Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1.Организационно-кадровый аудит ПАО «Уралавтоприцеп»

1.1 Краткая характеристика ПАО «Уралавтоприцеп»

1.2 Аудит внешней и внутренней среды ПАО «Уралавтоприцеп»

1.3 Кадровый аудит ПАО «Уралавтоприцеп»

Глава 2. Аудит организационной культуры ПАО «Уралавтоприцеп»

2.1 Методологические особенности аудита организационной культуры

2.2 Аудит системы организационной культуры ПАО «Уралавтоприцеп»

2.3 Рекомендации по повышению эффективности управления организационной культурой ПАО «Уралавтоприцеп»

Заключение

Список литературы

Введение

Главный вид нематериальных активов, обусловливающих способ- ность организации к развитию - человеческий капитал. Поэтому оценка эффективности системы управления персоналом и отдельных процессов в рамках этой системы в настоящее время становятся весьма востребован- ными теоретиками и практиками.

Любая организация независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности сталкивается с проблемами в области управления персоналом. Достаточно часто руководители и сотрудники служб управ- ления персоналом не всегда понимают и реально могут оценить потенци- ал и способность персонала достичь тех или иных результатов, постав- ленных перед организацией. В этих случаях требуется независимый и комплексный взгляд на действующую систему управления персоналом, для того чтобы понять, способна ли она и ее кадровый потенциал достичь поставленных перед организацией целей. Помочь решить эту проблему способен кадровый аудит.

В настоящее время в практике управленческой деятельности широко известен аудит финансово-хозяйственных операций, который проводится для выявления отклонений от принятого законодательства, установлен- ных правил ведения бухгалтерского учета, а также для выявления внут- ренних ресурсов в повышении прибыльности организаций.

Таким образом, кадровый аудит представляет собой современный инструмент оценки результативности деятельности персонала и процес- сов в социально-экономической среде организации. Кадровый аудит - анализ системы управления персоналом, действующей в организации. Его конечной целью является усовершенствование работы персонала. Для этого аудиторы представляют организации отчет, содержащий рекомен- дации по результатам анализа потребностей организации, имеющихся че- ловеческих ресурсов, мер наказаний, поощрений и мотивации.

Предмет исследования курсовой работы - кадровый аудит на предприятии. Объект исследования - ПАО «Уралавтоприцеп». Цель работы - определить основные направления проведения кадрового аудита на предприятии.

Задачи, решаемые в ходе работы:

- рассмотреть основные вопросы кадрового аудита;

- провести технико-экономический анализ ПАО «Уралавтоприцеп»;

- изучить организационную структуру предприятия;

- выявить основные проблемы в организационной структуре ПАО «Уралавтоприцеп»;

Глава 1.Организационно-кадровый аудит ПАО «Уралавтоприцеп»

1.1 Краткая характеристика ПАО «Уралавтоприцеп»

Челябинский машиностроительный завод автомобильных прицепов - ПАО "Уралавтоприцеп" - родоначальник отечественного прицепостроения, специализирующийся на производстве прицепов и полуприцепов различного типа и назначения грузоподъемностью до 2 000 тонн и запасных частей к ним.

Производственная мощность предприятия позволяет ежегодно выпускать до 2 000 единиц прицепной техники для нефтегазовой, атомной, энергетической, металлургической, горнодобывающей, строительной дорожной, лесной отраслей промышленности, а также автотранспортных и коммунальных предприятий России, ближнего и дальнего зарубежья.

Завод обладает уникальной библиотекой конструкторских разработок к более, чем 2000 моделям, что обеспечивает производство широкой гаммы продукции: высоко-, средне-, низкорамные прицепы и полуприцепы-тяжеловозы, с прямой и ступенчатой платформой, универсальные многоосные прицепы с управляемыми осями, раздвижные, с отстегивающимся гусаком, прицепы модульной конструкции, прицепные шасси, подкатные тележки, специальную прицепную технику для силовых структур и Министерства Обороны РФ.

Прославленная история завода и наработанный с годами опыт в сцепке с современными инновационными решениями и технологиями - главные составляющие долголетия и процветания легендарного завода ЧМЗАП.

