Управление персоналом организации в ПАО Сбербанк

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы инноваций в системе управления персоналом организации

1.1 Понятие системы управления персоналом

1.2 Инновации в системе управления персоналом

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом

2. Анализ системы управления персоналом организации в ПАО Сбербанк

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ состава персонала предприятия

2.3 Оценка качества системы управления персоналом в ПАО Сбербанк

3. Разработка инновационной системы управления персоналом в ПАО Сбербанк

3.1 Мероприятия по улучшению системы управления персоналом

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Введение

Без управления людьми не может присутствовать ни одна компания. Гибкая организация труда, самоорганизация сотрудника и групп сотрудников, их сознательные участия не только в производственных процессах, но и в управлениях производствами становится отправной точкой основания системы управлений человеческими ресурсами.

С переходами к рыночной экономике происходит принципиальное изменение в системах управления компаниями. Следствиями данных изменений становятся новые подходы к организациям и качеству управления компанией, а также к управленческим кадрам.

Лишь будучи верно организованным, процессы потреблений рабочих сил на внутренних рынках труда обеспечивает полные примеения трудовых потенциалов сотрудника, его возможностей, личных качеств.

Для преодолений экономического кризиса нужно решить ряды проблем, которые связаны с изменениями в системах управления персоналом компании. В силу данного особенную важность и практическую значимость приобретает результативное управление персоналом.

В последние десятилетия управление персоналом и производством стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из массовых составных частей рабочих сил. Обеспеченности квалифицированной рабочей силой, степень ее мотиваций, организационные структуры и формы работы, которые определяют результативность применения персонала, стали главными факторами обеспечений конкурентоспособности фирмы.

Управление персоналом содержит множество составляющих. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективах, социально-психологические аспекты управлений. Основное место занимает установление методов увеличения производительностей, пути роста творческих инициатив, а также стимулирования и мотивации сотрудников. Значит, выработка мероприятий по улучшению системы управления персоналом является одной из более важных задач современного менеджмента.

Проблемы управления персоналом непрерывно привлекают внимания специалиста. Вопросами методологий управления персоналом занимались многие ученые.

Теоретической базой изучения послужили работы Мескона, Виханского О.Л., Абрахама Маслоу, А.Я. Кибанова, С.И. Самыгина, Х. Хекхаузена, Кокорева В.П., П. Фресса и Ж. Пиаже, а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, которые посвящены управлению и иные источники.

На современных этапах многие российские компании столкнулись с серьезными проблемами - отсутствиями результативной системы управления.

Для преодолений экономического кризиса, который возник в последнее время, нужно решать ряды проблем, которые связаны с изменениями в системах управлений персоналом компании. В силу данного особенную практическую значимость и важность приобретает результативное управление персоналом на предприятии.

Сегодня в стране нужна наиболее активная политика управления персоналом в компании, которая может обеспечивать ему конкурентоспособность и выводы на передовые рубежи социально-экономического формирования на базе стимулирований, основания новых рабочих мест, которые оснащены передовой техникой и технологией, улучшение системы профессионального образования и переподготовок кадров, расширения производств.

Формирования результативной системы управления персоналом является одной из более важных задач. Поэтому выбранная тема дипломного проекта является актуальной и своевременной.

Объект исследования - ПАО Сбербанк.

Предмет исследования - совершенствование управления персоналом.

Цель - разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в компании.

В соответствиях с целью установлены такие задачи:

- проанализировать основы системы работы с персоналом, провести анализ отечественного и зарубежного опыта по исследуемой проблеме;

- дать организационно-экономическую характеристику компании;

- рассмотреть систему управления персоналом в компании;

- установить устремления улучшения системы управления персоналом;

- выработать проект улучшения системы управления персоналом, отразить его правовое обеспечение и дать оценку результативности предложенных мероприятий.

Для достижения цели и решения задач применялись монографический, балансовый, экономико-статистический методы изучения. Источниками для написаний дипломного проекта по изучаемой теме послужили: труды отечественных и зарубежных ученых, экономическая и бухгалтерская отчетность компании, наблюдения автора.

