Вклад в теорию и практику управления Э. Мэйо

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Система мотивации в настоящее время играет важную роль в любой организации. Рыночная экономика вынуждает компании искать варианты собственного развития с тем, чтобы поддерживать свой уровень конкурентоспособности. Наибольшим потенциалом обладает персонал, для повышения эффективности работы которого необходимо разработать систему мотивации, основанную на положениях Э.Мэйо.

Цель данного исследования определить вклад в теорию и практику управления Э. Мэйо.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть сущность мотивационного управления;

- определить вклад Э. Мэйо в теорию мотивационного управления;

- разработать проект внедрения системы неденежной мотивации сотрудников в ООО «Сити Строй»;

- оценить эффективность внедрения системы неденежной мотивации в ООО «Сити строй».

Актуальность исследования обусловлена те, что мотивация на сегодняшний день - одно из самых эффективных способов повышения конкурентоспособности любого предприятия. Еще в советское время бытовала пословица «кадры решают все!». В современной России, как и в других странах мира, кадры определяют качество работы предприятий, особенно непроизводственной сферы, к которым, в частности, относятся учреждения культуры. Решение кадрового вопроса тесно связано с разработкой системы мотивации персонала. Одним из вариантов системной мотивации является структурно-функциональная схема экспериментального исследования. В связи с этим изучение такого подхода к мотивации персонала является актуальным и востребованным.



Глава 1 Основные направления теории человеческих отношений в управлении

1.1 Сущность и содержание мотивационного управления

Мотивационное управление как часть управленческой науки и практики направлено на изучение и регулирование поведения людей и социально-экономических систем. Иначе говоря, поведение любых социальных субъектов - от индивида до производственных коллективов, от низовых органов управления до органов управления корпорациями, отраслями, муниципальными образованиями, регионами, а также органами управления национального и межнационального уровня, - является объектом мотивационного управления. Исследование закономерных связей, отношений и механизмов, влияющих на формирование и изменение поведения, составляет предмет мотивационного управления.

Для выявления содержания мотивационного управления необходимо рассмотреть такой феномен, как поведение, его основные составляющие и их взаимосвязи. Полноценное результативное поведение как индивидуумов, так и социальных общностей можно представить на базе системы элементов, которые определяют это поведение. К ним относятся мотивация, мотивирование, стимулирование, потенциал субъектов и объектов поведения.

Понятие «мотивация» происходит от слова «мотив». Мотив - это внутренняя побудительная причина поведения человека (субъекта), обусловленная его сознанием и опирающаяся на логическую и эмоционально-психологическую оценку необходимости и возможности достижения желаемого результата (цели) за счет определённых действий.

Мотивация - активное состояние сознания человека под воздействием устойчивой совокупности присущих человеку мотивов. Эта совокупность постоянно трансформируется в зависимости от изменения окружающей среды, а также от степени удовлетворения потребностей человека.

Интеграция (наложение) мотивов определяет основной вектор поведения человека на определенном отрезке времени.

Мотивирование - управленческая функция, направленная на формирование у работника (субъекта) таких мотивов поведения, которые бы в максимальной степени соответствовали целям и культуре организации.

Поведение любого субъекта можно образно представить в виде «айсберга». Его глубинную, наиболее емкую и скрытую часть образуют процессы мотивации, а видимую часть - процессы собственно предметных, фактически наблюдаемых действий и их результаты. Без общего и основательного представления о структуре и содержании глубинной части «айсберга» трудно с достаточной точностью предугадать и направить его поведение в сложных «метеоусловиях» общественной жизни.

Мотивационный процесс, определяющий поведение людей, есть совокупность двух взаимосвязанных процессов: мотивации (процесса мозговой деятельности работника) и мотивирования (процесса управленческого воздействия на персонал с целью формирования у него нужной мотивации). Исходным и определяющим фактором этих процессов являются человеческие потребности. Именно они порождают мотивы, которые лежат в основе поведения человека. При этом неважно, чем они порождены, желудком или фантазиями головы.

Производственная, социальная и биологическая жизнь человека - это по существу бесконечная череда постоянно возникающих и удовлетворяемых потребностей. В каждый отдельно взятый момент человек испытывает не одну, а несколько и даже достаточно много потребностей, которые образуют определённую совокупность потребностей. В этой совокупности можно выделить постоянные, повторяющиеся, чередующиеся, жизненно важные, замещаемые, текущие, долгосрочные и прочие потребности. В разные моменты человек может иметь разную по своей структуре совокупность потребностей: часть из них уже удовлетворена ранее, часть потеряла свою актуальность или оказалась за пределами реальных возможностей удовлетворения, часть приобрела более острый характер.

В реальной жизни человек чаще всего ведёт себя как на рынке перед тем, как купить какой-либо товар. То есть он всегда взвешивает, стоит ли его предстоящее приобретение тех денег, которые он заплатит за покупку. Он всегда взвешивает то, что отдаёт, и то, что взамен приобретает. И только после этого делает свой выбор. С экономической и управленческой точки зрения такой выбор означает, что субъект, например, взвешивает: стоит ли вкладывать свои сбережения в рубли, евро или доллары, стоит ли положить их на банковский депозит или в «чулок», вложить в собственное дело или в недвижимость; продолжать учебу в вузе или прервать ее в связи с необходимостью зарабатывать на жизнь; платить налоги или уклоняться от них; увеличивать или уменьшать процентную ставку; выбирать либерально-рыночную или иную модель общесистемного развития и т. д. Эти и тысячи других малых и больших альтернативных мотивационных выборов возникают перед каждым субъектом управления непрерывно.