Само становление завода произошло еще в годы Первой Мировой войны, когда страна так нуждалась в технике. После окончания войны в стране развернулись масштабные стройки. Восстановление разрушенных городов, дорог и мостов, строительство новых электростанций и нефтегазопроводов. Государству как воздух нужны прицепы-тяжеловозы. Пока их приходится закупать за рубежом и рассчитываться золотом. Становление нового производства доверили челябинцам. В 1956 году на основании Указа Президиума Верховного Совета СССР от 29 марта Бакальский завод передан в подчинение Министерства автомобильной промышленности и переименован в Челябинский завод автомобильных прицепов - ЧМЗАП. Пятидесятые годы - время «холодной войны». Государственная задача первостепенной важности - укрепление обороноспособности страны. На Челябинском машиностроительном заводе под контролем представителей оборонного ведомства начато производство прицепов для перевозки танков и другой бронетехники. Освоен выпуск полуприцепов-тяжеловозов грузоподъемностью 25 тонн и прицепов грузоподъемностью 40 тонн для перевозки военной техники. Представители Министерства обороны прочно обосновывались на заводе, жестко контролируя качество выпускаемой прицепной техники.

В наши дни завод также функционирует, выпуская различную продукцию для всей страны. Так, в 2010 году было запущено новое строительство космодрома на Дальнем востоке. Запускать пилотируемые космические корабли с нового космодрома планируется уже в 2018 году. Владимир Путин назвал строительство «одним из самых масштабных и амбициозных проектов современной России», который «даст возможность тысячам специалистов проявить свой талант». Конструкторы ЧМЗАП приступили к разработке сложнейших современных моделей транспортных средств для ракетно-космического комплекса России. В очередной раз завод принимает участие в самом важном для страны проекте и решает задачи, выполнение которых требуют высочайшего профессионализма.

Миссия организации:

Быть лидером на рынке прицепной техники за счет производства прицепов, наилучшим образом отвечающих запросам потребителей, и предоставления качественного послепродажного сервиса.

Видение организации:

К 2025 году стать мировым лидером по производству прицепов.

Челябинский машиностроительный завод автомобильных прицепов ПАО «Уралавтоприцеп» имеет линейно-функциональную систему управления. Данная система управления идеально подходит для предприятий подобного размера, более того, данная система управления наиболее эффективна в стабильной среде, рассчитанной на использование действующих технологий, которые содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированных на ценовую конкуренцию. Линейно-функциональная структура наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным. Благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления линейно-функциональная структура организация управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства рассматриваемой структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

ПАО «Уралавтоприцеп» также имеет данную структуру управления организацией на протяжении долгих лет, успешно функционирует, но, при прохождении практики, я отметила некоторые недостатки этой системы именно в рамках данного предприятия: не всегда руководители подразделений учитывают специфику работы на каком-то участке работы, отсюда происходят конфликты между руководителем подразделения и рабочими, а также часто преподносят неправильные информационные потоки.

1.2 Аудит внешней и внутренней среды ПАО «Уралавтоприцеп»

Анализ финансово-хозяйственной деятельности играет важную роль в повышении экономической эффективности деятельности организации, в её управлении, в укреплении её финансового состояния. Он представляет собой экономическую науку, которая изучает экономику организаций, их деятельность с точки зрения оценки их работы по выполнению бизнес-планов, оценки их имущественно - финансового состояния и с целью выявления неиспользованных резервов повышения эффективности деятельности организаций.

Бухгалтерский баланс представлен в Приложении 1.

Рассмотрим подробно структуру активов и пассивов за 2015 и 2017 год, представленную на рисунках 2,3,4,5 в виде диаграмм.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Структура актива баланса по состоянию на 2015 год

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Структура актива баланса по состоянию на 2017 год

По этим двум рисункам видно, что наибольшую часть структуры актива баланса составляет дебиторская задолженность (50,04 % и 46,16 % соответственно). Также можно отметить увеличение финансовых вложений в 2017 по сравнению с 2015 на 6,35 %.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Структура пассива баланса по состоянию на 2015 год

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Структура пассива баланса по состоянию на 2017 год

По рисункам видно, что большую часть пассива баланса составляет кредиторская задолженность и заемные средства. Заемные средства в 2017 г. увеличились по сравнению с 2015 г. на 10,13 %, а кредиторская задолженность увеличилась на 3,43 %. Также можно отметить уменьшение добавочного капитала на 7,67 %.

