Жизненный цикл организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1 Понятие и факторы жизненного цикла организации

1.2 Этапы жизненного цикла организации

1.3 Модели жизненного цикла организации

2. Управление жизненным циклом организации

2.1 Маркетинг в различных стадиях жизненного цикла системы

2.2 «Выращивание здоровых организаций»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Трудности и возможности, пред коими встает человек, делают его жизнь более совершенной и разнообразной. И, наверное, верно не лишь для человека и остальных живых организмов, однако и для организаций. Любая система, дышит она либо нет, владеет жизненным циклом. Живые организмы - деревья, животные, люди - рождаются, растут, стареют и погибают. То же самое происходит с организациями. Организация, как и любая система иного происхождения и назначения, самостоятельно от формы собственности, отрасли и масштабов деятельности, подчиняется повторяющимся законам жизнедеятельности.

Организации зарождаются, развиваются, достигают успехов, слабнут и, в конце концов, прекращают свое существование. Некие из них существуют нескончаемо долго, ни одна не живет без изменений. Новейшие организации создаются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Те, которые могут приспособиться процветают, негибкие - исчезают. Какие организации развиваются скорее остальных и совершают свое дело лучше, нежели остальные. Управляющий обязан знать, на каком шаге развития находится организация, и оценивать, как принятый стиль управления подходит данному шагу.

Именно потому распространенное понятие о жизненном цикле организаций как о предполагаемых их конфигурации с определенной последовательностью состояний в течение времени. Используя понятие жизненного цикла, можно увидеть: существуют выразительные этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного шага к другому считаются прогнозируемыми, а никак не случайными.

На всякой новой стадии становления неважно какая организация стает пред уникальным набором проблем. Успех либо поражение организации находится в зависимости от того, как отлично либо плохо лидеры направляют данные вопросы, проводят нужные изменения для здорового перехода с одной стадии к последующей.

Вести компанию чрез жизненный цикл ни просто. Способы, успешные на одной стадии, имеют все шансы привести к поражению на последующей. Любая стадия имеет собственную опасность и камни преткновения, препятствующие предстоящему развитию организации либо продолжению успеха. менеджмент кадровый маркетинг

Целью курсовой работы является определение понятия жизненного цикла организации и анализ стадий развития, которые проходит организация за период своего существования.

Задание:

- рассмотреть этапы и стадии жизненного цикла организации и проанализировать их особенности;

- определить характерные особенности менеджмента на различных стадиях жизненного цикла организации;

- установить зависимость целей предприятия от стадии его жизненного цикла;

1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1 Понятие и факторы жизненного цикла организации

Каждая организация в своей жизни проходит периоды идеи, зарождения, развития, достижения определенных успехов, ослабевания и, наконец, умирания.

Независимо от срока жизни каждая организация проживает множество изменений. Важно, чтобы руководство фирмы четко представляло, на каком этапе развития находится организация, и пересматривало стили руководства в соответствии с определенным этапом.

Жизненный цикл организации - предсказуемые изменения с определенной последовательностью в течение времени.

Жизненный цикл продукции - временной интервал, включающий в себя несколько стадий, каждая из которых отличается характером процесса изменения объема производства во времени.

Выделяют полный жизненный цикл продукции - включает в себя время создания, продолжительность впуска и время эксплуатации потребителем; жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления.

Понятие жизненного цикла необходимо для рассмотрения прохождения продукта через этапы рождения, формирования, роста, зрелости и упадка.

Деление жизненного цикла организации на определенные временные интервалы предполагает следующие этапы.

Этап предпринимательства: характеризуется временным отсутствием четких целей, определяется жизненный цикл продукции, высокими творческими возможностями, дальнейшее существование требует стабильного привлечения дополнительных ресурсов.

Этап коллективности: характеризуется достаточно широким использованием инновационных процессов, формированием миссии организации. Преобладают неформальное общение, высокие обязательства.

Структура носит также неформализованный характер. Коллектив значительное время тратит на механические контакты.

Этап формализации и управления: происходит формализация правил, структура компании стабилизируется, делается упор на эффективность технологий и инноваций.

На данном этапе становится важной роль руководства организации. Здесь уже выработаны определенные правила, механизмы принятия решений. Организация старается им следовать. Роли распределены таким образом, что уход одного сотрудника не влечет за собой серьезных негативных последствий.

