Диагностика корпоративной культуры организации и проект по ее коррекции
Корпоративная культура как междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания. Знакомство с особенностями диагностики корпоративной культуры организации. Анализ системы управления персоналом предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.11.2019 |
| Размер файла | 46,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Актуальность темы исследования. Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно уникальная интегративная сущность данной концепции создает при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - ее методологически грамотное применение дает возможность эффективно управлять предприятием.
Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие. Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические преграды, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.
Степень разработанности проблемы. В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури внесли видимый вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры. Существует мнение, что понятие "организационная культура" ввел А. Гастев в 20-е гг. ХХ века. Спустя несколько лет Э. Мэйо, сделал вывод, что "культура фабрики" (в те годы существовало именно такое название) имеет безусловное влияние на эффекивность.
Целью данной работы является разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры.
Поставленная цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:
- проанализировать сущность корпоративной культуры;
- выявить показатели деятельности и стратегии развития предприятия;
- исследовать организационную структуру и систему управления персоналом предприятия;
- провести диагностику системы корпоративной культуры предприятия;
- разработать направления развития корпоративной культуры.
Объектом исследования являются организационные аспекты трудовых отношений, и подсистемы организации, ответственные обеспечение эффективной деятельности в компании.
Предметом исследования выступает влияние корпоративной культуры на результат деятельности предприятия, механизмы формирования и развития корпоративной культуры
Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры. В ходе анализа использовались диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, SWOT-анализ.
Практическая значимость исследования. Выполнено сопоставление закрепленных документально определений корпоративной культуры и результатов опросов работников; определен вектор развития корпоративной культуры, предложена технология, позволяющая достичь намеченной цели.
1.Формирование и развитие корпоративной культуры в организациях
1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры
персонал культура корпоративный
За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.
Рассмотрение организаций как сообществ с общим пониманием их целей, ценностей и мест, ценностей и поведения, воплощало в жизнь концепцию корпоративной культуры.
Новый термин «корпоративная культура» кажется так только на первый взгляд. В первые дни монополии, когда основатель крупнейших автомобильных корпораций Форд приветствовал своих рабочих руками и поздравил их с семейными праздниками, он создал на своих фабриках именно эту культуру - всеобщую положительную атмосферу среди сотрудников всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя затронуть в буквальном смысле, но плоды которого очень существенны, поскольку они непосредственно способствуют увеличению доходов компании.
Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Его формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение деловых целей и тем самым повышением конкурентоспособности.
В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии Менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одна из ключевых позиций является предметом корпоративной культуры в рамках стратегического управления персоналом ,
Однако реальные приоритеты сегодня, к сожалению, выглядят несколько иначе. Несмотря на признание его важности, корпоративная культура чаще всего воспринимается как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.
По данным Ассоциации менеджеров, в настоящее время только 25% компаний имеют специальные отделы, ответственные за формирование корпоративной культуры и инноваций. И корпоративная культура, которая способствует изменениям в организации, является основой для развития и конкурентоспособности любой успешной организации.
В «классическом» понимании корпоративной культуры рассматривается как инструмент стратегического развития компании посредством продвижения инноваций и управления изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании - с момента появления организации до конца - независимо от того, какая специальная служба для работы с ней или нет. Компетентное управление корпоративной культурой оказывает наиболее позитивное влияние на бизнес компании. В частности, это позволяет снизить издержки не только для найма, но и, например, для внешнего PR: сотрудники руководят философией компании во внешнем мире, устраняют некоторые из функций Департамента, ответственного за политику в области организация. Компания с хорошо развитой корпоративной культурой имеет отличную репутацию на рынке и привлекательна для потенциальных сотрудников и деловых партнеров и акционеров.
На практике профессионалы по управлению персоналом разные интерпретируют концепцию корпоративной культуры. Одним из определений грамотности является: «корпоративная культура - это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая - к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположный аспект концепции и приводят к ее неоднозначной интерпретации.
И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры там много. Мы интуитивно считаем, что такие понятия, как «личность» или «общение», приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но что «что-то» настолько расплывчато, что его определение так же велико, как изображения в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает свою собственную версию.