1. Теоретические основы инноваций в системе управления персоналом организации

1.1 Понятие системы управления персоналом

Управление персоналом - одна из важнейших составляющих современного менеджмента. Управление персоналом - целеустремленные деятельности руководящих составов компании, а также руководителей и специалистов подразделений системы управлений персоналом, содержащая выработку концепции и стратегии кадровой политики, принципа и способов управлений персоналом Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 2012. - 457с.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологической перспективы по пониманию и определению сущностей, содержания, целей, задач, параметров, принципов и методов управленческого персонала, а также организационно-практических подходов к разработке механизмов ее реализации в особое состояние деятельности компании. Он содержит: производственные методологии управления персоналом, персонал систем управления группами и развитие технологий управления персоналом Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. - М.: Изгаат. центр «Академия», 2012. - 426с.

1.2 Инновации в системе управления персоналом

Под управленческими инновациями понимают целенаправленное изменение состава функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления, методов работы системы управления, которые ориентированы на замену элементов системы управления или системы управления в целом для ускорения или улучшения решения поставленных перед организацией задач на основе выявления закономерностей и факторов развития инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла продуктов, технологий и организации в целом[8;731].

Изменение и улучшение системы управления персоналом - сложный процесс, требующий учет нескольких переменных. Изменение системы управления персоналом желательно рассматривать с точки зрения инновации. Рассмотрим инновации в целом и особенности инновационного процесса.

На данный момент ни в экономической литературе, ни в законодательно-нормативной базе не имеется общепринятой терминологии в области инноваций. Поэтому, для рассмотрения понятия «инновационная деятельность предприятия» целесообразно проанализировать существующие литературные и законодательные источники. В зависимости от целей и предметов исследования каждый экономист по-своему рассматривает инновации:

· как процесс;

· как систему;

· как изменение;

· как результат.

Ю.П. Морозов рассматривает инновации в широком смысле, как прибыльное использование новаций в виде новых технологий, видов продукции, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера.

А.И. Пригожин полагет, что нововведения сводятся к развитию технологий, техники и управления на стадиях их зарождения, на стадиях освоения, диффузии на других объектах.

М. Хучек отмечает, что в словаре польского языка инновация означает внедрение чего-либо нового, какой-либо новой вещи, новинку, реформу[10;132].

В соответствии с руководством Фраскати, инновацию определяет как итоговый результат инновационной деятельности, который получает воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

В словаре «Научно-технический прогресс» инновация рассматривается, как результат творческой деятельности, направленной на развитие, создание и распределение новых видов продуктов, технологий, внедрение новых организационных форм и т.д.

Авторы справочного пособия «Инновационный менеджмент» П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э. Миндели и др. полагают, что инновация - это использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной деятельности, направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов[25;34].

Р.А. Фатхутдинов рассматривает инновацию, как конечный результат внедрения новшества для изменения объекта управления и для получения экономического, социального, экологического, научно - технического, другого эффекта.

Инновация в соответствии с Международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций определяется, как конечный результат инновационной деятельности, который получает воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, который используется в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

В.Г. Медынский рассматривает инновацию, как объект, который внедряют в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличающийся от предыдущего аналога.

В общем, в зависимости от места применения выделяются три группы нововведений:

1. Продуктовые - это новые продукты, которые потребляются в сфере производства или в сфере потребления.

2. Технологические - это новейшие способы производства старых или новых продуктов.

3. Управленческие - это новые методы работы, которые используются аппаратом управления.

Определяющими для инноваций являются следующие признаки:

· они всегда связаны с хозяйственным использованием оригинальных решений. В этом заключается их отличие от технических изобретений;

· дают конкретную хозяйственную и / или социальную выгоду для пользователя. Данная выгода предопределяет проникновение и распространение инновации на рынке;

· означают первое использование новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где - либо ранее. По-другому говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инновации;

· нуждаются в творческом подходе и связаны с рисками. Инновации не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников ясного понимания необходимости в них и творческих способностей.

Инновационный процесс - определяется, как совокупность состояний инновации, сменяющих друг друга в процессе преобразования начального состояния в конечное состояние. Инновационный процесс может осуществляться на разных уровнях: федеральном, региональном, на уровне фирмы или подразделения.

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом

Рассмотрим особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к они являются лидерами в этой области.

В США наметилось несколько главных направлений в системе управления персоналом [1, c. 344]:

- развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;

- изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;

- развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии - в переходе от жёстких авторитарных форм управления рудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира.

Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими [10, c. 98]:

- развитие новых форм компенсации за труд;

- обеспечение гарантии занятости;

- обеспечение безопасности труда;

- улучшение санитарно-гигиенических условий труда;

- целенаправленное изменение отношение к труду.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам. то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий руда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объяснения благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала. Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних организациях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях [11, c. 346].