Этап выработки структуры: на данном этапе происходит усложнение структуры организации. Как правило, это связано с увеличением выпуска продукции. Решения принимаются децентрализовано. Для руководства наступает этап продумывания дальнейшего движения вперед, роста фирмы, развития новых направлений и т. д.

Этап упадка: наступает в результате роста конкуренции, неграмотного руководства, отсутствия заказчиков на продукции или услуги.

На данном этапе для руководства важно найти какие-либо новые рынки либо новых заказчиков, в крайнем случае, стоит вопрос о смене направления работы.

Важно наличие специалистов, их отсутствие только ускорит крах. Новые люди приходят и пытаются выправить ситуацию. Механизм принятия решений централизован.

1.2 Этапы жизненного цикла организации

Концепции жизненного цикла организации уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости или упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Одним из вариантов деления жизненного цикла фирмы на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса но свою продукцию или услуги. Руководитель ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Существует еще один подход к рассмотрению жизненного цикла фирмы - это выделение пятиэтапного цикла развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния организации. Эти особенности характеризуют и тип организации.

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Фирма еще не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность.

Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Начинать дело трудно и опасно.

Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость. Этот этап сравним с этапами «рождение предприятия» и его «детство» в предыдущей теории.

При удачном развитии событий фирма продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап - патиентный. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочение своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышение роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и он сравним с этапом «отрочество». На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями.

Третий этап развития называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее велика, она чувствует себя уверенно. Можно охарактеризовать этот этап, как «зрелость». Но здесь существует свое подразделение на фирмы-виоленты - «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты», которые можно сравнить со стадиями «расцвет сил», «полная зрелость» и начало «старения».

Коротко о каждом. Некоторые фирмы-виоленты не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне.

Это «гордые львы». Но в процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность («могучие слоны»), которая обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходцев всегда велик.

Концепции жизненного цикла уделяется огромное внимание в литературе, которая исследует рынки. Жизненный цикл используется для разъяснения того, как продукт проходит через этапы рождения либо формирования, подъема, зрелости и регресса. Организации имеют некие необыкновенные свойства, которые требуют определенной трансформации понятия жизненного цикла. Один из разновидностей дробления жизненного цикла организации на надлежащие временные отрезки предусматривает последующие этапы.

1. Шаг предпринимательства. Организация находится в стадии развития, создается жизненный цикл продукции. Цели являются еще неотчетливыми, творческий процесс проходит вольно, продвижение к последующему шагу просит устойчивого обеспечения ресурсами.

2. Шаг коллективности. Развиваются современные процессы предшествующего этапа, формируется задача организации. Коммуникации и конструкция в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации тратят немало времени на исполнение собственных обязанностей и демонстрируют высочайшие обязательства.

3. Шаг формалиации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, ориентируются процедуры. Противодействие делается на эффективность инноваций и устойчивость. Исследование и принятие решений становятся ведущими составляющими организации. Растет роль высшего управляющего звена организации, процесс принятия решений делается более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таковым образом, будто выбытие тех либо других членов организации никак не вызывает серьезной угрозы.

4. Шаг исследования структуры. Организация усиливает выпуск собственных товаров и расширяет рынок оказания услуг. Главы показывают новейшие возможности становления. Организационная структура делается более комплексной и отработанной. Устройство принятия решений децентрализованный.

5. Шаг регресса. В итоге конкурентной борьбы на рынке, в организации уменьшается спрос на собственную продукцию либо услуги. Главы отыскивают пути удержания рынков и применения новейших возможностей. Возрастает надобность в работниках, в особенности тех, у кого более ценные специальности. Численность инцидентов часто возрастает. К управлению приходят новые люди, которые пробуют сдержать кризис. Устройство разработки и принятия решений централизованный.

Формирование каждой организации имеет повторяющийся характер, то есть проходит через конкретные стадии жизненного цикла, которые характеризуют особенности производственно-хозяйственной, инвестиционной, денежной и остальных видов деятельности. Рассмотрим наиболее подробно данные стадии жизненного цикла организации.

Рождения. Основоположники организации выявляют неудовлетворенные требования покупателя либо общественные нужды. Целеустремленность, дееспособность рисковать и преданность занятию характеризуют данный этап. Часто используется руководящий способ управления, требующий скорого выполнения и контроля. Для тех, кто в данный период работает в организации, характерные самая высокая сплоченность и взаимодействие.