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами. Она обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции.

При анализе можно воспользоваться относительными показателями, характеризующими финансовую устойчивость организации. В свою очередь, абсолютные показатели финансовой устойчивости характеризуют уровень обеспеченности оборотных активов источниками их формирования. Здесь мы же рассмотрим абсолютные показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия в таблице 2.

Таблица 2 ? Абсолютные показатели финансовой устойчивости

Абсолютные показатели финансовой устойчивости	Формула	2015	2016	2017
Наличие собственных оборотных средств	Ec = Ис ? F	166 380	179 740	67 443
Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат.	Eт = (Ис + Kт + Kt) ? F	178 104	179 740	67 443
Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат	E = (Ис + Kт + Kt) ? F	817 339	847 413	797 986
Излишек или недостаток собственных оборотных средств	Eс = Ec ? Z	3 740	-17 967	? 118 816
Излишек или недостаток собственных оборотных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат	Eт = (Ec + Kт) ? Z	15 464	? 17 967	? 118 816
Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат	E = (Ec + Kт + Kt) ? Z	654 699	649 706	611 727

По итогам данной таблицы можно сказать, что предприятие на данный момент находится в неустойчивом финансовом положении, так как наблюдается дефицит собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников. Это связано с резким уменьшением собственных оборотных средств в 2017 году на 98 937 тыс. рублей по сравнению с 2015 годом (В структуре пассива баланса добавочный капитал уменьшился на 78 251 тыс. рублей). Но также наблюдается излишек общей величины основных источников для формирования запасов и затрат в 2017 году и составляет 611 727 тыс. рублей.

Основные показатели ликвидности рассчитаны в таблице 3.

аудит организационный культура

Таблица 3 - Основные показатели ликвидности

Показатель ликвидности	Значение показателя	Изменение показателя (гр.4- гр.2)	Расчет, рекомендованное значение
	2015	2016	2017
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1,27	1,24	1,08	-0,19	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 2 и более.
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,29	0,22	0,29	?	Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 1 и более.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,24	0,20	0,28	+0,04	Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормативное значение: 0,2 и более

Ниже нормы оказался коэффициент текущей ликвидности (1,08 при норме 2). Более того следует отметить отрицательную динамику показателя - за год коэффициент текущей ликвидности снизился на 0,16.

Для коэффициента быстрой ликвидности нормативным значением является 1. В данном случае его значение составило 0,29. Это свидетельствует о недостаточности ликвидных активов для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности за рассматриваемые периоды оставался в рамках нормативного значения.

Произведем расчет некоторых коэффициентов деловой активности, расчет представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ оборачиваемости и эффективности использования оборотных средств АО «Уралавтоприцеп», 2015 - 2017 г.

Показатель деловой активности	Значение показателя	Темп роста 2017г. к 2015г., %	Расчет
	2015	2016	2017
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	1,94	1,4	1,09	56	Отношение выручки от реализации продукции к оборотным активам
Коэффициент загрузки средств в обороте, коп.	51	71	91	178	Отношение оборотных активов к выручке от реализации продукции
Продолжительность одного оборота оборотных активов, дн.	188	261	335	178	Отношение числа дней в отчетном периоде к коэффициенту оборачиваемости

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов характеризует количество оборотов в год, совершенных каждым рублем, вложенным в оборотный капитал. Рост коэффициента оборачиваемости оценивается как положительная тенденция, свидетельствующая об эффективном использовании оборотного капитала предприятия.

По представленным данным видно, что в отчетном периоде продолжительность одного оборота оборотных активов АО «Уралавтоприцеп» увеличилась на 147 дней с 188 дней до 335 дней. Это привело к уменьшению коэффициента оборачиваемости средств с 1,94 до 1,09 и к повышению коэффициента загрузки с 51 до 91 коп.

Для того, чтобы определить политические,экономические, социальные и технические факторы, влияющие на деятельность компании необходимо провести стэп-анализ.