На основании такого выбора появляются мотивированные решения действовать так или иначе. Эти решения соотносятся с фактическими результатами произведенных действий и если ожидаемые и фактические результаты ощутимо различаются, субъект вносит в свои практические действия необходимые мотивированные коррективы, соответствующие подкрепленным (сбывшимся) или неподкрепленным (обманутым) ожиданиям. Например, сотрудник аппарата управления, добросовестно и творчески выполняющий свою работу и ожидающий карьерного продвижения, но длительное время не получавший его, не будет уже проявлять трудового рвения, а станет лишь создавать «видимость» работы или уйдет из данной организации.

Следовательно, мотивационный процесс - это сложный психологический процесс, представляющий органическое взаимодействие множества элементов, происходящее в психике и сознании субъекта, в результате чего формируются замыслы, цели, интересы, ожидания и в итоге выбор альтернативы предстоящих действий или управленческое решение.

Однако характер поведения взаимодействующих субъектов и объектов определяется не только внутренними мотивационными установками, но и стимулами. Стимулы представляют собой все воздействия внешней по отношению к данному субъекту среды, влияющие на его поведение, - от действий коллег, руководителей, партнеров, конкурентов, правовых и административных норм и т.п. до глобальных, техногенных, природных, социальных изменений. Проходя через сознание и психику субъекта, стимулы, наряду с интересами, становятся мотивами поведения. Очевидно, что внутренние мотивационные установки (потребности, интересы, цели, желания, ожидания) субъекта могут не только поддерживаться, но и жестко ограничиваться внешними обстоятельствами и установлениями, изменяющими его поведение в ином от задуманного направлении.

С точки зрения управления, мотивировать поведение - значит понимать и уметь воспринимать внутренние мотивационные установки субъектов и объектов и побуждать их к сознательному выбору действий по удовлетворению потребностей, интересов, целей, ожидаемых результатов развития. Стимулировать поведение - значит уметь создавать такие внешние условия для деятельности субъектов и объектов управления, которые соответствуют их интересам (мотивам) и таким образом вынуждают или побуждают их работать в установленном, заданном режиме для достижения поставленных целей.

Процессы мотивации и стимулирования совпадают далеко не всегда. Более того, на практике добиться постоянного совпадения этих процессов, в силу различий их природы, вряд ли возможно. Однако, если стимулирующие воздействия будут соответствовать или в максимальной степени приближаться к мотивационным установкам субъектов и объектов, то уровень и результаты деятельности последних существенно возрастают. В конкретных ситуациях и на определенных этапах развития процессы мотивации и стимулирования могут совпадать и усиливать результаты деятельности. Но в жизни внутренние мотивационные установки субъекта и внешние стимулирующие воздействия далеко не всегда совпадают. При этом нельзя не отметить существенную роль и влияние мотивации на результаты поведения: при грамотном ее использовании результаты деятельности могут значительно повышаться (положительная мотивация), при неграмотном - не менее значительно снижаться вплоть до контрпродуктивных (отрицательная мотивация).

Это означает, что на практике необходимо стремиться к обеспечению сбалансированного взаимодействия и взаимонастройки механизмов мотивации и стимулирования, что является одной из центральных задач мотивационного управления.

Вместе с тем, как показывает практика, можно иметь одновременно и сильные внутренние установки (мотивации), и благоприятные внешние условия (стимулы), но полноценного результата деятельности не получить. Такой результат может быть получен только в случае необходимого и достаточного для данного вида деятельности комплекса способностей или потенциала субъекта. Иначе даже при наличии сильных благих желаний и приемлемых внешних возможностей, но при отсутствии необходимых умений и навыков для реализации задуманного, возникают те самые упоминавшиеся выше ситуации, когда «хотели как лучше, а получилось как всегда».

Потенциал, исходя из этимологии термина, следует понимать как совокупность явных, реально задействованных и скрытых способностей, возможностей субъекта. В практике нередко и ошибочно рассматривают потенциал субъекта (работника, коллектива, сообщества) как совокупность видимых, реально проявляемых способностей, недооценивая (чаще всего в силу сложности такой оценки) комплекса его внутренних, скрытых способностей, удельный вес которого может быть существенно выше его видимой части.

Из сказанного вытекает следующий важный вывод: для получения полноценного результата деятельности нужно стремиться к обеспечению максимально возможного соответствия между уровнем сложности устанавливаемого субъекту целевого задания и уровнем развития потенциала субъекта, необходимого для выполнения данного задания. Это также одна из центральных задач мотивационного управления.

С позиций мотивационного управления модель поведения субъекта, включает три рассмотренные выше блока и может быть представлена следующим образом (см. рис.1).

Рис.1 - Модель факторов, обусловливающих поведение субъекта

Данная схема включает три основные составляющие поведения, их взаимосвязи и влияние на результаты поведения. Глубинной и исходной базой всякого поведения являются потребности (внешние и внутренние), лежащие в основании модели. Потребности трансформируются в интересы, которые становятся движущей силой мотивации и ключевым звеном мотивационной составляющей - на схеме левый блок с условным названием «интересы, желания, восприятия». Правый блок - это стимулирующая составляющая, отражающая внешние воздействия микро- и макросреды с условным названием «стимулы и возможности» (всё, что не зависит от субъекта). Между правым и левым блоками расположен блок потенциала субъекта как комплекс его явных и скрытых способностей, умений, навыков с условным названием «собственный потенциал субъекта». Над этими блоками расположена их интегральная часть в виде решений, реальных действий и результатов.