Детство. Наверное - опасный период, так как величайшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики понятно, что огромное количество организаций маленького масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Любое 2-ое начинание небольшого бизнеса терпит неудачу в течение 2-ух лет, 4 из 5 компаний - в течение 5 лет собственного существования. Задача данного периода - стремительный успех. Цели - здоровое существование и формирование, а никак не обычное выживание. Часто вся работа производится на пределе способностей, чтоб никак не утратить темп растущего успеха. Управление исполняется деятельным и подготовленным управляющим и его командой.

В период детства необходимо продавать, торговать и продавать. Реализация является критической, так как в отсутствии средств молодая фирма никак не способна жить. В Детстве организации сосредотачивают собственную энергию на результате (реализации), а креативность отступает на обратный план. Фирма в Детстве практически никак не имеет политики, системы, процедур либо бюджета. Организация - наверное шоу 1-го человека. Никто больше никак не способен ее возглавить, если основоположник умирает. Как и настоящий ребенку, чтоб жить, ей необходимы 2 вещи: периодическое использование молока (операционный основной капитал) и родительская любовь (повинность учредителя). Из-за недостатка системы в организации в период детства совсем просто угодить впросак. Тогда все необходимости должны быть удовлетворены практически сразу.

Консультанты рекомендуют Детским организациям разбирать рынок, планировать грядущие потребности наличного обращения и предсказывать продажи, создание и штатные необходимости. Хотя данные вещи необходимы, молодым компаниям никак не следует очень сильно болеть таковыми задачами. Пробы модифицировать Детскую компанию в более структурированную и предполагаемую обычно вредят.

Отрочество. Во время данного переходного периода подъем организации исполняется, как правило, систематически, рывками; организация все больше набирает мощь, но координация ведется ниже рационального значения. Наиболее санкционированные упражнения равномерно подменяют рискованное влечение к триумфу, налаживается планирование, исследование бюджетов, мониторингов. Расширяется прием на работу профессионалов, вызывает трения с прежним составом. Основоположники организации вынуждены больше выполнять роль конкретных управляющих, а никак не бизнесменов, проводя постоянное планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Характерные симптомы данного периода - экспансия, дифференциация и, может быть, диверсификация. Возникают структурные подразделения, итоги деятельности каких измеряются приобретенной прибылью. Употребляется немало общепризнанных способов оценки отдачи, должностные инструкции, делегирование возможностей, общепризнанных мерок производительности, критика, организация изучения и становления. Но начинают обнаруживать себя веяния бюрократизма, борьбы за власть, местничества, рвение достигать успеха любой ценой.

Наверное непростой возраст. Фокус меняется с количества в качество, и сражение между формой и функцией обостряется. В состоянии отрочества организации структурируют себя кругом людей. Людям выдают роли с позиции «на злобу дня»: неважно какая служба считается временной; и потом система преобразуется в непоследовательную путаницу. Когда начинается период ранней зрелости, организация обязана переключиться из управления людьми на управление структурой. Вместо образования организации вокруг людей, ныне люди обязаны объединяться кругом необходимостей организации.

Чтоб избежать отклонения от общепризнанных мерок - раннее старение - необходимо классифицировать предпринимательство, встроить его в организационную структуру. Какие главные шаги могут помочь Юности сделать это? Основным считается определение структуры. Следующее же, что мы обязаны сделать - наверное приступить к построению команды для того, чтоб высвободить организации от их учредителей.

Чтоб снабдить здравый переход к Ранней зрелости учредители обязаны дать эстафету администраторам и сделать это точно в нужное время.

Когда люди уже ощущают себя уютно вместе, и они принимают решения в сферах, которые им делегируют, им необходимо найти цель организации, чтоб знать, куда перемещается фирма. Во многих вариантах ответ на данный вопрос знает лишь основатель. Все что необходимо другим организациям - понимать и разделять данную цель. Лишь после того, как члены команды понимают, куда движется организация, ей можно реструктурировать для достижения данных целей.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены.

Расцвет - это самая высокая из возможных точек на кривой жизненного цикла, когда организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью Организация в период Расцвета знает, что происходит, куда она движется и как туда попасть. Более того, она чувствует свой смысл в жизни, и он не ограничивается только заработком на выживание.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном шаге мишень сбалансированного подъема. Структура, координация, устойчивость и контроль обязаны иметь такой же смысл, как и инновации, улучшение всех долей и децентрализация. Воспринимается теория структурных подразделений, итоги деятельности каких измеряются приобретенной прибылью. Новая продукция, рынок реализации и технологии обязаны быть контролируемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - наиболее отточены.