Например, Барри Пагано, корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Это включает опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, стремления и ожидания, действительно опытный персонал. Корпоративная культура - это то, как люди относятся к хорошо выполненной работе, а также позволяет оборудованию и персоналу гармонично работать вместе. Это клей, который держит это масло, которое смягчается ... вот почему люди делают разные работы внутри компании. Вот как некоторые части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирают для себя каждый из подразделений в результате этого видения. Он открыто проявляется в шутках и карикатурах на стенах или заперт и объявил, что они будут. Это то, что известно всем, кроме, пожалуй, только головы. Это определение, я должен признать, из-за его яркости и ее символизма произвело на меня впечатление. Однако есть более строгие и формальные объяснения этого явления.
А. Н. Занковская определяет корпоративную культуру: «Корпоративная культура - это приобретенный смысл, передаваемый через естественный язык и другие символические инструменты, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое чувство реальности».
Т. И. Базаров: «Культура - это сложный набор предположений, которые практически не принимаются большинством членов конкретной организации и определяющие общую структуру поведения, принимают большую часть организации. Проявляется в философии и идеологии контроля, ценностных ориентациях , убеждений, ожиданий, норм поведения. Регулярное поведение человека и дает возможность предсказать его поведение в критических ситуациях ».
Каждый может выбрать для себя самое приятное, определение корпоративной культуры, однако ясно, что общее значение идентично во всех определениях - культура - это большая область явлений материальной и духовной жизни команды : доминирующие моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и установившиеся ритуалы, традиции, сформированные с момента образования организации и разделяемые большинством сотрудников.
Получая индивидуальный и личный опыт, рабочие формируют, поддерживают и изменяют свою концептуальную систему, отражающую их связь с различными явлениями - миссию организации, планирование, мотивационную политику, производительность, качество работы и т. Д. Такая система координат не очевидны и редко полностью совпадают с заявленными целями, но очень часто они определяют поведение больше, чем формальные требования и правила. Что делает Менеджер или какой-либо член организации, в значительной степени зависит от множества представлений о мире вокруг него. В крайних случаях эти системы координат работают против организационных целей и расширяют или ограничивают диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.
Корпоративная культура фокусируется на внутренней среде и проявляется прежде всего и главным образом в организационном поведении сотрудников. Это должно включать устойчивость, эффективность и надежность внутриорганизационных отношений; дисциплина и культура их исполнения; динамизм и адаптируемость к инновациям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении сотрудников в соответствии с нормами и общепринятыми ценностями, объединяющими интересы отдельных лиц, групп и организации в целом.
Легко заметить тесную связь между организационной культурой и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия предназначена для обеспечения адаптивного поведения организации во внешней среде. Это помогает компании выжить, победить конкуренцию, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но он основан на внутренней консолидации, сотрудничестве и взаимосоединениях, основанных на четком разделении труда, ответственности и координации интересов. Корпоративная культура предприятия определяется по формуле: общие ценности и взаимовыгодные отношения и добросовестное сотрудничество в организационном поведении. Как культура в целом основана на общепризнанных ценностях, а принятые нормы (правила) поведения и корпоративной культуры на предприятии основаны на общепринятых ценностях и принятых нормах поведения в этой команде и этой организации.
Корпоративная культура, по определению, не может быть спроектирована и реализована. Она даже не может быть заимствована. Заимствованные могут быть только некоторыми структурами и механизмами отношений, отраженных в организационных проектах. Прививка - одна почва для другого образа корпоративного поведения, как правило, не увенчалась успехом. Каждая команда уникальна: возрастно-половой состав, профессиональная и квалификационная структура персонала, промышленность, географическая специфика и т. Д. - все это оставляет свой след. Большое значение имеет история формирования компании, формирование команды и традиции. На некоторых заводах основа для формирования особой культуры корпоративного поведения и образования в этом духе, сотрудники провозгласили так называемое кредо компании.
Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с установленной культурой она как бы отделялась от людей и становилась атрибутом организации, ее часть, оказывала активное воздействие на сотрудников, изменяя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют его Фонд. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и поощрения определенных типов поведения. Культура, имидж компании усиливается или ослабляется благодаря репутации компании.