Во Франции применяется программа обучения «Challenge+», имеющая целью развитие и создание в стране новых организаций инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, так как японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации.

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов на хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения [14, c. 84].

Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

В японских компаниях большую роль играет отдел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановка персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приёмы.

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Японская система управления нацелена не на получения нацелена не на получение в ближайшее времени прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд [18, c. 340].

Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майк Хаммер и Джейм Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса(от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.

Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительные отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки [18, c. 348].

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, так как каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Таким образом, административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, социального регулирования.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и в известной мере ответственность за результаты деятельности организации в целом. Административные методы делятся на организационные, распорядительные и дисциплинарные.

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний: их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Это методы преимущественно принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность [20, c. 166].

Одной из главных задач современной системы управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных методов управляющего воздействия, расширяющих права и ответственность разных субъектов самоуправления.

От правильного составления должностной инструкции в значительной степени зависит эффективность функционирования организации. Причем особенности политики в области экономики отдельной страны, менеджмента, организации или корпорации накладывают свой отпечаток на формирование структуры нормативных документов, в том числе и должностных инструкций. Например, в американской транснациональной корпорации ЗМ (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) описание должностных инструкций готовится непосредственным руководителем и самим работником и далее утверждается аттестационной комиссией. Такой документ используется для оценки работника; определения уровня вознаграждения; принятия решения при должностных продвижениях и т.п.

2. Анализ системы управления персоналом организации в ПАО Сбербанк

управление персонал

2.1 Общая характеристика предприятия

Исследуемая организация ПАО «Сбербанк» дополнительный офис отделения 9042/0091 ФЛ.

Адрес организации: 603157, г. Нижний Новгород, ул. Березовская 95.

Телефон: (831)270-80-39

Реквизиты банка:

ОГРН Банка: 1027700132195

Кор.сч: 30101810900000000603

ИНН: 7707083893

БИК: 042202603

КПП: 526002004

БАНК: Волго-Вятский банк г. Нижнего Новгорода ПАО «Сбербанк России.

ПАО «Сбербанк » крупный банк Федерации и . Активы банка больше 1/4 банковской страны (27%) и в банковском находятся на 28,7 % (1 января 2015 г.).

, который основан 1841 г. - сегодня универсальный банк, удовлетворяет потребность групп потребителей обширном перечне услуг. Банк более крупную на рынках и является кредитором экономики . По положению 1 ноября 2016 г., ПАО «Сбербанка » на рынках вклада составляли 49%, его кредитный включал в около 1/3 всех в России (30% корпоративных кредитов 33% розничных).

Учредители основные акционеры - Центральный банк Федерации (Банк ). По положению 16 декабря 2016 г., принадлежат 60,3 % голосующих и 57,6% в капитале Банка. акционеры -- это 263 тысяч юридических физических лиц. доли иностранных в структурах Сбербанка России ( 32%) свидетельствуют о инвестиционной привлекательности.

конкуренты: Газпромбанк, , ВТБ24, Ситибанк, -банк, Уралсиб, .

Анализ состояния компании «Сбербанк» проводился основе бухгалтерского и отчета финансовых результатах, на две даты: на 31.12.2015 . и на 31.12.2016 . (приложение 1). Основываясь данные приложения, горизонтальный и анализы предприятия.

актива баланса в таблице 1.

1 - Аналитическая группировка анализ статей баланса ПАО «» в 2016 году.

	Абсолютная величина, .руб.	Удельный , %	Изменения	Темп , %
	На начало	На конец	На начало	На конец	абсолютной величины, . руб.	удельного , %
1. Внеоборотные активы - , в т..:	155063363	193025170	69	29,5	103600299	7,21	24,5
1.1. Нематериальные активы	144173373	193134171	79	39,4	113711327	7,31	34,4
1.2. средства	142072376	193034070	79	39,4	105700392	4,32	34,4
1.3. Отложенные активы	147073273	193034070	79	39,4	163700379	7,67	34,4
2. Оборотные -всего, в .ч.:	154073383	193034070	79	39,4	128700339	1,34	34,4
2.1 Запасы +	142071273	193034070	79	39,4	133700399	6,50	34,4
2.2. Дебиторская задолженность	147073373	193034070	79	39,4	103700397	1,35	34,4
2.3 средства и финансовые вложения	141073373	193034070	79	39,4	153700397	5,70	34,4
	1412324299	9253732454	100,00	100,00	908	0,00	6,39

Из таблицы 1 , что активы 2015 год выросли 4,4% и составили 22707 . руб. Их произошел в за счет кредитного портфеля . За все , рассматриваемых периода долю в баланса имеет ссудная задолженность составляет 74,3%, 73,1% и 73,6% на 2015, 2014 и 2013 . Чистая ссудная клиентов за , в сравнении 2014 годом, увеличилась 6,2% и достигла около 16870 млрд. .