Расцвет - наверное самая высочайшая из вероятных точек на кривой жизненного цикла, когда организация добивается равновесия между самоконтролем и эластичностью Организация в период Расцвета знает, будто происходит, куда она перемещается и как туда попасть. Более того, она ощущает собственный смысл в жизни, и он никак не ограничивается лишь заработком на выживание.

Как счастье и остальные отличные вещи в жизни, Расцвет никак не может существовать неизменным; если вы никак не удержите его, вы утратите его. Проблема Расцвета организации в том, что все супер. для чего им изменяться? Расцвет - наверное период, когда наступает спад, так как, наверное, положение, а не пункт назначения, не мишень. Главный вызов и задачи в период Расцвета - сохраниться на вершине. Чтоб сделать это, маркетинг обязан существовать проактивной и предпринимать меры осторожности. По-другому системы начнут дезинтеграцию и снесут все, что было выстроено.

Организациям в период Расцвета характерна общее доверие и почтение. Фирма несет ответственность не лишь за средства, но и за отношения. Работники и покупатели идентично окутаны заботой и интересом. Организация на этапе Расцвета высоко интегрированная. Чтоб сохраниться на вышине, балансировать между креативностью и контролированием, инновациями и коммерциализацией - фирме нужно назначить силовую структуру, определяя надлежащие возможности и процессы, которые интегрируют обязательства.

Абсолютная зрелость. Имея компетентное, однако никак не всегда ответственное управление, организация работает фактически сама по себе. Очень часто устанавливается ненужное положение единого благополучия, невзирая на то, что картина заработков полностью приемлема, темпы подъема замедляются. Организация имеет возможность отклоняться от собственных начальных целей перед воздействием наружного давления. Совместно с тем слабости очень явны. Данные признаки часто игнорируются руководством.

Организация вместо принятия рисков активно избегает их. Так как фирма вырастает, больше шансов на провал. Растущие фирмы дают. Стареющие - лишь берут.

Старения. Данный вид никогда не наступил, если бы управление организации непрерывно осознавало надобность обновления. Соперники постоянно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда аргументированная стратегия, малоэффективная система мотиваций, слишком большая система контролирования, режимность к новым мыслям - все это, совместно взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как указывает практика, очень тяжело застопориться и пресечь исполнение непродуктивной работы. В итоге организация равномерно затевает раздробляться. Она обязана или взять твёрдую систему обновления, или погибнуть как независимая структура, влившись в подобающую корпорацию. Организация откатывается обратно, и опять наступает сражение за ее выживание.

Стареющая фирма начинает оценивать фиктивность в одежде, обращении и традициях. Консервативная однообразие одежды отображает консервативную однообразие идей каждого. Один их пустой коридор был бы полностью необходимым для нескольких Детских фирм. Форма преобладает над содержанием в организационном климате и выражает себя в мебели, дресс-коде, записках и месте, кой употребляют люди.

Вовремя, когда фирмы соскальзывают в век Старение, главным становится метод представления информации - известия. Люди говорят медлительно, однако, наверное, никак никак не вяжется с содержанием. Маркетинг проводит нескончаемые непроизводительные совещания.

В целом, стареющие фирмы устремляются нарастить финансы из-за увеличения заработков, а никак не из-за убавления затрат. И они наращивают финансы, однако заместо того, чтоб усиливать размеры продаж, они наращивают расценки.

Восстановления. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Наверное, имеет возможность сделать новая бригада управляющих, уполномоченных на проведение реорганизации и воплощение плановой программы внутреннего организационного становления.

1.3 Модели жизненного цикла организации

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом “одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис”.

Таким образом, возникает закономерный вопрос - в какой степени на развитие влияет естественный ход истории деятельности организации?

Определимся, в каком значении будем использовать термин “организационное развитие” мы. Различаются три наиболее устоявшихся подхода:

- организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;

- организационное развитие как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями;

- организационное развитие как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка.

Предметом нашей статьи будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют “жизненным циклом организации”. Такой подход обусловлен тем, что “понятие “жизненного цикла” помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому”.

За рубежом, определяя понятие “организационное развитие”, используется несколько разных терминов: “organizational growth”, “organizational development”, “organizational design”, “organizational construction”.