Таблица 6 - Step-анализ

Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
Политические факторы
Ориентация на рыночное регулирование экономики	Возможность выбора среды хозяйственной деятельности	Возможность поиска новых направлений деятельности
Ввод ограничений на ввоз импортного оборудования	Удорожание импортного оборудования	Поиск новых партнеров
Поддержка инновационных предприятий	Финансирование, гранты, лоббирование интересов	Участие в инновационных программах Правительства РФ
Экономические факторы
Инвестиционный климат в отрасли	Увеличение объемов инвестиций в проектно-изыскательные, строительно-монтажные работы	Направление ресурсов компании на развитие данных стратегических направлений деятельности
Угроза высоких темпов инфляции	Обесценивание накоплений	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств
Установление высоких налоговых ставок	Отток средств из сферы производства в бюджет	Завышение себестоимости продукции
Социальные факторы
Рост мобильности населения	Отток работников	Совершенствование системы стимулирования; автоматизация и механизация труда
Демографические изменения	Уменьшение работоспособного населения	Разработка системы удержания сотрудников
Технологические факторы
НТП в сфере производства	Появление новых материалов, оборудования, технологий	Дополнительные вложения в «ноу-хау» и обновление мощностей
НТП в социальной сфере	Рост уровня потребностей населения	Маркетинг, улучшение условий труда и быта работников предприятия

В ходе проведения step-анализа были рассмотрены факторы внешней среды и выявлены следующие перспективы и проблемы компании:

– К перспективам следует отнести возможность предприятия ПАО «Уралавтоприцеп» выйти на другие отрасли экономики

– Разработать новый продукт, технологию

– Выйти на рынок с инновационными разработками в сфере изготовления продукции

К проблемам компании можно отнести то, что экономические факторы сильнее всего могут повлиять на развитие и прибыль ПАО «Уралавтоприцеп», есть проблемы с удержанием сотрудников и разработке маркетинговых проектов, но все же,особое внимание нужно уделить экономическим показателям предприятия.

Анализ пяти сил конкуренции по М.Портеру для предприятия ПАО «Уралавтоприцеп»

Рисунок 6 - Анализ пяти сил конкуренции по М.Портеру

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы отраслевого позиционирования

Матрица БКГ- инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.

Высокий	« Звезды » Krone, Koegel ( Германия) Trailmobail (США)	« Кошки» Goldhoter (Китай) WIELTON ( Польша)
Темп роста отрасли
Низкий	« Дойные коровы» ПАО «Уралавтоприцеп»	«Собаки» ОАО «Тверьстроймаш» ОАО «Севзапспецмаш»
	Относительная доля рынка Высокая Низкая

Таким образом, исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что при низком темпе роста отрасли ПАО «Уралавтоприцеп» занимает относительно высокую долю рынка.

Модель McKinsey 7S может помочь в улучшении внутренних бизнес процессов компании любого размера, увеличить производительность предприятия, спрогнозировать возможные последствия планируемых изменений оргструктуры, правильно объединить отделы и провести слияние компаний, определить лучший способ реализации стратегии развития компании.

Исходя из полученных данных, можно увидеть, какие проблемные зоны существуют в компании и затем разработать план действий для создания будущей «идеальной» модели 7S McKinsey для ПАО «Уралавтоприцеп».

SNW-анализ в большей мере является стратегическим анализом и охватывает как внешнюю, так и внутреннюю среду. Для проведения SNW-анализа ПАО «Уралавтоприцеп» определяем стратегическую позицию предприятия и для каждой позиции даем качественную оценку. Данные заносим в матрицу (Таблица 7).



Таблица 7 - SNW-анализ ПАО «Уралавтоприцеп»

№п/п	Наименование позиции стратегии	Оценка качества
		Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1	Стратегия компании	Х
2	Организационная структура	Х
3	Финансы как общее финансовое положение, в том числе:		Х
3.1	Финансы как текущее состояние		Х
3.2	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов		Х
3.3	Финансы как уровень финансового менеджмента		Х
3.4	Финансы как финструктура	Х
4	Конкурентная способность продукта	Х
5	Затраты (структура, уровень себестоимости) по бизнесу в целом		Х
6	Информационная технология		Х
7	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов		Х
8	Способность к лидерству	Х
9	Уровень производства	Х
10	Уровень маркетинга		Х
11	Качество персонала	Х
12	Репутация на рынке, укрепление рыночных позиций	Х
13	Отношения с органами власти	Х
14	Формирование единой корпоративной культуры	Х
15	Оптимизация модели управления оргструктуры		Х
16	Сертификация на соответствие международным стандартам		Х
	ИТОГО	10	10	0

Этот метод - SNW-анализ, в отличие от SWOT-анализа, так же предлагает среднерыночное состояние (N), но добавляется новшество, нейтральная сторона. Основной причиной использования этого метода является, то, что для полной победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда конкретная организация относительно всех своих конкурентов практически по всем ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

После проведения SNW-анализа можно сделать вывод, что ПАО «Уралавтоприцеп» использует свои сильные стороны для реализации стратегии.