Таким образом, корпоративная культура устанавливает определенную систему координат, которая объясняет, почему организация работает таким образом, а не иначе. Это позволяет значительно смягчить задачу согласования отдельных целей с общей целью организации, формирования единого культурного пространства, которое включает ценности, нормы и модели поведения, разделяемые всеми сотрудниками.
1.2 Подходы к формированию корпоративной культуры и методы ее поддержания
Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:
1. Определение миссии организации;
2. Определение основных базовых ценностей;
3. Формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
4. Описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное [11].
Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:
- «размораживание» существующей корпоративной культуры - диагностика, исследование;
- «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;
- «замораживание» - закрепление результата [19].
При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.
Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.
Основные этапы процесса формирования корпоративной культуры организации:
1) сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;
2) качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;
3) установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;
4) обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
5) обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;
6) реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;
7) анализ эффективности предложенных мероприятий [17, с. 254].
Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.
Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры - это культура руководителя (лидера) [18].
Формирование корпоративной (организационной) культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников; внедряемые организационные нормы и ценности могут вступать в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.
Источниками формирования корпоративной (организационной) культуры выступают:
1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру.
Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).
Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная).
Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии - корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т.д.).
Организационная идеология - это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя). В компании с развитой идеологией сотрудники работают не только за деньги, но и за идею.
В соответствии с этими критериями были выделены 5 типов культур:
1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.
2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.
3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.
4. Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.
5. Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям [19].
1.3 Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры
персонал культура корпоративный
В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:
1. отбор персонала;
2. деятельность высшего руководящего звена;
3. культурная адаптация и ее основные стадии. Рассмотрим их подробнее.
1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель -- идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.
В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой -- организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.
2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.
Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.
Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.
Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.
Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.
Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок -- последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.
3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.
Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка -- неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.
В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.
Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.
Процесс вступления новых работников в организацию -- самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.
Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.
В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:
- что считается хорошей работой;
- насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
- принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
- как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
- что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам; '
- насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.
Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом -- он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности -- нужно просто вести себя в соответствии с ними.
Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака.
2. Анализ системы корпоративных норм и правил на ярмарке «Юнона»
2.1 Характеристика показателей деятельности и стратегии развития «Юнона»
Сегодня ярмарка «Юнона» является крупнейшей и, пожалуй, самой известной ярмаркой в Санкт-Петербурге. Ее история началась в конце 80-х годов, когда первая стихийная торговля разворачивалась на Краснопутиловской улице. В то время единственной возможностью для поиска необходимых комплектующих для радиотехники были личные встречи. Любители радиоэлектроники Ленинграда встречались рано утром по субботам около магазина «Юный Техник», чтобы недорого купить «с рук» нужные детали. Так называемая «толкучка» была небольшой: одновременно там собиралось 15-20 человек, которые обменивались радиодеталями и полезными мелочами, что было особенно важно в эпоху дефицита товаров.
В 1990 году границы Советского Союза открылись для ввоза электронных компонентов и электроники из Польши, Турции, Китая и других стран. Соответственно, вырос не только спрос, но и предложение: по сложившейся традиции на Краснопутиловской улице собирались уже сотни желающих продать или купить товары, многие из которых все еще оставались дефицитными. Особенно активно продажи шли по выходным. Изначально небольшой участок для торговли перед магазином «Юный техник» постепенно занял весь тротуар до улицы Червонного Казачества, где совсем не хватало места для движения пешеходов, и торговля начала выходить на проезжую часть дороги.
В августе 1990 года Кировский Райсовет поддержал инициативу предприимчивых радиолюбителей, которые обратились с планом организации и легализации стихийной «толкучки». Так был создан кооператив для любителей под названием «Техник Клуб». Это беспрецедентное решение стало возможным в Советском Союзе только благодаря идущей перестройке. Райсовет передал в аренду кооперативу землю возле железнодорожного переезда, на перекрестке Краснопутиловской улицы и Червонного Казачества. Пустырь огородили забором и обустроили его территорию, и уже 22 сентября 1990 года была открыта первая легальная площадка для свободной торговли в Советском Союзе. Несмотря на то, что статью 154 Уголовного Кодекса РСФСР «Спекуляция» никто не отменял, именно в этой торговой зоне милиция никого не задерживала. Таким образом, организаторы добились своей важнейшей цели - предоставить людям возможность законной торговли без риска.