В.В. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций. С первой точки зрения различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку “рациональности” деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в связи с этой деятельностью, объясняются либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации. Вторая точка зрения фокусируется на логике организационного развития, исходя из представлений об организации как о квазиприродной самоорганизующейся системе, развивающихся по неким объективным законам. Первый подход был назван “субъектно-рационалистическим”, второй - “природно-объективистским”.

Основные проблемы субъектно-рационалистического подхода:

- организационное развитие - результат сознательных, радикальных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функционирования организаций;

- “прогрессивность” изменений принципиально не поддается оценке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное;

- будущее организационных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами - “инженерами человеческих душ”;

- развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субъекта-менеджера) привносимый процесс;

- человек и социальная общность - пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Изменения внешних условий и правил игры есть главное условие организационных изменений;

- человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;

- организация - это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении.

Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации. Иными словами, возникает проблема “организационной целостности”. В настоящее время это является актуальным вопросом, так зачастую организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Вопрос в том, как при консультировании охватить все эти аспекты?

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: “Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”. Такое сравнение, как: “Подобно людям, организации имеют свой “взгляд” на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал...”, наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: “...смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...”. Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи “Evolution and revolution as organizations grow ” в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что “смертей” организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

2. Управление жизненным циклом организации

2.1 Маркетинг в различных стадиях жизненного цикла системы

В современной, исключительно динамичной рыночной среде в маркетинговую стратегию любой компании должны периодически вноситься коррективы - вместе с изменением товара, рынка и конкурентов. Ниже мы представим концепцию жизненного цикла товара (ЖЦТ) и опишем изменения, которые вносятся в маркетинговую стратегию на разных его этапах. Когда мы говорим о ЖЦТ, то имеем в виду следующее:

срок жизни товара ограничен;

объем продаж продукта включает несколько этапов, для каждого из которых характерны специфические задачи, возможности и проблемы;

на разных стадиях жизненного цикла прибыль, которую приносит товар, варьируется;

каждая стадия ЖЦТ требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, производства, сбыта и управления персоналом.

ЖЦТ большинства продуктов графически можно представить в виде кривой (рис. 1).

Рис. 1. Жизненный цикл товара

На этой кривой ЖЦТ можно выделить четыре этапа цикла:

Внедрение: период медленного увеличения объема продаж, когда товар впервые поступает на рынок и только «завоевывает» покупателей. В связи с большими затратами на данном этапе товар не приносит прибыли.

Рост: период быстрого признания продукта потребителями и значительного увеличения прибыли.

Зрелость: период замедления темпов роста объема продаж ввиду того, что товар уже нашел признание у большой группы покупателей. Прибыль стабилизируется или начинает снижаться, так как возрастают затраты компании на маркетинговые мероприятия, проводимые в целях отражения атак конкурентов.

Спад: период снижения объема продаж продукта и уменьшения прибыли.

Маркетинговые стратегии: этап внедрения

Поскольку на выпуск нового продукта и заполнение дилерских каналов требуется какое-то время, продажи на первой стадии жизненного цикла возрастают медленными темпами. Причины этого в задержках, связанных с наращиванием производственных мощностей, в технических проблемах («выискивание дефектов»), в проблемах с доведением товара до потребителей через предприятия розничной торговли и в неготовности покупателей к изменению устоявшихся покупательских привычек. В случае с дорогостоящими новинками рост объема продаж сдерживается и рядом других факторов, например их технической сложностью и тем, что немногие потребители могут позволить себе приобрести новый товар.

На этапе внедрения, вследствие небольшого объема продаж и высоких расходов, связанных с организацией сбыта и рекламой, компания-поставщик обычно либо несет убытки, либо получает незначительную прибыль. Соотношение затрат на продвижение товаров и объема продаж в этот период максимально, поскольку необходимо:

информировать потенциальных потребителей о новом, еще неизвестном товаре;

убедить их опробовать продукт;

обеспечить его реализацию через предприятия розничной торговли.

Основные усилия по сбыту товаров компания направляет на привлечение потребителей, наиболее подготовленных к совершению покупки (обычно это представители групп с высоким уровнем дохода). Кроме того, цены на новый товар на данном этапе достаточно высоки, что обусловлено относительно низкими темпами роста производства, технологическими проблемами и высокими торговыми наценками (необходимость расходов на продвижение).

