Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты знаково-символических элементов корпоративной культуры

1.1 Сущность корпоративной культуры

1.2 Элементы корпоративной культуры

Глава 2.Анализ корпоративной культуры компании Юонлайн

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Корпоративная культура компании

2.3 Совершенствование корпоративной культуры Юонлайн

Заключение

Список литературы

Введение

культура корпоративный компания

Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Теоретико-методологическая основа исследования сформировалась в результате изучения и использования большого теоретического и практического материала, литературных источников. Широко использовались сравнительный, системно-структурный и статистические методы исследования, а также анализ эмпирических материалов.

Теоретической основой исследования являются:

· Теория управления образованием (М.М. Поташник, B.C. Лазарев, П.И. Третьяков, С.И. Шишова и др.) [54];

· Исследования связанные с проблемами управления качеством дошкольного образования (К.Ю. Белая, Л.В. Поздняк, Л.И. Фалюшина, P.M. Чумичева и др.) [9];

· В основе эффективности организаций лежат культурные факторы управления: Р. Джонсона и У. Оучи [Jonson R., Ouchi W., 1974], Дж. Киза и Т. Миллера [Keys J., Miller T., 1984], Б. Торнболла [Turnbull B., 1986], Н. Оливера и Б. Уилкинсона [Oliver N., Wilkinson B., 1992], А. Мориты [Morita A., 1987], Т. Питерс (T. Piters), Ч. Хэнди (C. Handy), так и практики: А. Морита (A. Morita), Ли Якокка (Li Yakokka).

Цель исследования - рассмотреть особенности формирования, развития и управления корпоративной культурой на примере Юонлайн.

Задачи исследования: изучить теоретические подходы к определению понятия "корпоративная культура"; исследовать методику диагностики корпоративной культуры; выявить влияние корпоративной культуры на эффективность управления в компании Юонлайн.

Объект исследования - корпоративная культура в Юонлайн. Предмет исследования - корпоративная культура и ее влияние на эффективность управления в компании Юонлайн. 

Глава 1. Теоретические аспекты знаково-символических элементов корпоративной культуры

1.1 Сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура как инструмент регулирования поведения сотрудников организации сформировалась в условиях особой социокультурной среды - многочисленного общества. Индустрия высоких технологий внесла новые характеристики как организаций, так и персонала: 1) направленность организаций не развивать собственный персонал, а «переманивать» «готовых» специалистов на конкретные должности предписываются современными темпами производства; 2) в условиях замещения бюрократических структур на более гибкие и менее иерархические проявляется новое понимание карьеры - межорганизационной.

Исходя из вышесказанного, корпоративную культуру можно понимать как инструмент управления, используя внешнюю систему ценностей, норм и правил поведения персонала, направленных на повышение эффективности организации в соответствии с ее миссией. Это достигается путем регулирования поведения сотрудников на основе широко распространенного образа жизни, который поддерживается руководством, требованиями к фиксированной стоимости во внешних проявлениях (требования к внешнему виду работника, за исключением, например, ношения джинсов или определенных знаков отличия организация). Поэтому корпоративная культура как инструмент управления должна разрабатываться группой экспертов в условиях лидерства, привлечения внешних экспертов, подчеркивая особый упор на наиболее эффективные для компании модели поведения персонала [13].

В наших исследованиях есть диаметрально противоположная точка зрения на определение и видение организационной и корпоративной культуры:

1. Определить организационную и корпоративную культуру в своих работах - В. В. Козлов, А. Козлова, А. В. Плотников, О. А. Родин, Е. А. Уткин. В работе: «философия и идеология организации», «ценные ориентации», «убеждения», «ожидания», «норма», «базовые предположения», «артефакты» [17]

«Законодательство», «Каркоскинская культура» и «организационная культура» взаимозаменяемы. Идея об отношении общего (всеобщего) и частного (развитие конкретных черт) к пониманию организационной и корпоративной культуры - обзор в работах В. А. Спивака [13].