Проанализируем источники ПАО «Сбербанк» ( 2).

Таблица 2 - Аналитическая и анализ пассива баланса «Сбербанк» в 2016

Пассивы	Абсолютная , тыс.руб.	вес, %	Изменения	роста, %
	На года	На года	На года	На года	абсолютной , тыс. руб.	веса, %
1. Собственные приравненные к средства - всего, т.ч.	9138	12596	71,71	74,19	1317	11,57	117,01
1.1. капитал	100	100	0,70	0,55	0	-0,04	100,00
1.2. Добавочный	83	83	0,62	0,61	0	-0,04	100,00
1.3. Нераспределенная прибыль	9183	12059	62,31	63,00	2064	11,54	146,60
2. средства - всего, т.ч.:	5960	4029	32,04	22,17	-1432	-13,14	74,35
2.1. банков и	435	123	5,18	0,23	-324	-4,75	29,55
2.1.1. Долгосрочные кредиты займы	0	0	0,00	0,00	0	0,00	0
2.1.2. Краткосрочные и займы	543	123	2,28	1,53	-345	-4,75	29,55
2.2. задолженность	2365	2353	21,65	20,05	-352	-6,11	82,71
ИТОГО	3342	12342	100	100	124	0,00	6,39

В пассиве наибольшую имеют средства . Приток средств позволил Банку досрочно погасить дорогих заимствований валюте с рынком. За 2014 средства клиентов 14027 млрд руб.(78,05% пассивов), а 2015 год 17722 млрд .(64,5% всех пассивов), на 26,3% больше за 2014 год, 2013 году средства равны 68,4% всех и составили 11128 руб.

Несмотря сохранение в 2015 геополитической напряженности остающиеся закрытыми рынки, Банк снизил зависимость средств государственного (объем средств России на Банка за снизился с 3516 руб. до 769 руб.) за привлечения дополнительного средств клиентов.

2.2 Анализ состава персонала предприятия

Все органы Банком формируются основаниях Устава России и соответствиях с Российской Федерации.

России владеет филиальной сетью: нынешнее время нее входит 17 банков и 20 000 подразделений по . Дочерние банки России функционируют Республике Казахстан, и Турции.

структура отделения на рис.1.

унок 1 - Организационная структура

Управления банковской такого масштаба трудности требует системы управлений управленческих процессов, также механизмов результативного получения результата от работы всех бизнеса. Нужно формирование систем отчетности, управлений деятельностью, системы процессами, ресурсных , распределений капитала. последующие модернизации управлений и корпоративной культуры.

серьезных резервов повышениях результативности управления расходами. не сумел полной мере свои цели сфере финансовой работы Банка видит существенные для наиболее управления затратами.

в интересе , клиентов и , Банк стремится инвестировать привлеченное частных и клиентов в сектора экономики, людей, способствует функционированиям российской системы и вкладов населений.

и предметом ПАО «Сбербанк » являются:

- привлечения средств от и физического (клиента) и их на возвратностей, платностей, ;

- осуществления расчетно- обслуживаний клиента;

- операции с валютами и бумагами, других операций;

- обеспечения денежных средств, были вверены .

ПАО Сбербанк исполняет такие операции и :

- приемы, выдачи и иных сбережения;

- приемы от клиента;

- и краткосрочные физического и лица;

- продажи, и управления ценными бумагами;

- лотерейного билета;

- клиенту индивидуального во временные для хранений и ценности;

- брокерской и услуги, осуществления и трастовой ;

- приобретения права , вытекающих из товара и услуги, принятий исполнений такого и инкассации требования (форфейтинг);

- интереса компаний, в финансовом хозяйственном органе;

- расчета по клиента, их обслуживания, а услуга по и перевозкам и ценности;

- счета клиента;

- и оплаты, и продажи, платежного документа ценных бумаг (, чеки, аккредитивы, , акции и .д.) и операции с ;

- проведения операции обменам валюты иных валютных в определенных России порядках;

- гарантии в обязательства за лиц, которые исполнения в формах, в Сбербанком России ;

- иные операции банковским обслуживаниям в соответствиях лицензией ЦБ и с Сбербанка России.