За вход на территорию свободной торговли с покупателей и продавцов взималась плата в размере 1 рубля. Эти деньги использовались для благоустройства территории и улучшения условий торговли. Так вскоре появился армейский дизель-генератор (КУНГ), благодаря которому покупатели получили возможность проверять работоспособность техники и электронных компонентов прямо в торговой зоне. Также были установлены удобные металлические лотки, и торговля изменила формат: теперь отпала необходимость торговать «с земли» и товары переместились на прилавки. Есть еще один малоизвестный факт: грузовые контейнеры для оборудования магазинов было впервые использованы в апреле 1991 года на территории «Техник Клуба». Такая организация индивидуального магазина с возможностью постоянного хранения товаров получила огромную популярность не только в кооперативе: идея быстро распространилась по постсоветскому пространству.
К началу 1991 года о существовании первой легальной торговой зоны стало известно по всей стране. Количество посетителей в субботние дни выросло до десятков тысяч, потоклюдей стал колоссальным, поэтому обустроенная торговая площадь уже не вмещала всех желающих. Торговля стихийно стала разворачиваться за пределами разрешенной зоны, что создавало значительные помехи для движения автомобильного и железнодорожного транспорта. Несмотря на огромную популярность торговой зоны как у продавцов, так и у посетителей, в ноябре того же года Кировский Райсовет выдал предписание о закрытии «Техник Клуба» к 1 января 1992 из-за невозможности ее расширения и необходимости нормализовать транспортную ситуацию.
Однако в декабре 1991 года организаторам удалось найти поддержку у Красносельского Райсовета, который выделил площадь на обширном пустыре вдоль улицы Маршала Казакова. Поскольку времени для благоустройства новой территории не оставалось, организаторам разрешили продлить работу «Техник Клуба» до апреля 1992 года. Отсрочка стала возможной после распада СССР в декабре 1991 года и более лояльного отношения государства к новым формам предпринимательства. Открытие новой благоустроенной торговой зоны под названием Бизнес-клуб «Юнона» на улице Маршала Казакова состоялось 4 апреля 1992 года.
История ярмарки, начавшаяся незадолго до распада СССР, прошла уникальный путь становления современной России с учетом всех кризисов и сложностей. Руководству удалось не только успешно преодолеть трудности, но и развивать бизнес. В тяжелые и непредсказуемые времена руководство «Юноны» постоянно стремилось расширять материально-техническую базу и использовать новые формы и возможности для торговли. Сегодня ярмарка «Юнона» - это один из самых крупных и известных торговых комплексов в Санкт-Петербурге. Владельцам малого бизнеса на «Юноне» предоставляются комфортные торговые места, круглосуточная охрана и возможности для рекламы и продвижения продукции. Для повышения качества торговли и услуг на ярмарке регулярно проводятся обучающие семинары и мастер-классы для продавцов и предпринимателей. «Юнона» насчитывает более 1200 магазинов различной тематики, в которых можно найти все необходимое: радиотовары, ремонтные мастерские, компьютерную и цифровую технику, телефоны и различные аксессуары для них, одежду и обувь, автотовары, спортивный инвентарь, товары для дома, дачи и ремонта, а также широкий ассортимент детских товаров и многое другое. Кроме того, из года в год ярмарка «Юнона» становится площадкой для масштабных мероприятий, большинство из которых являются неотъемлемой частью культурной и спортивной жизни Санкт-Петербурга. На ярмарке проходит множество ежегодных фестивалей, привлекающих участников со всей России и стран СНГ: чемпионат по паркуру и экстремальным видам спорта, фестиваль «Петербургский Автозвук», зрелищное мотошоу, праздники урожая и многое другое.