Предприятие ПАО «Уралавтоприцеп», как и многие другие организации имеет свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы их развития.

1.3 Кадровый аудит ПАО «Уралавтоприцеп»

Проведем анализ трудовых ресурсов в ПАО «Уралавтоприцеп» за 2014-2016 годы. Рассмотрим кадровый состав предприятия в таблице 10.

Таблица 10 - Кадровый состав предприятия, чел.

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Изменения (+/-)
				2016 / 2015	2017 / 2016
Руководители	162	162	162	0	0
Специалисты	124	132	132	8	0
Служащие	967	996	980	29	-16
Рабочие	945	973	960	28	-13
Всего	2 198	2 263	2 234	65	-29

В 2015 г. среднесписочная численность работников ПАО «Уралавтоприцеп» составила 2198 чел., из них 162 чел. относились к руководителям, 124 чел. - к специалистам, 967чел. - к служащим, 945 чел. - к рабочим. В 2016 г. общее количество сотрудников выросло на 65 чел. за счет роста рабочих на 28 чел, служащих на 29 чел. и специалистов на 8 чел. В 2017 г. произошло снижение количества персонала на 29 чел. за счет снижения численности рабочих на 13 чел. служащих на 16 чел. Представим полученные данные графически на рисунке 7.

Указанное снижение численности было вызвано небольшим сокращением сотрудников в связи со сложной экономической ситуацией на заводе.

Рассмотрим структуру кадрового состава ПАО «Уралавтоприцеп» в таблице 11.



Рисунок 7 - Кадровый состав предприятия ПАО «Уралавтоприцеп» за 2015-2017 гг., чел.

Таблица 11 - Структура кадрового состава предприятия, %

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Изменения (+/-)
				2016 / 2015	2017 / 2016
Руководители	7,37	7,16	7,25	-0,21	0,09
Специалисты	5,64	5,83	5,91	0,19	0,08
Служащие	43,99	44,01	43,87	0,02	-0,14
Рабочие	42,99	43,00	42,97	0,00	-0,02
Всего	100,00	100,00	100,00	0,00	0,00

За все три анализируемых периода с 2015 г. по 2017 г. наибольшую долю в структуре кадрового состава предприятия ПАО «Уралавтоприцеп» занимали служащие - 43,99% в 2015 г., 44,01% в 2016 г., 43,87% в 2017 г. соответственно.

На втором месте находились рабочие: в 2015 г. их доля составила 42,99%, в 2016 г. она выросла до 43,00%, а в 2017 г. снизилась до 42,97%.

Представим полученные данные графически на рисунке 8.



Рисунок 8 - Структура персонала ПАО «Уралавтоприцеп» за 2015-2017гг.

Наименьшую часть занимала доля специалистов - 5,64%, 5,83%, и 5,91% за 2015 г., 2017 г., 2016 г. соответственно.

Проведем оценку динамики структуры кадрового состава по возрасту за 2016 год в таблице 12.

Таблица 12 - Динамика структуры кадрового состава за 3015-2017 год по возрасту

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
От 18 до 20 лет	325	14,79	325	14,36	320	14,32
От 21 до 30 лет	436	19,84	440	19,44	401	17,95
От 31 до 40 лет	536	24,39	541	23,91	532	23,81
От 41 до 50 лет	342	15,56	401	17,72	420	18,80
От 51 до 55 лет	321	14,60	325	14,36	332	14,86
Свыше 55 лет	238	10,83	231	10,21	229	10,25
Всего	2 198	100,00	2 263	100,00	2 234	100,00

В 2015 г. большую часть сотрудников ПАО «Уралавтоприцеп» составляли работники в возрасте от 31 до 40 лет, меньшую персонал старше 55 лет. В 2016 г. возрастная структура персонала изменилась незначительно. В 2017 г. произошло сокращение персонала в возрасте от 21 до 30 лет в связи с произошедшим сокращением штата. Представим полученные данные о возрастной структуре работников предприятия ПАО «Уралавтоприцеп» графически на рисунке 9.