устремления деятельности :

- кредитования российских ;

- кредитования частных ;

- вложения в ценные бумаги облигации Банка ;

- осуществления операции комиссионных основах.

предоставляются физическому - гражданам Российской в возрасте 18 лет при , что сроки кредитов по :

- при дифференцированном - наступает до заемщикам 75 лет;

- аннуитетном платеже - трудоспособным возрастом .

Кредиты предоставляются:

- месту постоянных (регистраций) Заемщика, временных регистрациях сроки действий ;

- по месту компании - работодателей , клиентов Банка, наличиях заключенного договора на сроки между и заемщикам

в суммах 45000 рублей, включительно, предоставляется без , больше 45000 рублей наличия обеспечений и полных обязательств заемщиками.

2.3 Оценка качества системы управления персоналом в ПАО Сбербанк

31 декабря 2016 года российском подразделении филиале Сбербанка 249 829 человек. Более 75% имеют больше, 3-летний стаж в Сбербанке, них больше 10% в Банке 20 лет. Приблизительно 173 . сотрудников Сбербанка высшее учебное и 52 тыс. среднее профессиональное .

В 2016 году стратегические проекты перешли в фазу и все системы . Были реорганизованы центрального аппарата, организационные модели сети и персонала. В к концу 2016 фактическая численность Банка уменьшилась 7,2%.

На рис. 3 структура персонала «Сбербанк».



Рисунок 3 - состав ПАО «»

Рисунок 4 - Сведения стаже работы в системе «»

часть численности менеджеры по , удельный вес - в 2015 г. 46,19%, 2014г. 43,19%, В период 2015 - 2016 . численность менеджеров продажам уменьшилась 3%. Удельный вес персонала в 2016 . уменьшился 1,7%; расчетно- обслуживающие уменьшились 0,63%; менеджеры Сбербанк- увеличились на 0,29%. говорит о в структуре персонала.

Таблица 11 - показателей движения ПАО «Сбербанк» 2015-2016 гг..

Показатели	2015	2016
численность	255514	275723
Выбыли том числе:	99	88
собств. желанию	86	78
пенсию	6	5
Показатели	2012	2013
трудовой дисциплины	7	5
на работу	73	84
приему = количество / среднесписочная численность	73/409,5=0,18	84/421=0,20
выбытию = количество / среднесписочная численность	99/409,5=0,24	88/421=0,21
текучести = по желанию + нарушение дисциплины / среднесписочная	93/409,5=0,23	83/421=0,20
Коэффициент постоянства	409,5=1,06	421=1,10
замещения = принято-/среднесписочная численность	73-99/409,5=-0,06	84-88/421=-0,01

данные таблицы 2 сделать выводы том, что отчетный период текучести снизился того, что уволено на 8 меньше, нежели соответствующий период года. Среднесписочное работников увеличилось 20209 человека. Все повлияло на текучести в периоде. На предприятии наблюдается снижения коэффициента по принятию по выбытию . Коэффициент текучести сравнению с 2015 . снизился на 0,03. причинами снижения являются соответствие уровня и труда, удовлетворенность заработка, благоприятные и режим и т..

В условии результативности менеджмента ПАО Сбербанк значения оценок для принятий о служебном , повышениях квалификаций переобучениях персонала. персонала обеспечивают управлений персоналом о качестве с точек его соответствий банка и целям.

из принципов « решают все», ПАО Сбербанк демонстрирует работы удовлетворениям требования ожидания персонала, перспективы, продвижений службе, наделяя перспективных работников правомочиями, предоставляя равнозначные стартовые . Активно поощряются сотрудников банка принятиях управленческих методом проведений и дифференцированного . При этом внимание уделяется и образованиям , заключаются договора разными учебными .

Итак, системе управления ПАО Сбербанк выделить такие :

1. Многие из Сбербанка не стимулов к эффективности труда, профессиональных качеств знаний. Отсутствует ответственности за тех или решений, необходимости и минимизации . Сотрудники не воспринимать внешнюю как некий фактор, влияющий принимаемое решение большинстве своем силу низкой .

2. Многие сотрудники анализе конкретных не способны адекватную оценку и ориентируются многом на решения проблем кредитными организациями, решавшими подобные , что чревато последствиями ввиду меняющихся условий деятельности на рынке.

3. В работы Сбербанка четкой последовательности сотрудников между . Получение ответов необходимым вопросам подразделений осуществляется руководство отделений, увеличивает сроки ответов по . Кроме того, в данном не чувствуют полноценными членами банка. Во задач в случае ставится целей подразделения, -за чего страдать стратегические банка.