Таким образом, мотивационное управление - это специфическая часть науки и практики управления, обеспечивающая сознательный выбор способов предстоящей деятельности на основе анализа потребностей развития, целеполагания, принятия решений, корректировки ожидаемых и фактических результатов деятельности на уровне индивидов, коллективов, социальных общностей, посредством согласования их интересов, ценностных ориентаций и норм.

Перспективные направления исследований мотивационного управления:

Формирование гибкой системы эффективного мотивационного управления в малых, средних и крупных социально-экономических системах.

Анализ проблем и тенденций развития мотивации на основе партисипативных моделей управления.

Разработка системы мониторинга основных векторов мотивации и поведения персонала.

Разработка методологических основ выявления контрпродуктивных форм мотивации руководящего состава органов управления и системы борьбы с их проявлениями.

Исследование прикладных проблем применения теории социального выбора применительно к системам мотивационного управления в крупных социально-экономических организациях, образованиях, конгломератах.

Разработка научно обоснованных уровней (стандартов) мотивации и стимулирования на основе базовых («гигиенических») потребностей.

Подготовка практических рекомендаций по мотивации персонала коммерческих и бюджетных организаций, опираясь на «обогащение» труда.

1.2 Вклад Э.Мэйо в теорию мотивационного управления

Человек, как известно существо социальное. Он растет и развивается в обществе и не выносит одиночества. А если учесть, что большую часть времени мы проводим на работе, то роль трудовых отношений в жизни становится очевидной. Зачастую наша трудовая успеваемость и карьерный рост напрямую зависит от отношений с коллегами, подчиненными и руководством. Причем это самое руководство является как раз главным звеном, задающим тон и характер отношениям внутри коллектива. Чтобы производительность труда была на высоком уровне, существуют правила, которые необходимо соблюдать в каждой организации. Подробно эти правила описывает теория человеческих отношений Мэйо. Этот американский социолог и психолог был профессором Гарвардского университета и всю свою жизнь изучал психологию общества и внес огромный вклад в психологию трудовых коллективов. Её стоит взять на заметку и руководителям и простым людям, ежедневно трудящимся в рабочих коллективах.

Главный жизненный труд Элтона Мэйо по своей сути ни что иное как теория человеческих отношений в управлении. Правда к этому выводу пришлось идти долгим путем экспериментов, проб и ошибок. Разрабатывая свою теорию человеческих отношений, Элтон Мэйо преследовал несколько целей:

повысить мотивацию человека к труду;

содействовать личностному росту любого работника;

создать уровень психологической подготовки работника в нововведениям на производстве;

улучшить качество решений управленческого и организационного характера;

обеспечить развитие сотрудничества среди работников и их трудовой морали.

Теория человеческих отношений появилась благодаря ряду экспериментов, которые Мэйо проводил в городе Хоторне недалеко от Чикаго. Экспериментальная работа проходила в 4 этапа и её общая продолжительность составила 13 лет. Все началось с обращения к американскому психологу руководства одного из предприятий, на котором наблюдалась высокая текучесть кадров. После ряда реорганизационных мероприятий, устроенных Мэйо, текучесть уменьшилась, а психолог сделал свой первый вывод о том, насколько важен процесс общения в производственных условиях. Во втором этапе перед ученым стояла задача повысить стимулы работников для повышения производительности труда. Увеличив освещенность помещения в одной из двух экспериментальных групп, Мэйо заметил парадокс - чем лучше становилось освещение в одной контрольной группе, тем лучше становилось производство и в другой, где освещении почти не было. Это открытие позволило сделать выводы о том, насколько для сотрудника значимо внимание со стороны руководства и администрации предприятия. Воодушевленный неожиданными результатами, Элтон Мэйо продолжил работу и в третьем этапе начал экспериментировать с различными условиями труда. Он добавил пару выходных в неделю, увеличил перерывы во время трудового дня и сделал прибавку к зарплате. При этих условиях производительность труда стала значительно выше. Это факт позволил сделать три важных вывода:

у людей присутствует потребность принадлежать своей рабочей группе;

на производстве существуют различные формальные и неформальные группы (основанные на дружеских взаимоотношениях и общих интересах);

любую неформальную группу можно использовать в интересах предприятия, воздействуя на всю группу через одного работника и тем самым увеличивая производительность труда.

В результате двух лет исследований, в коллективе, подвергшемся экспериментам Мэйо, производительность труда увеличилась на 40%. На четвертом этапе эксперимента психолог внедрил специального человека в одну из неформальных групп, чтобы изучить её сущность изнутри. Благодаря этим наблюдениям он сделал выводы, что внутри неформальной группы существует своя мораль. Она заключалась в следующих правилах - в группе нельзя выделяться и быть выскочкой, нельзя делать слишком мало и слишком много работы. Кроме того внутри группы существовали свои способы взаимопомощи и поддержки. Это привело ученого к выводу о том, что внутри группы существует своя мораль и свои нормы поведения в процессе трудовой деятельности.

Благодаря работам Элтона Мэйо в США быстро распространилось понятие «человеческие отношения», что в итоге привело к созданию официальной программы управления различными организациями. Эта программа содержала следующие принципы:

Человек - это существо которому необходимо принадлежать к определенной группе и поддерживать групповое поведение.

Ориентация руководства предприятий должна быть направлена в первую очередь на людей, а уже потом на продукцию. Т.е. чтобы повысить производственную эффективность, на первом месте должна быть высокая организация условий труда и общения.

Намного больший эффект будет иметь вознаграждение за труд всего коллектива, чем поощрение лишь одного работника.