Еженедельно на ярмарку приезжают более 100 000 покупателей. Для удобства гостей организован бесплатный проезд на фирменных автобусах «Юнона» от станций метро: «Автово» и «Ленинский проспект». Также на территории ярмарки оборудованы бесплатные парковки, рассчитанные более чем на 3 000 автомобилей. За годы развития значительно изменился и режим работы «Юноны». Изначально торговля велась только по выходным дням. Вскоре рабочими стали и будни за исключением понедельника. А с 2014 года ярмарка начала работать без выходных играфик стал еще более удобным для покупателей. Теперь «Юнона» ежедневно открыта для гостей с 9 до 20 часов
2.2 Диагностика системы корпоративной культуры «Юнона» и выявление проблемных зон по ее развитию
При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративного поведения «Юнона» руководствовалось следующими критериями, прописанными в нормативно-правовых документах, определяющих цели и миссию деятельности, а также должностных инструкциях работников и методических рекомендациях по работе с клиентами:
1.Соответствие этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.
2.Нравственность, трактуемая исходя из современных представлений о честности, справедливости, совестливости. Их однозначная интерпретация и неуклонное соблюдение - гарант верности выбранной человеком модели поведения.
3.Оценка конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения.
4.Стимулирующая функция цели, которую ставит перед собой человек. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к главному.
5.Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая личное поведенческое амплуа.
6.Выделение и конкретизация собственных возможностей на основании умения использовать человековедческие технологии, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; "конструирование" коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т.п.
7. Психолого-половые характеристики личности, т.е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.
С целью диагностики существующей в организации корпоративной культуры был проведен опрос работников.
Первый опрос проводился с использованием опросников Камерона-Куинна, для определения организационной культуры по индикаторам эффективности крупных компаний по двум измерениям:
-стабильны, предсказуемы и механистически целостны - склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед;
-внутренняя ориентация, интеграция и единство - внешняя ориентация, дифференциация и соперничество.
Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры: В этой анкете параметр "А" соответствует клановой оргкультуре, "В" - адхократической, "С" рыночной, "D" - иерархической. Текст анкеты приведен в приложении Б.
При анализе анкет выявлено, что при заполнении графы о настоящем положении организации выявлено равномерное распределение оценок между типами культур "В", "С", "D". В качестве желательной все респонденты предпочли организационную культуру кланового типа, являющуюся аналогом патерналистсткой, согласно классификации Т.Ю. Базарова. Этот тип культуры отражен как желательный и в нормативных документах организации; т.обр., ценности, сформулированные в Этическом кодексе, поддерживаются работниками, но в организационную реальность еще не воплощены.
Второй опросник, предложенный персоналу, посвящен психологическому климату в коллективе.
Его анализ направлен на выявление степени проявлений в коллективе следующих качеств:
ответственность;
коллективизм;
сплоченность;
контактность;
открытость;
организованность;
информированность.
При обработке результатов выявлено, что:
1.степень проявления ответственности, коллективизма - низкая, а сплоченность по единогласному мнению работников отсутствует;
2.степень проявления открытости и организованности - средняя;
3.степень проявления информированности и контактности - высокая.
Таким образом, явно проявляется рассогласование декларированных ценностей и реальной ситуации в коллективе. Более того, такая характеристика как ответственность является проявлением, входящим в число базовых компетенций служащего.
Третий использованный опросник диагностирует стиль руководства, как автократический, либеральный и демократический. Мнения по этой проблематике поляризовались:
руководители единогласно и однозначно оценили стиль руководства как демократический;
мнения рядовых сотрудников практически равномерно распределились между либерально-попустительским и авторитарным стилем.
Такая поляризация, вероятнее всего говорит о низкой управленческой квалификации руководителей среднего звена, которые склонны пускать работу на самотек, а при возникновении "аврала" решают проблему, прибегая к жестким методам, оценивая ситуацию как "демократию".
Таким образом, провозглашенные ценности не обеспечиваются возможностью их реализации.
3. Направления развития корпоративной культуры «Юнона»
3.1 Основные методы развития корпоративной культуры
Складывающаяся в течение многих лет корпоративная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, корпоративная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.
Корпоративная культура не создается, а развивается, и направления преобразований должны согласовываться с состоянием корпоративной культуры на данный момент (табл. 3.1).