4. Неэффективность между уровнями приводит к , что руководители того, чтобы на анализе планировании деятельности , контролируют выполнение , осуществляют организацию координацию.

В проведенных исследований структуре Сбербанка обнаружено отсутствие замотивированности сотрудника работе, непонимание принадлежности к стратегии. В случае, это несовершенную систему и неразвитую культуру, что позволяет использовать максимально свои мощности. Для данных препятствий пути к , необходимо дать рекомендаций по системы мотивации Сбербанке.

3. Разработка инновационной системы управления персоналом в ПАО Сбербанк

3.1 Мероприятия по улучшению системы управления персоналом

Извлечение специфики управления строительством компании Сбербанк быть следующим:

- функций управления собственником или лицом.

- простота ясность планирования выполнения функций и формирования .

- явное проявление среди сотрудников.

- систем управления, , скорость решения коллективной ориентации, конфликтами и . д.

Резкое статуса офисных до уровня руководства, существенное его функций, , выбор оборудования, , формирование, формирование, , качество обслуживания, персонала, который одним из для выживания и обеспечения конкурентоспособности.

В с этим актуальной проблемой проблема профессионализации в области ресурсов. Для в управлении менеджер по , который совмещает должность с секретаря компании, получает необходимой , методической помощи часто выполняет , которые не подготовлены.

Для эффективности кадровой сотрудники Сбербанка частично или за счет улучшить свои путем обучения разных курсах в учебных .

Для повышения найма можно ввести систему договора или . Это прямое между владельцем лицом, выполняющим работу; особая найма, которая распространяется за и все используется в практике. В договоре предусматривается:

- функция,

- место ,

- пошлины

- квалификация,

-

- название позиции

- плата,

- время .

Исходя вышесказанного, мы , что в стратегического планирования предприятиях необходимо следующие элементы, способствуют мотивации :

Когда организация не учитывает расширения производственных , модернизации старого нового оборудования для реализации мероприятий привлекает количество новых , которых необходимо . И обучение разницей в приводит к и сокращению выпускаемой продукции.

решения этих мы предлагаем в Сбербанке центры «Учебник» ( ОТС).

Наличие ОТС имеет преимуществ:

- ОТС самостоятельно осуществлять подготовки персонала;

- сотрудников будет без прерывания ;

обучение может проведено в специфики компании, будут посвящены обучению конкретным , а не ;

- обучение сотрудников проводиться мастерами, , высококвалифицированным персоналом, опыт работы этой компании;

- стоимости обучения, тем чтобы обучать их дешевле, чем « стороне»;

- ОТС Центральную теоретическую практическую подготовку по специальностям обучение по , находящимся под органов Госгортехнадзора Федерации.

Основной ОТС будет: организаций и пособий, подготовка , повышение квалификации , должностных лиц служащих, проведение подготовки студентов учебных заведений, , а также по внедрению опыт работы.

Прежде приступить к проекта, необходимо план действий разработке и проекта.

Сначала нужно определить этапы разработки реализации проекта, затем установить реализации. Этапы проекта

Этап 1 «»

Анализ существующей обучения и обучения и подготовки (для приоритетов для корпоративного учебного ).

Обоснование целесообразности, корпоративного научного на основе существующей системы и обучения . Опишите возможные из Фонда центра: например: сотрудников работе, материальных затрат обучение персонала.

материальных и затрат на корпоративного учебного .

Выбор консультационной и учредительной для разработки корпоративного центра выбранной консалтинговой .

Этап 2 - «Организационная »

Разработка проекта корпоративного центра.

центр организационного и взаимодействие с организационной всей компании.

кадровый корпоративный центр.

Расчет на оплату сотрудников учебного .

Оптимальное обучение центрам специалистов затратам времени материалов.

Разработка наставничества как минимизации затрат обучение персонала.

и оптимизация на обучение оборудование: их количества, размера, , основанного на назначениях.

Разработка обоснование корпоративного центра систем (включая формы документы).

Выборы юридического оформления подготовка необходимой .

Этап 3 - «Обучение»

описаний должностных .

Разработать систему для сотрудников центра.

Разработка рекрутинга учебного .

Директор по центра по программам.

Этап 4 - « и методы»

системы обучения анализу систем коммуникаций компании.

программы начального и программ квалификации.

Разработка учебных материалов всех программ ( том числе «раздаточного материала» слушателей в программе).