Основной вклад в развитие теории человеческих отношений помимо Э. Мэйо внесли Дуглас Мак-Грегор, Мэри Фоллет и Абрахам Маслоу. В ходе своих многолетних трудов им удалось доказать, что на производительность труда в трудовых коллективах влияют не столько технико-экономические, сколько социально-психологические факторы. В итоге работы этих ученых теория человеческих отношений приобрела ряд отличительных черт:

широкое участие рядовых людей в управлении организацией;

соединение формальной и неформальной властных структур;

преувеличение роли малой группы;

узкая специализация.

Представители теории человеческих отношений были едины в одном: жесткая иерархия подчиненности претит природе человека. Поэтому каждый из ученых искал новую организационную структуру и новые формы труда и методы повышения мотивации работников предприятий. А «теория мотивации» А. Маслоу открыла новые горизонты в изучении поведения людей в трудовом коллективе.



Глава 2. Применение теории Э.Мэйо на практике в ООО «Сити Строй»

2.1 Разработка проекта внедрения системы неденежной мотивации сотрудников компании

Системы мотивации персонала - это, прежде всего, системы обратной связи для сотрудников организации о событиях во внешней среде по выверенным бизнес показателям.

Это предполагает, что системы мотивации основываются на следующих принципах:

1. главенство стандартов и правил, взамен индивидуального подхода.

2. примат бизнес - показателей и сообщение о том, что компания готова вознаграждать. При этом не имеет значение, считает ли это сотрудник тем, на что он «может влиять» или это находится в зоне его частичного контроля.

3. ставка на денежное вознаграждение, как наиболее формализуемое и связанное с бизнесом компании средство вознаграждения.

Понимаемые так системы мотивации не могут быть индивидуальны по отношению к конкретным сотрудникам, так как имеют мало связи с внутренним миром человека. Эти системы призваны максимально быстро и точно ретранслировать то, что произошло в мире заказчиков и поставщиков в наглядно-осмысленные данные для сотрудников организации. Это дает шанс, что сотрудники смогут корректировать свою работу в нужном для компании бизнес - направлении с необходимой оперативностью.

Шансы на такие действия сотрудников укрепляются, если система показателей соединена с премированием логично и просто.

Системы, построенные на показателях и премировании способны «обучать» компанию адаптации в среде высокой конкуренции. В ответ на работу сотрудников эти системы передают объективные, цифровые данные о желаниях и требованиях заказчиков, партнеров и других участников рынка. Эта информация передается во внутреннее пользование коллективу сотрудников и усиливается эффектом премирования.

Системы показателей и премирования создают предпосылки для усиления «центростремительных», командообразующих тенденций. Это достигается за счет общих стандартов, общих правил, общего выигрыша от победы, и общих потерь от несогласованной работы. Также отчасти решается противоречие между акционерами и работниками. Предприятие посредством таких систем разделяет выигрыш и вознаграждает сотрудников по тем же принципам, что и собственников бизнеса. Обе части организации оказываются по одной стороне баррикад, где им противостоят конкуренты и проблемы собственной организации в работе.

Для того, чтобы усовершенствовать систему мотивации в ООО «Сити строй» необходимо реализовать следующие мероприятия:

- разработать систему неденежной мотивации сотрудников с тем, чтобы увеличить производительность их труда;

- разработать систему продвижения по службе, которая гарантированно продвигала бы сотрудников по карьерной лестнице;

- усилить сплоченность коллектива с тем, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью коллектива;

- увеличить возможность участия сотрудников в процессах принятия управленческого решения; мотивационный управление неденежный мэйо

- ввести систему делегирования полномочий с тем, чтобы усилить значимость сотрудников для компании.

Однако прежде, чем реализовать все представленные выше мероприятия, необходимо разработать систему адаптации сотрудников в ООО «Сити строй». Система адаптации необходима предприятию для того, чтобы максимально эффективно ввести новых сотрудников в рабочий процесс и получить максимальную производительность их труда. Правильная адаптация создает хорошее впечатление о компании, что явялется дополнительным вариантом нематериальной мотивации - новому сотруднику приятно работать в компании, в которой заботятся о комфорте новых и уже имеющихся кадров.

Во время сессии стратегического планирования по управлению персоналом, проходившей в ноябре 2008 года, многие руководители подразделений обозначили в качестве проблемы - недостаток знаний в области адаптации новых сотрудников. Возникла идея: разработать пособие по адаптации, в которое вошла бы информация о психологических особенностях протекания адаптации; факторах, влияющих на эффективность этого процесса, поведении руководителя.

Поэтому целью разработки данного пособия является информирование руководителей об условиях успешной организации адаптации стажеров и предложение рекомендаций, которые они смогут использовать в своей работе.

Цель - обеспечение быстрого вхождения стажером в должность (за 1 месяц) и эффективное выполнение функциональных обязанностей.

Основные задачи адаптации:

Сокращение периода включения в работу нового сотрудника;

Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу.

Формирование позитивного отношения стажера к Компании (лояльность);

В данном положении рассмотрены основные закономерности адаптации. Каждому новому сотруднику (а также его наставнику) в 1 день его работы выдается программа стажировки. Программы стажировки составляются для каждой должности менеджером по персоналу совместно с руководителем подразделения.

Первые 1-3 месяца на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

имеющиеся у сотрудника ожидания о новой работе не соответствуют реальному положению вещей;

непонимание работником предъявляемых к нему требований;

высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

сотруднику не удалось «влиться» в новый коллектив;

сотруднику не удалось найти общий язык с руководством;

у сотрудника есть сложности в принятии новой корпоративной культуры;

несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Статистика показывает, что в компании во время испытательного срока увольняется примерно ј (24%) всех принятых сотрудников.

Успешная адаптация сотрудника - это, прежде всего, задача руководителя того подразделения, куда выходит новый сотрудник.