Таблица 3.1 -Соответствие состояния корпоративной культуры необходимым преобразованиям
|
Состояние корпоративной культуры |
Вид преобразований |
|
|
Корпоративная культура не сформирована |
Формирование |
|
|
Корпоративная культура и стратегия соответствуют друг другу |
Поддержание |
|
|
Корпоративная культура не соответствует стратегии |
Изменение |
Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из компаний с другими культурами, которые хотят этого или нет, заносят в неё "вирус" других культур. Какая из культур "выживет", во многом зависит от её силы. Исходя из этого, руководству необходимо обратить внимание на поддержание существующей корпоративной культуры.
Существующие методы поддержания организационной культуры повторяют методы формирования, но обладают меньшей интенсивностью воздействия и характеризуются переводом актуального поведения в культурную форму. Основными группами методов являются следующие:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными, коллегами, клиентами, демонстрирую правильное поведение.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений, которые привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Используются для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.
5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации.
Существуют различные точки зрения на возможность изменить культуру организации. Некоторые исследователи считают, что культуры настолько неуловимы и скрыты, что требуются сложные методы, редкие навыки и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, если возможно.
Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспокойства. Одна из причин этого - обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям культуры.
Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Даже те, кто считает изменение культуры возможным, не думают, что это может быть сделано легко и быстро.
Перед тем как проводить изменения корпоративной культуры нужно четко понимать, для чего и что именно вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению каких-либо серьезных проблем, стоящих перед организацией. Преобразования должны быть направлены на устранение конкретных проблем.
Прежде чем проводить изменение корпоративной культуры, необходимо распространить информацию о нем. Можно использовать множество коммуникационных техник и инструментов: статьи, буклеты, постеры, DVD/VCD, речи и рассылки, электронные письма, различные мероприятия, фокус-группы, семинары, интервью, встречи в формате вопросов и ответов, репортажи, опросы и практические занятия. Организатору-исполнителю и высшему должностному лицу необходимо подготовить почву для внедрения программы путем распространения информации о видении из первых рук. Это вызовет чувство значимости и актуальности осуществления программы. Собственно запуск программы должен включать набор тщательно согласованных информационных мероприятий, нацеленных на определенные группы и сообщения. Мероприятия должны проводиться по такому графику, чтобы у людей оставалось время на получение и впитывание информации, отклик на нее и обратную связь.
Цикл изменения корпоративной культуры состоит из трех этапов:
1.Размораживание. Первый этап разрабатывается таким образом, чтобы тронуть умы и сердца людей, поразить их воображение и завоевать их преданность изменениям. Он предполагает вовлечение персонала в практические занятия, которые могут "разморозить" старое мировоззрение и заставить людей открыть мышление для новых возможностей. Мероприятия должны проводиться и в помещении и за его пределами, их фокус построение командной работы, сервис и этика. В этих трех областях организации чаще всего сталкиваются с трудностями. Для сохранения процесса движения вперед необходимо, чтобы была очень заметна поддержка и вовлеченность в программу высшего руководства.
2.Изменение. Второй этап позволяет командам применить знания, полученные на первом этапе, и изменить способы совместной работы и достигаемые результаты. Руководители всех уровней должны служить образцами и предоставлять процессу изменения культуры постоянную поддержку. На втором этапе необходимо развивать и вознаграждать действия и поведение, которые соответствуют ключевым корпоративным принципам и ценностям. Также используется весь набор средств передачи информации, которым компания, чтобы распространить сообщения о программе и ее достижениях и получить обратную связь. Можно праздновать краткосрочные победы, чтобы стимулировать большую преданность и вознаградить участников программы за выполненную работу.
3.Замораживание. Третий этап - период консолидации полученного опыта, мнений и поведения, когда корпоративная культура "замораживается" в новой форме. Закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается.
3.2 Проблемные зоны в области формирования корпоративной культуры «Юнона»
Для уточнения факторов, влияющих на проблемы управления персоналом в «Юнона» был выполнен SWOT - анализ, причем выявленные угрозы и слабые стороны было предложено оценить по значимости и реализации в системе управления персоналом «Юнона» ряду работников (пилотный опрос менеджерского состава, число опрошенных 4 человека). Из таблицы 3.2 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у предприятия есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.