2. Количественный подход к разделению сфер использования этих терминов посредством определения размера организации отражен в работе О. А. Зайченко. По ее пониманию корпоративной культуры присуждаются только крупные торговые и производственные корпорации и холдинги (а также организационная культура, характерная для средних или малых предприятий.

3. О. К. Слинкова в своих работах отрицает термин «корпоративная культура» из-за его несогласованности в российской науке. Ученый предполагает, что использование термина «корпоративная культура» реализует разные версии, поэтому его работа поощряет более «четкий, понятный и обобщенный термин« организационная культура »[15].

4. Организационная культура и корпоративная культура как самостоятельное явление, отличающееся опытом возникновения и формирования (корпоративная культура, специально разработанная, разработанная и осуществляемая организацией и организационной культурой, формируется спонтанно в результате развития реальной организации). Эту позицию разделяет Л. В. Михельсон-ткач, Е. Н. Скляр. При таком подходе возникает интересная концепция Е. А. Капитонова: популярность популярности популярности - это социокультурная среда, развитие и доступ к корпоративной культуре является преемником организационной культуры в постиндустриальную эпоху и взглядами на новые тенденции в управлении (фокусировка на духовно-ориентированное управление, коллективные потенциальные сотрудники, нематериальные активы - мотивация, создание корпоративных сообществ) [18].

1.2 Элементы корпоративной культуры

Миссией организации является концепция жизни, вытекающая из принципа социальной ответственности и являющаяся основой всей деятельности. Миссия выражает главный смысл существования организации, ее ценности и определяет ее роль в системе социальных отношений, формулирует принципы взаимодействия с окружающей средой. Миссия формирует образ предприятия, который будет отличать его от конкурентов.

Командный дух, стиль руководства и лидерство. К действиям руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, Менеджер должен быть последовательным в своем поведении. Люди больше узнают о корпоративной культуре наблюдаемых поведенческих реакций, чем размещены на стене лозунгов или объявленных принципов организационной политики. Существует старая поговорка: «Я не слышу, что вы говорите, потому что ваши действия говорят громче, чем слова». Корпоративная культура передается через диспетчер ответов по действиям сотрудника. Согласованность в реакциях руководства играет важную роль в поддержании определенных культурных норм.

Одной из форм делового взаимодействия можно назвать процесс социализации. Независимо от того, насколько эффективны процессы найма и отбора, новые сотрудники не могут сразу увидеть организационную культуру и соответствовать ей. Чтобы стать полноправным членом команды, новому сотруднику недостаточно, чтобы быть хорошим профессионалом, ему нужно овладеть всеми нормами и правилами, существующими в компании, и признать их. Как быстро новый сотрудник начнет принимать и разделяет ценности организации, зависит от успеха ее появления в среде и эффективности работы. Процесс, в котором новые члены команды воспринимают ценности и нормы, необходимые для вступления в команду, называют социализацию. Различные предприятия по-разному организовывают этот процесс. Некоторые новички вынуждены изучать новую работу и знакомиться с командой, другие - наоборот, это ритуал.

От общения друг с другом внутри компании (промышленного климата) в конечном итоге будет зависеть от того, насколько хорошо организация ориентирована на клиента. Организационная структура должна быть создана так, чтобы все было обращено к клиенту, а не к голове. Сотрудник несет ответственность за результаты работы для внутреннего или внешнего клиента. Руководитель выполняет функцию наставника, который поддерживает своих сотрудников, работающих на клиенте. Критерием удовлетворенности сотрудников являются результаты его работы, выраженные клиентом.

Корпоративный стиль является неотъемлемой частью корпоративной культуры, формируя впечатление об организации в социальной среде; лицо, характер, способ существования, полный различных методов вербовки, манеры, поведение и характеристики общения и в основном проявляющиеся в поведении субъектов взаимодействия Корпорации во внешней и внутренней среде. Его формирование - это бизнес компании, постоянно заботится о всех сотрудниках. Однако, без исключения, мероприятия на открытом воздухе всех организаций с целью создания благоприятных условий для адаптации в конкурентной среде.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры компании Юонлайн

2.1 Общая характеристика организации

ЮОнлайн - одна из самых активно-развивающихся российских телекоммуникационных компаний. «Ю Онлайн» предоставляет полный комплект телекоммуникационных услуг, как для частных лиц, так и для бизнеса. Годы работы в телекоммуникационной сфере, дали нам возможность накопить солидный опыт. Наши специалисты с радостью, быстро и эффективно решают IT задачи любой сложности. Мы гарантируем индивидуальный подход, гибкую ценовую политику, надёжность и удобство сотрудничества.