Участники процесса адаптации

1. Руководитель.

Функции руководителя:

Назначение наставника и контроль за его деятельностью

Разработка плана-графика обучения стажера (совместно с менеджером по персоналу);

Мониторинг процесса адаптации (контроль за процессом, регулярные беседы со стажером и его наставником, аттестация).

2. Наставник.

Функции наставника:

Предоставление стажеру всех необходимых документов по товару;

Поддержка стажера при его вхождении в коллектив;

Контроль за работой стажера на рабочем месте, обратная связь стажеру по его успехам и неудачам в работе.

Требования к наставнику:

Высокая мотивация к работе;

Наличие желания обучать;

Профессионал в области знания ассортимента своего отдела;

Хорошие коммуникативные качества;

Умение доходчиво и доступно объяснять.

3. Менеджер по персоналу.

Функции менеджера по персоналу:

Проведение тренингов продаж и другого обучения;

Участие в разработке программы стажировки стажера совместно с руководителем подразделения, участие в аттестации по окончании испытательного срока.

4. Другие сотрудники компании.

К обучению стажера необходимо привлекать сотрудников компании, с которыми будет идти его взаимодействие в процессе работы.

Условия эффективной адаптации стажера.

Прозрачность процедуры.

Когда стажер знает, какие темы и в какие сроки он должен изучить, он более ответственно подходит к обучению. В этом случае руководству проще оценить самостоятельность и мотивацию стажера.

Для каждой должности разработаны программы стажировки.

Регулярная обратная связь со стороны руководителя.

Сотрудник чувствует свою значимость и ценность, когда результаты его деятельности регулярно оценивает его непосредственный руководитель. В то же время, при соблюдении этого условия, мотивация стажера на успешное прохождение испытательного срока будет высокой.

Согласно правилу «четырех двоек» (см.ниже) в первые две недели работу со стороны руководителя стажеру должен быть оказан максимум внимания.

1 раз в две недели со стажерами проводится собрание с участием директора или зам.директора.

Наличие наставника.

Чтобы адаптация завершилась быстрее, к сотруднику должен быть прикреплен наставник (сотрудник из числа давно работающих), который будет оказывать ему поддержку при решении оперативных вопросов.

Рабочий график наставника совпадает с рабочим графиком стажера.

Закономерности адаптации

При неэффективно организованной адаптации уходят не только слабые, но и перспективные сотрудники.

Продолжительность адаптации для каждого сотрудника может быть различной, это зависит от индивидуальных особенностей сотрудника.

Процесс удержания нового сотрудника начинается с самого первого рабочего дня.

Одной из таких технологий правильного введения в должность является «правило 4-х двоек»:

Первые 2 часа сотрудник привыкает к рабочему месту.

В этот период руководитель должен помочь сотруднику освоиться на новом рабочем месте: сориентировать в расположении помещений, показать места общего пользования, места, где хранится необходимая документация, показать место для переодевания, обеда, познакомить с графиком работы, правилами внутреннего распорядка.

Также сюда должно входить знакомство сотрудника со своими должностными обязанностями. Сотруднику выдается должностная инструкция, нормативные документы, списки телефонов, - все то, что поможет сотруднику быстрее освоиться на рабочем месте.

Первые 2 дня сотрудник привыкает к темпу работы.

В этот период идет принятие стажером темпа работы, который существует в подразделении. В это время руководитель должен организовать работу стажера так, чтобы обеспечить его оптимальную загрузку. При этом нужно чередовать самостоятельное изучение документов с выполнением практических заданий. Если это время стажер проведет в расслабленном состоянии, вяло перелистывая какой-нибудь документ, то и впоследствии он также будет относиться к своей работе. В то же время, нагрузка не должна быть чрезмерной, чтобы у сотрудника не сложилось впечатления, что работа слишком сложна для него, и он с ней не справится.

Первые 2 недели происходит социализация человека (максимум внимания руководителя).

Мы проводим на работе большую часть времени и поэтому важно, чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно в обществе коллег по работе. Когда сотрудник знакомится с ними, у него появляются дружеские связи и он «привязывается» к своей работе. В этот период очень полезно будет дать сотруднику задание, которое объединит его с другими сотрудниками (не только подразделения, но и всей компании).

Кроме того, в этот период очень важно его общение с руководителем. Чем больше руководитель общается с новым сотрудником, тем реалистичнее тот оценивает свое поведение и тем точней у него складывается видение Компании. Сотрудник ощущает свою ценность для Компании, у него повышается уровень ответственности.

В первые 2 месяца становится понятным будущее сотрудника в организации.

Обычно, человек приходит на новую работу с определенными ожиданиями, сложившимися на основании его предыдущего опыта и общения с руководителем при приеме на работу. Не всегда эти ожидания соответствуют реальности. В течение первых 1,5-2-х месяцев работы эти ожидания корректируются. Огромное влияние на формирование представления о Компании оказывает общение с коллегами. Если мнение коллег негативно или неправильно, то у стажера сложится точно такое же мнение, которое изменить потом будет сложно. Чтобы у стажера сформировалось адекватное мнение о Компании, своих перспективах в ней руководителю очень важно в этот период оказывать максимум внимания стажеру, регулярно беседовать с ним, отвечать на все его вопросы, быть в курсе дел стажера.

В этот же период времени для стажера очень важна обратная связь, оценка своего поведения, результатов работы, своих сильных и слабых сторон. В идеале, руководитель должен сам контролировать работу стажера и уметь дать качественную обратную связь, но если адаптацией занимается другой сотрудник, то обратную связь может давать он под контролем руководителя подразделения.