Таблица 3.2 - SWOT-анализ внутренней среды по методам управления персоналом «Юнона».
|
Методы управ. персоналом в ком. предприятии |
Значимость |
Возможности |
Оценка |
Интегральная оценка |
||
|
СИЛЬНЫЕ |
1.Экономические 2.Организационные 2.1Эффектив-ные формы контроля 2.2 Оптимальное исп. человеческих ресурсов 2.3 Применение новых технологий 3.Социально-психологические |
5 5 4 5 5 3 |
Повышение мотивации Улучшение жизни сотрудников Повышение ответственности сотрудников Универсальность сотрудников Снижение количества времени, затрачиваемого на каждую операцию |
5 3 4 3 5 0 |
25 15 16 15 25 |
|
|
итого |
27 |
20 |
96 |
|||
|
СЛА-БЫЕ |
1. Неравномерная загруженность рабочего дня |
5 |
Возможность возникновения стрессовых ситуаций |
4 |
20 |
|
|
итого |
9 |
40 |
||||
|
Угрозы |
Оценка |
Интегральная оценка |
||||
|
Страх сотрудников потерять работу Рост стоимости жизни Страх работников не оправдать доверие Перегрузка работников Угроза "отставания в развитии" персонала старшего возраста Угроза недооценки каждого сотрудника |
3 3 3 3 3 1 |
15 15 15 15 15 3 |
||||
|
16 |
78 |
|||||
|
Снижение работоспособности Ухудшение здоровья сотрудников |
5 4 |
20 20 |
||||
|
9 |
40 |
Как видно, существенными проблемными зонами являются переутомление и перегрузка работников, возникновение стрессовых ситуаций, страх "отставания в развитии". Все эти проблемные зоны связаны со спецификой деятельности: постоянное повышенное внимание, ответственность, взаимодействие с клиентами и коллегами.
В зависимости от характера влияния организационной (корпоративной) культуры на общую результативность деятельности организации выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.
Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие (признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная). При описании предприятия в терминах "позитивной" культуры можно услышать, например, такие определения, как "молодой", "энергичный", "дерзкий", "впередсмотрящий", "великолепный" и т.п.
Негативная корпоративная культура препятствует эффективному функционированию организации и ее развитию (признаки: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная). Определениями "негативной" культуры предприятия могут быть "консервативный", "солидный", "надежный", "скучный" и т.п.
В данном случае, общее впечатление складывается как о негативной корпоративной культуре.
Как отмечалось ранее, характер организационной культуры любого предприятия проявляется через систему отношений: 1) отношение сотрудников к своей работе; 2) их отношение к предприятию как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности; 3) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к предприятию.
Механизмы влияния организационной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.
Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессиональной деятельности для большинства сотрудников предприятия.
Личностно-значимой является деятельность, посредством которой сотрудник предприятия:
реализует и развивает свои актуальные и потенциальные возможности, важные лично для него;
реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности.
Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессиональной деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа. В данном случае ситуация с высоким уровнем текучести кадров подтверждает версию о негативной культуре. Негативная же корпоративная культура отражает ситуацию, когда деятельность в конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.
3.3 Пути совершенствования и развития корпоративной культуры
Необходимость исследовать ситуацию, которая сложилась в компании, была обусловлена следующим: -- руководство компании рассматривало человеческий ресурс как ключевой для развития организации и достижения долгосрочного успеха; -- на тот момент компания не имела возможности предоставить своим сотрудникам доход, который мог бы конкурировать с тем, что предлагали иностранные или более крупные компании; -- руководство планировало в удержании сотрудников сделать ставку на «близкие/дружеские» отношения, которые, как тогда казалось, сложились в коллективе, на семейный тип корпоративной культуры, на продвижение идеи «работа - это второй дом». Исследование должно было позволить оценить реальную корпоративную культуру и показать, насколько обоснованы планы руководства в отношении работы с персоналом. Итак, в настоящий момент для организации доминирующим является клановый тип корпоративной культуры.