Компания использует самое современное и сертифицированное каналообразующее оборудование, что обеспечивает максимально-высокое качество, высокую скорость и стабильность предоставляемых услуг. Большая ёмкость внешних каналов «Ю Онлайн» и прямой доступ к точкам обмена трафиком (IX) позволяет получить доступ к Интернет-ресурсам с наименьшей задержкой. Благодаря обширной базе собственной волоконно-оптической сети, а также сети партнёров компания готовыа реализовать проекты на территории всей России, в том числе на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области, Москвы и Московской области.

2.2 Корпоративная культура компании

Основными принципами корпоративной культуры компании Юонлайн являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, традиционные еженедельные совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.

Корпоративная культура компании связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

Менеджеры компании Юонлайн постоянно подчёркивают важность основных понятий, характеризующих стиль компании: качество, сервис, уровень цен. Персонал компании постоянно обращает внимание на детали и пути обеспечения основных составляющих бизнеса компании.

Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия в компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. В частности, корпоративная культура Юонлйн проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в чётких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней сфере фирмы. Всё это социальные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие "культура организации".

Убеждение компании Юонлайн и её деловая практика, лежащие в основе корпоративной культуры, формируются на основе самых различных источников. Это отдельные личности, рабочие группы, отделы или подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды. Достаточно часто основные компоненты корпоративной культуры ассоциируются с именем основателя компании или первых руководителей, которые возвели их в ранг философии компании, установили набор принципов, которым организация должна следовать, разработали политику, стратегию и ведение компании. С течением времени менеджеры и работники компании также начинают придерживаться этих основных принципов, а вновь пришедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать их профессиональным ценностям и опыту. Корпоративная культура Юонлайн является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной компании.

Принципы корпоративной культуры могут быть упрощены путём подбора новых членов команды, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании, путём систематического ознакомления новых работников с основными принципами фирмы, а также постоянным упоминанием основных ценностей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах, касающихся истории фирмы, регулярном поощрение тех, кто придерживается основных норм корпоративной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их.

Но в тоже время, корпоративная культура Юонлайн не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поиску новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.

Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

Несмотря на то, что понятие "корпоративная культура" обычно рассматривают как единое целое, в корпорации Юонлайн существуют и так называемые субкультуры.

Основные ценности компании, принципы, методы ведения дела значительно изменяются в зависимости от отдела, географического расположения, подразделения компании или хозяйственной единицы. Причем упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны. Сильная корпоративная культура и её тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё вносятся изменения, причем делается это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирму ослабляет и может полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. В корпорации Юонлайн это достигается двумя путями:

условия работы, созданные с учётом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпорации с достаточно высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснения, что и как им нужно делать - их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и чётких установок, определяющих поведение сотрудников в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой никогда нет связи стратегии с культурой, отсутствуют чёткие установки и атмосфера неопределённости работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий;

высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.

Для внедрения в жизнь стратегического плана корпоративная культура должна идти параллельно со стратегической линией корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведётся с наибольшей эффективностью.

При создании корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании Юонлайн, учитывалось три фактора:

наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, условий конкуренции и стратегии;

твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

проявление постоянной заботы о покупателях и сотрудниках компании.

Продолжительное лидерство компании Юонлайн в определённой сфере бизнеса - на рынке сотовой связи, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных методов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

В компании Юонлайн существует два отличительных признака адаптируемой культуры:

наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;

наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов корпорации.