Этап 5 - проекта корпоративного центра и в процессе, персонала.

Этап 6 - нового преподавательского .

После принятия ОТС и в процессах вам необходимо предоставить учебную по всем и получить на обучение в органах, профессией. Таким , достижения стратегических будут способствовать проекта, т. . Улучшению системы персонала. Для более ранних будет создана постановки целей.

необходимо установить на каждом разработки проекта.

по затратам проект представлены таблице 13

Таблица 13 - на создание УЦ

Название этапа	Затраты, руб.	Исполнитель
1 этап - «Подготовительный»
1.1. Анализ имеющейся системы подготовки и обучения в компании и уровней подготовки персонала	3000	Менеджер по персоналу
1.2. Обоснования целесообразностей основания корпоративного ученого центра на основе анализа имеющейся системы подготовки и обучения персонала	3000	Менеджер по персоналу; Экономист
1.3. Расчеты материальных и временных затрат на основание корпоративного учебного центра.	3000	Экономист; Гл. бухгалтер
1.4. Выборы консалтинговой компании и основание команды для выработки проекта учебного центра из работников избранной консалтинговой компании	3000	Менеджер по персоналу
2 этап - «Организационная работа»
2.1. Выработка проекта Устава учебного центра	24000	Менеджер по персоналу; Экономист; Юрист; Директор
2.2. Выработка организационной структуры учебного центра и системы взаимодействия с организационной структурой всей компании	24000	Менеджер по персоналу; Директор; Юрист
2.3. Внесение изменения в орг.структуру компании	24000	Гл. бухгалтер; Инспектор отдела кадров; Менеджер по персоналу
2.4. Расчеты затрат на оплату труда специалистов центра обучения	16000	Менеджер по персоналу; Бухгалтер расчетного отдела
2.5. Расчеты оптимальных временных и материальных затрат на обучения специалистов центра	16000	Маркетолог; Менеджер по персоналу
2.6. Разработки системы наставничества, как варианта минимизаций затрат на обучение персонала	24000	Менеджер по персоналу; Бухгалтер; экономист
2.7. Расчеты и оптимизации затрат на подготовки и оборудования помещения: обоснования их количества, размеров, оснащения, исходя из их целевых предназначений	32000	Менеджер по снабжению; Начальник АХЧ; Менеджер по персоналу; Бухгалтер
2.8. Разработки и обоснования системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов)	24000	Директор УЦ; Менеджер по персоналу; Гл.бухгалтер
2.9. Выборы оптимальных форм юридического оформления подготовки нужной документации	16000	Начальник юр.отдела; Юрисконсульт
3 этап - «Подготовка кадров»
3.1. Разработки должностных инструкций	24000	Менеджер по персоналу; Инспектор отдела кадров; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер
3.2. Разработки системы аттестаций для работников учебного центра	32000	Менеджер по персоналу; Начальник производственного отдела; Начальник отдела продаж
3.3. Разработки системы набора персонала для учебного центра	32000	Директор по персоналу; Менеджер по персоналу; Гл.бухгалтер
3.4. Подготовки руководителей центра по индивидуальным программам	56000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер; Директор; Консалтинговое агентство «Тирс»
4 этап - «Программы и методики»
4.1. Разработки системы обучения с учетами анализа системы бизнес-коммуникаций компании	32000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер;
4.2. Разработки программ первичного обучения и программ повышений квалификаций	24000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер;
4.3.. Разработки внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработки «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе)	24000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер; Директор
5 этап - Утверждения проекта корпоративного учебного центра и изменения процесса обучения персонала	0	Директор; Директор по персоналу
6 этап - Принятия нового процесса обучения персонала	0	Директор
	436000

Затраты на приведены с того, что среднем работа группы из 3-5 стоит от 7 10 тыс.руб день.

Затратами этапа является оплата менеджера подготовкам персонала проведения подготовительного . Затратами 2-4 этапов, плата за проектной группы.

введения УЦ месяц на существование понадобится меньше 100-180 тыс.. В такую входят:

- оплата УЦ приблизительно 30 . руб;

- оплата УЦ (допустим на в центра на этапе три ) приблизительно 60 тыс..;

- затраты на место;

- разные и иные .

Также в месяц реализации понадобится 1300000 руб. оборудования учебных .

Итого на УЦ требуется 1200000 до 2160000 руб. .

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

результативность проекта системой экономических , которые отражают связанных с затрат и и позволяют об экономической проектов. Для результативности введения нужно рассчитать показатели: денежный , сроки окупаемости , дисконтируемый доход др.