...Подобные документы
Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012Сущность и классификация корпоративной культуры, ее структура и компоненты, предъявляемые требования, взаимосвязь с другими элементами управления организации. Анализ и разработка путей улучшения корпоративной культуры в развитии исследуемого предприятия.
дипломная работа [128,9 K], добавлен 27.10.2015Структура корпоративной культуры организации, особенности ее формирования. Анализ корпоративной культуры в ООО "Энергия", рекомендации, направленные на ее совершенствование. Политика фирмы по управлению персоналом, ее обеспеченность трудовыми ресурсами.
курсовая работа [155,2 K], добавлен 20.10.2015Определение и сущность корпоративной культуры организации. Корпоративная культура и ее содержание в современной экономике России. Методы и анализ поддержания корпоративной культуры: с помощью проведения праздников, посредствам проведения тренинга.
курсовая работа [51,9 K], добавлен 06.12.2007Понятие корпоративной культуры, ее место и роль в современной организации, разновидности и отличительные признаки. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации. Формирование корпоративной культуры в "Студии Дизайн".
курсовая работа [266,1 K], добавлен 13.05.2009Понятие корпоративной культуры. Факторы, влияющие на ее формирование и развитие. Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры. Сравнение понятий "корпоративная" и "организационная культура".
курсовая работа [242,3 K], добавлен 08.10.2010Процесс формирования корпоративной культуры, ее основные элементы. Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организацией на примере АО "Хоум Кредит Банк". Анализ проблем и направлений развития корпоративной культуры банка.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 27.10.2015Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО "Плёс", анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.
дипломная работа [1,6 M], добавлен 27.07.2010Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 01.01.2014Особенности формирования корпоративной культуры. Необходимость развития и укрепления системы организационных ценностей. Практические рекомендации по вопросам развития корпоративной культуры, приемы работы с новичками, методы акклиматизации в коллективе.
реферат [20,4 K], добавлен 25.04.2010Понятие и роль корпоративной культуры в организации сервиса. Специфические культурные ценности организации. Структура и содержание корпоративной культуры, мировой опыт по ее формированию и совершенствованию. Культурная адаптация и ее основные стадии.
курсовая работа [54,2 K], добавлен 30.10.2014Сущность, виды и типы корпоративной культуры. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Осознание необходимости перемен. Взаимосвязь и последствия изменения корпоративной культуры и поведения организации на примере компании "Dell".
контрольная работа [64,6 K], добавлен 29.11.2011Принципы формирования корпоративной культуры. Понятие и роль корпоративной культуры в организации. Содержание корпоративной культуры. Этапы формирования корпоративной культуры. Принципы формирования корпоративной культуры в организации.
курсовая работа [37,6 K], добавлен 03.04.2007Понятие, компоненты и задачи корпоративной культуры. Отличительные черты клановой, адхократической, рыночной, иерархической корпоративной культуры. Роль корпоративной культуры в системе управления компанией. Проектирование, оптимизация системы управления.
презентация [899,2 K], добавлен 20.10.2016Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления. Определение корпоративной культуры, структура и основные элементы, модели и типы. Специфика, формирование и реализация корпоративной культуры предприятия, измерение ее эффективности.
курсовая работа [90,6 K], добавлен 22.11.2008Определение и сущность корпоративной и организационной культуры, анализ теоретических аспектов проблемы в работах различных исследователей. Типологии и классификация корпоративной культуры организации, ее основные уровни и элементы, способы ее передачи.
курсовая работа [57,6 K], добавлен 09.01.2011Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия. Способы изменения корпоративной культуры.
дипломная работа [790,5 K], добавлен 23.06.2007Основные характеристики корпоративной культуры как элемента системы управления персоналом, этапы ее формирования, типология Ханди, Камерона и Куинна. Анализ опыта составления моделей поведения в середине организации на примере предприятия "TOYOTA".
дипломная работа [3,9 M], добавлен 06.07.2011Понятие, структура, функции корпоративной культуры, методы и подходы к ее диагностике. Анализ экономических и финансовых показателей ООО "БЦР-Авто Плюс Сервис". Диагностика корпоративной культуры организации и предложения по ее совершенствованию.
дипломная работа [817,9 K], добавлен 12.11.2012Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.
реферат [166,4 K], добавлен 09.11.2010
