура.

Культура организации, включает три уровня:

· символы;

· ценности и верования;

· базовые предположения.

Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Руководители должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом.

Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода клеем, скрепляющим части организации.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и наконец, правильного планирования всей этой работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проделанной работы можно сделать следующие выводы:

Для гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой структура организации занимает немаловажное место , посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Существуют различные типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и др.

Для успешной работы организации нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования.

Управленческая деятельность - это тип профессиональной деятельности, специфика которого определяется основной и наиболее общей задачей - сорганизовать деятельность других людей в направлении достижения общих целей, с опорой при этом на принцип иерархии.

Все объекты управленческих воздействий в то же время в той или иной мере могут выступать и в качестве субъектов управления.

Например, социальные организации создаются и проектируются в процессе управленческого труда, но, возникнув, оказывают обратное влияние на объект управления. Особое значение принадлежит человеку как субъекту управления. В целом под системой управления понимается единство субъекта и объекта управления, управленческих и организационных отношений, которые возникают в процессе их деятельности. Ее осуществляют органы управления, социальные организации в целом, отдельные управляющие, которые принимают и реализуют управленческие решения.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Считаю, что цель моей работы достигнута, с поставленными задачами справилась.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

социальный управление структура

1. Аверченко, Л. К. Психология управления: монография / Л. К. Аверченко, Г. М. Залесов, Р. И. Мокшанцев , В. М, Николаенко. - Новосибирск, 2001. - 219 с.

2. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарики, 2000. - 479 с.

3. Глухов, В. В. Основы менеджмента: учебное пособие / В. В. Глухов. - СПб.: ИД «Питер», 1999. - 412 с.

4. Казанцев, А. К. Практический менеджмент: учебник / А. К. Казанцев. - М.: Дело, 2001. - 314 с.

5. Соловьев, И. В. Менеджмент: учебное пособие / И. В. Соловьев. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 457 с.

Размещено на Allbest.ru

...