Правила обратной связи:

Первой всегда говорится положительная обратная связь, потом отрицательная. Рекомендуется применять фразы: «Мне понравилось», «Это было сделано хорошо» (далее все, что было сделано хорошо), «Я бы сделал по-другому» (проговаривается что было сделано не так, и как сделать правильно).

Отрицательную информацию лучше всего давать вместе с рекомендациями как исправить существующее положение. Возможен еще вариант, когда сотрудник сам предлагает варианты, а руководитель их корректирует (этот вариант даже предпочтительней, т.к. дает сотруднику самостоятельность и возможность проявления инициативы).

Положительная и отрицательная информация должны быть сбалансированы.

В связи с быстрым развитием Компании, возникла необходимость в обеспечении быстрого входа (мах за 1 месяц) в Компанию, в должность нового сотрудника. Необходимо, чтобы новые сотрудники понимали в какую Компанию они попадают и процедуры их обучения, построения карьеры были прозрачны и понятны каждому.

Успешная адаптация сотрудника - Это, прежде всего, задача руководителя того подразделения (отдела), куда выходит новый сотрудник.

Схема адаптации на 1 месяц:

1 неделя - изучение специфики работы в Компании (выкладка, ККМ)

2 неделя - изучение бизнес процессов Компании (специфические для каждой должности)

3 неделя - Изучение технологии продаж/обслуживания + услуг

4 неделя - работа над проектом + подготовка к аттестации

В программе стажировки должны быть отражены мероприятия для каждого этапа, технологии и стандарты, которые необходимо изучить, сроки, ответственные.

После окончания стажировки, после 1 месяца работы нового сотрудника проводится аттестация. Аттестация может проводится, аналогично содержанию ежегодной аттестации или по заранее оговоренной со стажером технологии. Ответственные за проведение аттестации - менеджер по персоналу и руководитель подразделения/отдела.

Проведение аттестаций может стать еще одним мотивационным инструментом. Для стажера - аттестация является возможностью получения постоянного места в ООО «Сити строй». Для того, кто стажировал нового сотрудника успешное прохождение новичком аттестации может стать основой для продвижения по службе или другого поощрения.

Еще одним вариантом неденежной мотивации может стать вручение ценных подарков наиболее успешным сотрудникам. Каждый руководитель пытается найти в работнике нужные струнки и сыграть на них.

Работник и работодатель - две стороны одного договора. Для одного этот договор определяет вознаграждение, для второго - необходимый результат. Едва ли не в половине таких договоров есть работник, недовольный оплатой своего труда, а значит, выполняющий свои обязанности с меньшей эффективностью. А вследствие этого работодателя не устраивает результат. Таким образом, создается замкнутый круг. По мнению автора, это связано с разными подходами к оценке труда работником и работодателем, а также отсутствием единой для них шкалы ценностей. Это и служит причиной того, что оптимальные системы вознаграждения встречаются крайне редко. Мы предлагаем подумать о том, что может подвигнуть человека на желание «выкладываться на все 100 %».

Как показывает практика, рост зарплаты имеет краткосрочный позитивный эффект - люди привыкают к новым деньгам и это перестает их мотивировать. Бесконечно повышать зарплату нельзя - легко превысить тот уровень вознаграждения, который реально соответствует квалификации специалиста. Следовательно, остается два пути: или менять форму, в которой деньги поступят к работнику, или использовать неденежную мотивацию - общественное признание, наименование должностей, гибкий график работы, более сложные и интересные задачи, дополнительные обязанности и ряд других.

Предлагаем рассмотреть первый вариант мотивации, обозначенный Трудовым кодексом как «ценный подарок». Что же входит в это понятие и можно ли использовать такие подарки в качестве мотивационного фактора?

Прежде чем дарить что-то, необходимо следовать двум правилам:

1. Это действительно должно быть нужно работнику.

2. Это не должно быть связано с трудовой деятельностью работника.

Обратимся сначала ко второму правилу. Трудовые отношения предполагают, что человек, нанимаясь на работу, обязуется обеспечить полное и своевременное выполнение трудовых обязанностей (т.е. 100 % эффективность) за предлагаемое вознаграждение. Следовательно, в области трудовых отношений мотивирующую роль играет заработная плата. На вопрос «Что же человеку нужно?» попробуйте ответить сначала сами. И здесь важно уйти от профессиональной принадлежности человека, посмотреть на его жизнь вне работы - на те поступки, совершая которые, он восстанавливает свои силы, отдыхает, развивается. Т.е. нужно узнать его «другого», какой он человек, какие у него увлечения, переживания и особенности. Ничего нетактичного в этом нет. Только не интересуйтесь «в лоб», а выбирайте незаметные методы разведки.

Цель этого - выявить ситуации и обстоятельства, попадая в которые, работник испытывает подъем настроения и жизненного тонуса. При этом лучше, чтобы они случались достаточно редко, либо у человека отсутствовали возможности создавать их самостоятельно.

Задача руководителя - научится воздействовать на эти «струны» так, чтобы работник получал удовлетворение своих душевных или физических предпочтений непосредственно после отлично завершенной работы. Особенно это стоит делать на этапах высокого напряжения, когда силы и нервы людей на исходе и высок риск срыва обязательств. Тем самым руководитель достигнет следующих результатов:

1. повышение лояльности сотрудников к компании и к личности руководителя

2. повышение результативности персонала

3. положительный кадровый имидж компании за ее пределами

4. творческий подход персонала к решению задач.