Компания, которая готова представить рынку новый товар, должна определить наиболее выгодный момент его «первого бала». Опыт показывает, что пионеры рынка получают наибольшие преимущества. Очевидно, что такие компании-пионеры, как Amazon.com, Cisco, Coca-Cola, eBay, Eastman Kodak, Hallmark и Microsoft, перед тем как выйти на рынок с новыми товарами, разработали стратегию завоевания главенствующего положения на рынке.

Но преимущества компании-пионера отнюдь не являются чем-то самим собой разумеющимся. Исследование С. Шнаарса, в котором он проанализировал развитие 28 отраслей, где последователи превзошли пионеров, позволило выявить ряд слабых мест неудачливых первооткрывателей. К ним относятся: низкое качество новой продукции; ее неправильное позиционирование; несвоевременный (опережающий спрос) выход на рынок; чрезмерные издержки, связанные с разработкой и производством новой продукции; невозможность, вследствие недостатка ресурсов, помешать вступлению на рынок крупным компаниям; некомпетентность высшего менеджмента; благодушие. Преуспевшие последователи, со своей стороны, предлагали сравнительно низкие цены; неустанно работали над совершенствованием продукта и умело пользовались возможностями рынка, чтобы обойти первопроходцев. Дж. Теллис и П. Голдер называют следующие факторы усиления долгосрочного лидерства на рынке: ориентация на массовый рынок; постоянство и настойчивость; неослабевающее новаторство; финансовая стабильность; управление, основанное на использовании преимуществ.

жизненный цикл организация

2.2 «Выращивание здоровых организаций»

Основной вызов для организации на любом этапе развития - это преодолеть те проблемы, которые возникают сначала во время внутреннего роста команды, а затем и во внешних изменениях - изменениях рынка, конкурентов, технологий, бизнеса и политической среды.

Эта неизбежная реальность ведет к следующим пяти важных сущностей проблемы в организации:

1. Проблемы - нормальные и желательны. Они естественным результатом изменений. Есть только одно место на кривой жизненного цикла, где менеджера ничего не беспокоит, - это Смерть. Если Вы думаете, что хорошие менеджеры - это те, чьи организации не имеют проблем, - подумайте еще раз. Ваше вознаграждение за успешное решение сегодняшних проблем будет нашествие новых проблем завтра - при том больших и комплексными. Если Ваша компания стоит перед большим количеством изменений на Вашем рынке, в технологиях или в области, увеличивается и вызов, который Вы должны принять, чем больше изменений, тем быстрее появляются и растут проблемы.

2. Ваша роль как лидера - не заискивать проблемам или замедлять темп изменений. Вместо этого, сосредоточьтесь на улучшении способности организации признавать и решать проблемы. Ваше умение работать командой и быстро браться за любые ситуации, или же решать, что можно проигнорировать, и является вашей критической конкурентным преимуществом.

3. Проблемы, перед которыми Вы сталкиваетесь, могут быть нормальными и аномальными. Нормальные проблемы - это те, решение которых переведет организацию на следующий этап жизненного цикла. Аномальные не дают такой надежды. С тех пор, как у вас не становится достаточно времени, чтобы обратить внимание на все проблемы, сосредоточьтесь на аномальных. Многие нормальных проблем могут решиться сами собой в ходе естественного роста и развития.

4. Вы можете ускорять движение своей организации, если знаете путь. Большинство проблемных вопросов являются общими для всех организаций. Поэтому нет необходимости вновь изобретать колесо. Вы можете сохранить кучу времени и усилий, если хотя бы в общих чертах понимать суть стадий жизненного цикла и знать, как перейти с одной ступени на следующий.

5. Расцвет - это источник молодости для организации. Единственная ключевое отличие между жизненным циклом живых существ и организаций: живые существа обречены на смерть, а организации - не обязательно. «Возраст» компании в терминологии ее жизненного цикла не соответствует ее хронологическом возраста, количества работников и размера активов. Наоборот, возраст определяется соотношением между гибкостью и контролем. Для организаций, находящихся в своем расцвете, источник молодости почти неограниченно. На этой стадии организация достигла баланса между контролем и гибкостью. Она знает, что происходит, куда идти и каким путем. Она также объединяет высокий рост и высокую доходность. Как только организация достигает Расцвета, лидеры должны работать на сохранение этой позиции.