Высшее руководство компании Юонлайн лично участвует в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях, и в том числе в Юонлайн, значительные изменения корпоративной культуры занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

Таким образом, корпоративная культура компании Юонлайн не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поиску новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала. В корпорации Юонлайн существуют и так называемые субкультуры. 

2.3 Совершенствование корпоративной культуры Юонлайн

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в Юонлайн включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;

уделение особого внимания при найме персонала соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;

доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;

разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей генерального директора и кончая менеджерами низового звена;

сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;

устное распространение новых идей.

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание уделяется тем видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, - покупки, продажи.

Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой всё нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Её корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направлены на активизацию работников делать свою работу лучше.

Компания Юонлайн, которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Корпоративная культура Юонлайн, ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.

Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает только руководство компании.

Как правило, политика имеет даже ещё большее влияние на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организационную структуру, кадровые решения, распределение средств.

Таким образом, рекомендации по совершенствованию оргкультуры Юонлайн предполагают:

адаптацию и проведение стратегии нового вида в зависимости от происходящих событий;

использование любых управленческих инструментов, необходимых для проведения внутренних действий, и поведение в соответствие со стратегией. 

Заключение

Многие ученые и практики отмечают, что понятие "корпоративная культура" полезно и в исследовательском, и в практическом аспектах. Однако единой концепции не существует. Обилие определений объясняется прежде всего широтой содержания этого понятия. Даже в антропологии, откуда оно заимствовано, много разных школ и индивидуальных версий культуры. Отчасти поэтому исследования, весьма разнообразные по типу и тактике проведения (сравнительные и лонгитюдные, имитационно-экспериментальные, полевые, консультативная практика), а также по типу обследуемых организаций (деловые фирмы, больницы, университеты), трудносопоставимы между собой.

Основными принципами корпоративной культуры компании Юонлайн являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, традиционные еженедельные совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.

корпоративная культура Юонлайн не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поиску новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.

При создании корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании Юонлайн, учитывалось три фактора:

наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, условий конкуренции и стратегии;

твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

проявление постоянной заботы о покупателях и сотрудниках компании.

корпоративная культура компании Юонлайн не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в Юонлайн

включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;

уделение особого внимания при найме персонала соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;

доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;

разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей генерального директора и кончая менеджерами низового звена;

сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;

устное распространение новых идей.

Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает только руководство компании.

Как бы то ни было, несмотря на критику применения самого понятия ОК и попытки замены его другими конструкциями, данное направление исследований корпоративного поведения завоевывает все больше сторонников и среди ученых, и среди менеджеров-практиков. 

Список литературы

1.Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. - М., 2014.

2.Ахтямов Т.М., Шкардун В.Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия. - Маркетинг в России и за рубежом , 2015, №3

3.Б. Джи. Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение. - М., 2015.

4.Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие. - М., 2014

5.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2015.

6.Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. - СПб.: Издательство "Питер", 2014. - 224 с.

7.Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз.- М.: Информационно-издательский дом "Филинъ",2016 -237с.

8.Дьячкова Э.К. Имиджелогия для руководителя. - Новосибирск, 2015.

9.Жан-Пьер Бодуан. Управление имиджем компании Паблик рилейшенз: предмет и мастерство: Пер.с фран. - М.: ИНРА-М, 20137 - 233с.

10.Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2014, т.17, №3.

11.Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2014, №2.

12.Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании//Персонал Микс №6, 2014

13.Концепция формирования имиджа компании (общий подход) Вишнякова М.//Практический маркетинг №5, 2015

14.Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. //Вестн. Моск. Универститета. Сер.14 Психология, 2014, №4.

15.М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2014.

16.Музыкант В.Л. Теория и практика современной рекламы. - М.: Евразийский регион, 2014.

17.О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: 2016.

18.Общая теория статистики: Учебник - М.: Финансы и ститистика,2015.

19.П. Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика. - М., 2015.

20.Паниотто В.И. Качество социологической информации.- Киев, 2013.- 167с.

Размещено на Allbest.ru