Рисунок 9 - Структура кадрового состава предприятия ПАО «Уралавтоприцеп» по возрасту за 2015-2017гг., %

Таблица 13 - Оценка сотрудников по уровню образования за 2017 год

Критерий	Количество, человек	Структура, %
Начальное среднее	15	0,67
Полное среднее	45	2,03
Среднее профессиональное	627	28,06
Высшее профессиональное	1 547	69,24
Всего	2 234	100,00

Проведем оценку сотрудников предприятия ПАО «Уралавтоприцеп» по уровню образования за 2017 год в таблице 13.

Представим полученные данные графически на рисунке 10.

Рисунок 10 - Структура сотрудников ПАО «Уралавтоприцеп» по уровню образования за 2017 год

Большую часть сотрудников занимает персонал с высшим профессиональным образованием (69,24%), а наименьшую часть (0,67%) - персонал с начальным средним образованием и полным средним образованием (2,03%). Это связано с тем, что большая часть сотрудников предприятия находится в категории специалистов и служащих.

Далее проведем анализ эффективности управления персоналом на предприятии. Проведем анализ движения трудовых ресурсов предприятия в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов:

– коэффициента оборота по приему - это отношение численности всех принятых работников за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

– коэффициента оборота по выбытию - это отношение всех уволившихся работников в отчетном периоде к среднесписочной численности работников предприятия;

– общего оборота рабочей силы - это сумма значений коэффициентов по приему и выбытию;

– коэффициента текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести к среднесписочной численности за тот же период;

– коэффициент постоянства состава - это отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников.

Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов ПАО «Уралавтоприцеп» представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов, чел.

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Изменения (+/-)
				2016 / 2015	2017 / 2016
Списочный состав работников на начало периода	2 198	2 198	2 263	0	65
Принято работников	100	150	25	50	-125
Выбыло работников - всего, из них:	100	85	54	-15	-31
в связи с сокращением численности работников	0	0	24	0	24
по собственному желанию	100	85	30	-15	-55
Списочный состав работников на конец отчетного периода	2 198	2 263	2 234	65	-29
Количество работников, проработавших весь период	1 998	2 028	2 155	30	127
Среднесписочная численность работников	2 198	2 230	2 248	32	18

Результаты расчета коэффициентов движения трудовых ресурсов ПАО «Уралавтоприцеп» представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Результаты расчета коэффициентов движения трудовых ресурсов

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Изменения (+/-)
				2016 / 2015	2017 / 2016
Коэффициент оборота по приему	0,04	0,06	0,01	0,02	-0,05
Коэффициент оборота по выбытию	0,04	0,04	0,02	0,00	-0,02
Коэффициент общего оборота рабочей силы	0,08	0,10	0,03	0,02	-0,07
Коэффициент текучести кадров	0,04	0,04	0,02	0,00	-0,02
Коэффициент постоянного состава	0,90	0,90	0,96	0,00	0,06

Коэффициент оборота по приему определяет, какая доля работников прибыла на предприятие.

В 2015 г. прибыло около 4% работников, в 2016 г.- примерно 6%, в 2017 г. - 1%. Это говорит о том, что предприятие увеличивало количество работников, так как не справлялось с объемом оказываемых услуг в 2016 году. В 2017 г. в связи с сокращениями приема новых сотрудников практически не производилось.

На предприятии ПАО «Уралавтоприцеп» в 2015г. эта доля составила 0,08, в 2016 г. - 0,10, в 2017 г. - 0,03. Это показывает нам то, что работники в 2016 году менялись все чаще. Это значит, что при этом могло пострадать качество выполнения услуг, так как привыкание к новому месту работы проходит не очень быстро.

Представим динамику коэффициента текучести кадров на рисунке 12.



Рисунок 12 - Динамика коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находится в движении. В 2015г. в движении находилось около 4% персонала, в 2016 г.- 4%, в 2017 г. - 2%.

Далее проведем анализ производительности труда работников предприятия ПАО «Уралавтоприцеп» в таблице 14.