Конечно, достичь этих результатов одновременно крайне тяжело - работа по анализу поведения сотрудников должна быть комплексной и очень тщательной, здесь нельзя упускать ни одной детали. Вполне вероятно, что затраты на эксперта-психолога в этом случае будут соответствовать экономическому эффекту от проделанной работы. В дальнейшем руководитель уже сможет использовать этот богатый опыт для самостоятельной разработки систем мотивации, привлекая экспертов только для консультаций и оценки.

В любом случае, нужно быть внимательным и не навредить ни сотрудникам, ни компании, так как неверно угадать мотивы человека - это значит в результате выбросить деньги на ветер.

Ценный подарок - это только малая часть системы мотивации. Не менее эффективной системой неденежной мотивации является система грейдов (от англ. grade -- располагать по рангу / степеням). «Основной смысл системы грейдов заключается в создании информационной базы для принятия решений о размерах заработной платы сотрудников компании». [3] С некоторой степенью упрощения можно говорить о введении званий и соответствующих им уровням оплаты труда.

Попробуем провести экспресс анализ последствий введения системы гредов - званий как базы для определения оплаты труда персонала.

Введем в качестве аксиомы склонность человека искать самый легкий способ для реализации успеха по аналогии со стремлением реки находить самую низкую точку для образования русла. Тогда для анализа не будет очень смелым шагом предположить тенденцию сотрудников перемещать свою активность из области достижения бизнес-результата в область борьбы за грейды. Это может быть оспаривание справедливости присвоения того или иного грейда своей должности, борьба за более высокий грейд, сражение за надбавки за временное выполнение работы, которая ассоциируется с более высокими грейдами и т.п.

Очевидно, что данные события мало связаны с повышением производительности труда, что однако иногда может происходить и при системе грейдов. По наблюдениям автора, может объясняться первоначальным эффектом новизны системы, первоначальным вниманием к квалификации сотрудников при присвоении грейдов, естественным желанием людей работать хорошо. Впоследствии эти факторы имеют тенденцию к нивелированию.

Принципиально то, что система грейдов закрепляет отрыв вознаграждения от достигнутых сотрудником показателей за период и устанавливает главенство субъективизма в получении грейдов. Затем, и это также имеет принципиальное значение, лишение или понижение грейда гораздо более травматично и деструктивно для мотивации сотрудника, чем невыплата премии при не достижении показателя. И первое и второе отдаляет управленческие интервенции от своей цели - повышение производительности труда.

Как доказано практикой, регулярное проведение аттестаций и оценка квалификации персонала - полезно для установления базовой части оплаты труда. Премирование, как дополнительная мера по поощрению сотрудников, наиболее естественно может быть связана с текущими показателями деятельности компании.

Далее в ходе анализа, проведенного в ООО «Сити строй», на этапе диагностики, были выделены приоритетные задачи, стоящие перед ним. Перечислим их.

Организация прямого импорта (для введения должности бренд-менеджера и поиска новых поставщиков).

Ориентация на элитные услуги (для разработки стандартов имиджа, соблюдения стандартов качества обслуживания и появления повторных заказов).

Увеличение объема продаж стройматериалов посредством выполнения сотрудниками личных планов продаж и привлечения новых клиентов.

Увеличение ассортимента внутри направления, т.е. развитие поставщиков и рост размера заказов от постоянных клиентов.

Ориентация работы на получение прибыли, т.е. формирование цены, системы скидок, сохранение маржинальной прибыли и нормы рентабельности, а также управление дебиторской задолженностью.

Консультантам по разработке системы мотивации необходимо было найти оптимальные пути реализации поставленных задач. Для этого специалисты выделили, учитывая закономерности, выявленные в ходе анализа организационной структуры, следующие мотивационные мероприятия, которые предполагалось провести в компании:

Определение должностных позиций, занимаемых специалистами, от которых зависит решение конкретных задач;

Определение видов деятельности, на которые надо мотивировать сотрудников, занимающих эти должности;

Выявление наиболее важных аспектов рабочей деятельности и поведения, на которых необходимо акцентировать внимание сотрудников.

Также для каждой должностной позиции были определены приемы монетарной мотивации.

2.2 Оценка эффективности внедрения системы неденежной мотивации в ООО «Сити Строй»

Общие положения системы мотивации были разработаны, но прежде чем проводить ознакомление сотрудников компании с этой системой, необходимо было определить некоторые принципы ее функционирования.

Специалистами была составлена схема организационной структуры. На данной стадии работы был сформулирован план действий (рис. 2.2), в который были включены: описание мероприятий, направленных на достижение определенных целей, и назначение ответственных за их проведение.

На составление плана повлияли определенные закономерности. Например, если необходимо организовать прямой импорт и продвигать бренды, значит, на уровне организации появляется должность бренд-менеджера (а также определяются его обязанности и приемы мотивации, относящиеся к нему), а менеджер по работе с персоналом принимает на работу нового сотрудника, перед которым ставится задача по продвижению товара на рынок. Поэтапное осуществление этих шагов представлено на рис.2.

Рис.2 - План действий по организации прямого импорта и развитию брендов компании

Итак, для приведения в действие системы мотивации необходимо было сделать следующее.

Определить планы на год (для руководства компании) и ознакомить с ними сотрудников отделов. Разработать индивидуальные планы продаж для каждого торгового представителя.

Установить проценты от продаж услуг и от оборота, которые предлагалось выплачивать сотрудникам («вилка» по оплате сохранялась).