Фундаментальные изменения в лидерах и менеджерах нужны вместе с осознанием необходимости шаткого баланса между дозами контроля и гибкости на каждой стадии. Лидеры, которые плохо понимают, что надо, могут препятствовать развитию компании и угрожают преждевременным ее старением.

Заключение

Вывод, который можно сделать по проделанной работе: предприятие - это реально существующее, но проходящее и «смертное» образование, работает не просто во времени, но и в определенных временных рамках. Эти рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного периода (интервала), в котором находится определенная фирма (это могут быть не только дни, но и месяцы, даже может доходить до десятков и даже сотен лет).

Каждая фирма преодолевает несколько этапов развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Таким образом, в жизненном цикле организации четко выделяются пять этапов:

1. Предпринимательский этап - период становления организации, осознание своих целей, творческого подъема (цели двусмысленные, высокий творческий подъем).

2. Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирования стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства)

3. Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

4. Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсификации рынков)

5. Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли, организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствование ее структуры и системы управления.

Среди основных факторов, которые влияют на срок жизни предприятия, можно выделить следующие: размер фирмы, отрасль, тип товара; степень интегрированности, комбинирование, диверсификации; технический и технологический уровень развития; общее состояние рыночной конъюнктуры, уровень менеджмента и тому подобное.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько стиль руководства соответствует этому этапу. Поэтому на различных стадиях жизненного цикла организации управления имеет свои особенности:

Относительно целей предприятия, то конечно одной из главных целей является достижение прибыли, которая обеспечивает долгосрочную прибыльность, жизнеспособность и развитие предприятия, дает возможность реализации предприятием и других указанных целей. Цели предприятия зависят от стадии его жизненного цикла.

Таким образом, применение системы контроля и планирования деятельности организации на базе системы жизненного цикла организации позволяет менеджерам организации получить полное и объективное представление о том, какие действия необходимы для усиления позиций организации на рынке, которые пронести внутри организации имеют негативный характер, а какие - положительный, что грозит организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. -228 с.

2. Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. - 2014. - № 2(11). - 325с.

3. Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. - 158 с.

4. Чемезов И.С. Система управления развитием предприятия в российских условиях / И.С. Чемезов. - Пенза: ПГУАиС, 2013. - 207 с.

5. Ромат, Е.В. Реклама: [учеб. Для студ. вузов, изуч. маркетинг, менеджмент, паблик рилейшнз] / Е.В.Ромат. - СПб.: Питер, 2014. - 508 с.

6. Азоев Г., Старостин В. Персонализированный маркетинг // Маркетинг. -2012. -№5. - 201 с.

7. Дейнекин Т.В. Интернет-форумы как инструмент маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. -2012. -№ 1. - 208С.

8. Капустина Л.М., Бабенкова А.В. Корпоративный клиент в системе маркетинга предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. -№5. - 345 с.

9. Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е европейское изд / Ф. Котлер, А. Гари. - М.: Вильямс, 2015. - 752 c.

10. Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е изд. / Ф. Котлер, А. Гари. - М.: Вильямс, 2016. - 752 c.

11. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Ю.В. Морозов. - М.: Дашков и К, 2013. - 148 c.

12. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие, 8-е изд / Ю.В. Морозов. - М.: Дашков и К, 2016. - 148 c.

13.Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие, 8-е изд.(изд:8) / Ю.В. Морозов. - М.: ИТК Дашков и К, 2016. - 148 c.

14. Пичурин, И.И. Основы маркетинга. Теория и практика. Учеб.пособие. Гриф УМЦ "Профессиональный учебник". / И.И. Пичурин, О.В. Обухов, Н.Д Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 383 c.

15. Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

16. Музыкант, В.Л. Интегрированные маркетинговые коммуникации: Учебное пособие / В.Л. Музыкант. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 216 c.

17. Русакова О.И. Роль маркетинговых инструментов в продвижении страховых продуктов на российском рынке / О. И. Русакова, Д. С. Хаустов // Страховое дело. - 2014. - № 1. - С. 38-42.

18. Савчук Г.А. Управление маркетингом на предприятии, учебное пособие, Савчук Г.А., Мокерова Ю.В., М, 2014 - 220 с.

19. Галицкий, Е.Б. Маркетинговые исследования. Теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 570 c.

20. Просветов, Г.И. Маркетинговые исследования: Задачи и решения: Учебно-практическое пособие / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 240 c.

Размещено на Allbest.ru

...