Таблица 14 - Анализ производительности труда работников

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Изменения (+/-)
				2016 / 2015	2017 / 2016
Выручка, тыс. руб.	1 428 542	992 129	805 696	-436 413	-186 433
Численность рабочего персонала на конец периода, чел.	2 198	2 263	2 234	65	-29
Среднегодовая производительность труда 1 рабочего, тыс. руб. / чел.	649,93	438,41	360,65	-211,52	-77,76

Производительность труда в 2014 г. составила 649,93 тыс. руб. / чел., в 2015 г. снизилась до 438,41 тыс. руб. / чел., а в 2016 г. - до 360,65 тыс. руб. / чел.

Отрицательная динамика данного показателя говорит о сокращении эффективности использования трудовых ресурсов предприятием к концу 2016 г.

Далее рассмотрим, какую долю в составе себестоимости ПАО

«Уралавтоприцеп» занимает затраты на оплату труда. Расчеты представим в таблице 15.

Таблица 15 - Доля затрат на оплату труда и отчислений на социальные нужды в составе себестоимости предприятия

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонения
				2016 / 2015	2017 / 2016
Фонд оплаты труда с отчислениями на социальные нужды, тыс. руб.	408 308	425 908	430 970	17 600	5 062
Себестоимость продаж, тыс. руб.	1 359 417	943 427	784 808	-415 990	-158 619
Доля ФОТ, %	30,03	45,14	54,91	15,11	9,77

В 2015 г. доля ФОТ составила 30,03%, в 2016 г. - 45,14%, в 2017 г. - 54,91%в общей сумме себестоимости продаж ПАО «Уралавтоприцеп».

Таким образом, заработная плата занимает очень высокую долю в составе затрат ПАО «Уралавтоприцеп», что говорит о том, что производство является трудоемким.

Рассмотрим динамику среднегодовой и среднемесячной заработной платы ПАО «Уралавтоприцеп» за 2015-2017 годы в таблице 15.

Таблица 15 - Динамика среднегодовой и среднемесячной заработной платы

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонения
				2016 / 2015	2017 / 2016
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	408 308	425 908	430 970	17 600	5 062
Количество сотрудников, чел.	2 198	2 263	2 234	65	-29
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. / чел.	185,76	188,20	192,91	2,44	4,71
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. / чел.	15,48	15,68	16,01	0,20	0,33

Таким образом, наблюдается увеличение как динамики среднегодовой заработной платы, так и среднемесячной заработной платы за все три анализируемых периода.

В отношении заработной платы сотрудников применяется как повременная, так и сдельная заработная плата.

Определение сумм отпускных выплат сотрудникам осуществляется на основе распоряжения директора о предоставлении отпуска, который передается в бухгалтерскую службу из отдела кадров.

Длительность ежегодного оплачиваемого отпуска сотрудников ПАО

«Уралавтоприцеп» составляет 28 календарных дней (согласно требованиям ТК РФ).

Расчет пособий по временной нетрудоспособности и в связи с материнством на предприятии ПАО «Уралавтоприцеп» регламентируется Федеральным закон от 29.12.2006 г. № 255-ФЗ «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством».

Расчет пособия по временной нетрудоспособности производится на предприятии ПАО «Уралавтоприцеп» исходя из среднего заработка.

Начислением и удержанием из заработной платы работников предприятия ПАО «Уралавтоприцеп» занимается заместитель главного бухгалтера.

Табельному учету подлежат все сотрудники анализируемой организации ПАО

«Уралавтоприцеп». Каждому сотруднику присваивается конкретный номер табельного учета, указываемых во всех первичных документах по учету трудовой деятельности и ее оплаты.

Вывод. ПАО «Уралавтоприцеп» является одним из ведущих предприятий России по разработке и производству прицепной техники, с помощью которой можно осуществлять практически любые перевозки грузов широкого диапазона назначения и грузоподъемности. Требования потребителей на существующем рынке прицепной техники определяют необходимость крупномасштабного расширения номенклатуры производимой прицепной техники и кардинального повышения ее качества. ПАО «Уралавтоприцеп» производит широкую гамму прицепной техники, запасных частей и сборочных узлов к ней. Выпускаемая продукция отвечает всем требованиям и запросам потребителей.