Комментарий: После того, как были определены индивидуальные планы, необходимо было рассчитать проценты от заказа/оборота по каждой должностной позиции, для которой был предусмотрен подобный бонус, - например, для менеджеров по работе с клиентами. Они работали в разных секторах (по доходности) и с различным ассортиментом услуг. Для того, чтобы расширение доли рынка и увеличение роста продаж прошло без конфликтов, связанных с распределением наиболее доходных секторов рынка, оплата труда менеджеров по работе с клиентами одинаковой квалификации должна находиться на одном уровне. При такой системе зарплата конкретного менеджеров по работе с клиентами зависит только от того, какую услугу он продал и какую прибыль это принесло.

Выявить типы документов, а также сроки предоставления деловых бумаг в бухгалтерию.

Определить схему внедрения системы мотивации (проведение мероприятий, их периодичность), распределить ответственность и описать роль руководителей.

После внедрения системы мотивации необходимо оценить ее результативность. Это было сделано в разные временные промежутки. Что позволило представить себе целостную картину изменений, произошедших в компании.

1-ая неделя

В первое время после объявления о введении системы мотивации и проведения презентации можно было отметить, что сотрудники стремились прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы мотивации, уточняли свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда. Большой интерес был проявлен к параметрам нематериальной мотивации.

На этом этапе было очень важно как можно лучше объяснить каждому сотруднику, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и переменную части оплаты труда и какие задачи должен решать. Можно сказать, что новая система мотивации была принята с энтузиазмом и побудила сотрудников к активным действиям.

1-ый месяц

К первой зарплате, рассчитанной по новой системе, прилагалась распечатка начислений, в которой было четко указано, сколько и за что было выплачено денег в этом месяце, какие списания (штрафы, авансы, НДФЛ и т.п.) были сделаны. Сотрудники отметили удобство новой системы. Они говорили, что подобная система удобна, поскольку дает возможность все посчитать самостоятельно. Отмечалась также возросшая прозрачность и прогнозируемость зарплаты.

Шесть месяцев после внедрения системы мотивации

В течение полугода консультанты постоянно поддерживали внедрение и функционирование системы мотивации, а по прошествии шести месяцев ситуация в компании изменилась в соответствии с пожеланиями, высказанными сотрудниками компании. Трудно провести четкую параллель между внедрением системы мотивации и произошедшими изменениями. Поскольку система мотивации рассчитана на годовой цикл, реальные результаты можно будет отследить через полтора года после внедрения. По прошествии шести месяцев можно было отметить лишь некоторые положительные тенденции развития компании. Они рассмотрены ниже.

Изменение финансовых показателей:

Было отмечено увеличение оборота и рост прибыли. В данном случае показательны увеличение оборота учреждения культуры, выполнение сотрудниками индивидуальных планов в течение года, продажа услуг по неизменной цене, частота использования скидки в качестве инструмента продаж и др. составленные планы выполнялись в среднем на 85%, а некоторые сотрудники перевыполняли план.

Развитие брендов

Продажи по каждому бренду увеличились в среднем на 5%. В компании появился бренд-менеджер, который проработал на тот момент 4 месяца.

Кадровые изменения:

Через полгода штат менеджеров по работе с клиентами был расширен до восьми человек (из шести сотрудников, которые давно работали в компании, на рабочем месте остались четверо). По мнения менеджера по работе с персоналом и руководителей компании, подобное изменения принесли организации пользу.

Изменение атмосферы в коллективе.

Руководители и сотрудники отметили уменьшение числа конфликтов. Топ-менеджерами была подчеркнута лояльность сотрудников по отношению к решениям управляющих, восприятие нововведений с энтузиазмом.

Организационные изменения:

Сотрудники стали составлять бизнес-планы и вносить больше предложений по организации работы, часть которых была использована. Сотрудники отметили, что им стали понятнее принципы принятия решений и распределения финансовых средств компании. Отмечалось также, что на решения руководителей стали больше влиять стратегические задачи компании и финансовые планы.



Заключение

Для того, чтобы усовершенствовать систему мотивации в ООО «Сити строй» необходимо реализовать следующие мероприятия:

- разработать систему адаптации новых сотрудников в компании;

- разработать систему неденежной мотивации сотрудников с тем, чтобы увеличить производительность их труда;

- разработать систему продвижения по службе, которая гарантированно продвигала бы сотрудников по карьерной лестнице;

- усилить сплоченность коллектива с тем, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью коллектива;

- увеличить возможность участия сотрудников в процессах принятия управленческого решения;

- ввести систему делегирования полномочий с тем, чтобы усилить значимость сотрудников для компании.

Результатами внедрения данных составляющих системы мотивации в ООО «Сити строй» должны стать следующие аспекты:

- рост производительности труда;

- снижение текучести кадров;

- повышение лояльности сотрудников компании;

- повышение качества работы;

- более ответственное отношение к своим обязанностям со стороны всех сотрудников.

Для реализации программы необходимо пройти 4 этапа:

- инициировать разработку программы;

- изучить проблемы имеющейся системы мотивации;

- разработать новую систему с учетом устранения недостатков предыдущей;

- внедрить систему и вносить коррективы по мере выявления недостатков.

Список использованных источников

Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук. - М.: Изд-во «Дело и сервис», 1998.

Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент): Учеб. пособие. - СПб.: ЛИК, 2007.

Губанов С. Политика нового этапа: цель и средства. Экономист, №11, 2006.

Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. - М.: Изд-во РАГС, 2000.

Макклелланд Д. Мотивация человека. - СПб.: Питер, 2007.

Маркин В.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие - М.: Изд-во РАГС, 2005.

Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007.

Попов В.Д. Парадоксы в судьбе России (коммуникативный психоанализ власти и общества). - М.: ИД «Камерон», 2005.

Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2008.

Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2003.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: Теис, 2004.

Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.

Размещено на Allbest.ru

...