Глава 2. Аудит организационной культуры ПАО «Уралавтоприцеп»

2.1 Методологические особенности аудита организационной культуры

Организационная культура - это специфическое для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.);

2) ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3)«символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.[2].

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

· «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия, в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

· «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

· «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

· конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

· «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:

· ориентация на действия, достижение целей;

· это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и ни жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания;

· культурная организация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

· это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

· самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

· это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

· это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

· производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);

· это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом);

· простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

· одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).[3].

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

2.2 Аудит системы организационной культуры ПАО «Уралавтоприцеп»

Главные достоинства рассматриваемой структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

ПАО «Уралавтоприцеп» также имеет данную структуру управления организацией на протяжении долгих лет, успешно функционирует, но, при прохождении практики, я отметила некоторые недостатки этой системы именно в рамках данного предприятия: не всегда руководители подразделений учитывают специфику работы на каком-то участке работы, отсюда происходят конфликты между руководителем подразделения и рабочими, а также часто преподносят неправильные информационные потоки.

Таблица 1- Общая структура управления организацией

Структуры управления	Типы, элементы структур, краткая характеристика
1.Организационная структура	У данного предприятия линейно-функциональная структура управления
2.Функциональная структура	Планирование, структурирование, регулирование, контроль, учет
3.Штатная структура	Состоит из основных элементов линейно-функциональной структуры. Генеральный директор, заместители ген.директора по различным областям, затем различные отделы и внутри каждого отдела идет также градация по иерархии.
4.Социальная структура	На ПАО «Уралавтоприцеп» преимущественно работают мужчины, в соотношении с женщинами, 70%-30%. Как правило, это люди старше 35 лет (75%), остальная часть- молодые специалисты (25%), большинство работников имеет средне-специальное образование.

По своему типу организационная структура управления фирмы соответствует линейно-функциональной структуре. Достоинства линейно-функциональной структуры:

? высокая компетентность функциональных руководителей;

? уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

? улучшение координации в функциональных областях;

? высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

? максимальная адаптация к диверсификации производства;

? формализация и стандартизация процессов;

? высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

? чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений.

Рисунок 1 - Организационная структура ПАО Уралавтоприцеп

Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

? проблемы межфункциональной координации;

? чрезмерная централизация;

? увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

? реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

? ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Итак, АО «Уралавтоприцеп» является одним из ведущих предприятий России по разработке и производству прицепной техники, с помощью которой можно осуществлять практически любые перевозки грузов широкого диапазона назначения и грузоподъёмности. На предприятии осуществляется полный технологический цикл изготовления прицепной техники. Организационная структура АО «Уралавтоприцеп» линейно-функциональная.

2.3 Рекомендации по повышению эффективности управления организационной культурой ПАО «Уралавтоприцеп»

Для того, чтобы улучшить корпоративную культуру, руководству нужно прежде всего четко сформулировать миссию фирмы и донести ее до всех работников. Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие корпоративной культуры. Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, составляет смысл функционирования организации.

Чтобы быть успешной миссия должна отвечать ряду требований:

-она должна отвечать духу времени, отражать социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения;

-восприятие миссии не должно вызывать затруднений, поэтому она должна быть сформирована предельно ясно для легкого понимания всеми субъектами, и всеми сотрудниками фирмы;

-формулировка миссии должна быть таковой, чтобы исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития фирмы;

-рыночный успех миссии будет определяться тем, насколько миссия отвечает национальным особенностям и психологическому духу наций, национальной идее, ожиданиям людей;

-если формулировка миссии подразумевает указание принципов или путей ее осуществления, они также должны быть социально перспективными, законопослушными и взаимовыгодными.

Часто организации достигают преимуществ, не просто предоставляя ряд услуг, а добиваясь рыночных преимуществ путем синергии за счет интеграции конкурентоспособности услуг, такими, как обладание большой долей рынка, положительным потребительским имиджем;

-указывать отличительные особенности и стратегические преимущества фирмы, особенности философии, ценностей, этических принципов, отношения к работникам фирмы, позволяющие выделить из множества других фирм именно эту, характеризующие ее уникальность;

-миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать работника и его труд.

Сформулировав миссию руководство должно направить свои усилия на развитие корпоративной культуры.

Предлагаем несколько практических рекомендаций руководителям по улучшению корпоративной культуры на ф...