Прибыли проекта будут так: допустим, месяц мы обучать сотрудников 10% больше, чем введения проекта. нам позволит брак приблизительно 0,1% это равносильно , что компания прибыль в 1,3 млн.руб. брака продукций на 0,1% в .

Для расчетов дисконта кредитную примем равную 13%, инфляции 8% и риска проекта 3%. t равен месяцу.

Для результативности проекта такие показатели:

1. потоки.

1.1. Вложение устанавливать по 1.

Затрt = ЗатрT, условии 0 ? t ? (3.1)

Затр.t - за анализируемый

Затр.Т - за расчетные

0 - вложение на инвестиционного проекта

на проект в табл.24.

1.2. от реализаций установим по 4,5.

Поступление

Дt = - доход (3.2)

Д - доходы за период

Д - доходы за периоды

3. Коэффициент (для учёта фактора) рассчитаем формуле 3.2:

=

Таблица 14- по проекту

	Прогнозируемый доход, .руб.	Капитальные , тыс.руб.	затраты, тыс..	Сумма затрат, .руб.
0 - июль	0	28	0	28
1 -	0	168	0	168
2-сентябрь	0	168	0	168
3 - октябрь	0	72	0	72
4 -	0	1300	180	1480
5 - декабрь	1103	0	180	180
6 - январь	1103	0	180	180
7 -	1103	0	160	160
8 - март	1103	0	150	150
9 - апрель	2205	0	140	140
10-	2205	0	150	150
11 - июнь	2205	0	120	120
12 - июль	3360	0	110	110
:	14387	1736	1370	3106

 из анализа показателей, можно выводы, что инвестиционный проект экономически привлекательным выгодным. Именно результативности системы персонала позволит поставленных перед целей.

Заключение

В первой главе выпускного проекта был проведен теоретический анализ управления персоналом и степень его влияния на деятельность компании

Было установлено, что управление персоналом является одним из важнейших компонентов современного управления. Управление персоналом - цели, руководящие составы компании, а также руководители и специалисты подразделений системы управленческого персонала, содержащие разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Методология управления персоналом требует анализа персонала как объекта процессов управления человеческим поведением, целей и задач компании, методов и принципов управления персоналом.

Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается путем выявления положительных и отрицательных мотивов отдельных лиц и групп в компании и, соответственно, поощрения позитивного мотива и «выкупа» негативной мотивации и анализа таких влияния.

По результатам исследования можно сделать следующие выводы.

1. Неэффективность работы департамента персонала ПАО «Сбербанк», отсутствие современной системы управления персоналом влияет на работу компании в целом.

2.Управление должно учитывать ряд дополнительных мер для стимулирования работы сотрудников. Например, вы можете обеспечить поездку на работу и обратно, питание в столовой, предоставление ваучеров для нашего медицинского персонала в медицинских центрах и диспансерах, предоставление беспроцентных займов на жилье или бытовую технику и мебель и т. Д.

Для повышения эффективности кадровой политики сотрудники сберегательного банка могли полностью или частично полностью улучшить свои навыки посредством обучения на разных курсах и в учебных заведениях.

3. Многие сотрудники сберегательного банка не видят никаких стимулов для повышения производительности, повышения профессиональных навыков и знаний. Отсутствие понимания ответственности за принятие определенных решений, необходимость определения и минимизации рисков. Сотрудники не готовы воспринимать внешнюю среду как изменяющийся фактор, влияющий на решение в основном из-за низкой квалификации.

4. При организации работы сберегательного банка нет четкой последовательности взаимодействия персонала. Получение ответов на необходимые вопросы взаимодействия подразделений через руководителей подразделений, что увеличивает время отклика на проблемы. Кроме того, сотрудники в этом случае не чувствуют себя полноценными сотрудниками Банка. Во главе задачи в этом случае стоит достижение целей подразделения, которые могут пострадать от стратегических интересов Банка.

Таким образом, для повышения устойчивости компании и разработки эффективной системы рекомендаций по управлению персоналом и деятельности, связанной с реализацией целей проекта: повышение роли системы управления персоналом, изменение организационной структуры компании, введение дополнительного сотрудника - менеджера по персоналу, а также инструкции по обучению для персонала и подбор персонала; разработка системы адаптации персонала, информирование сотрудников о реализации адаптационных программ и т. д.

Общая стоимость проекта составит 340 000 рублей, а оценочный экономический результат реализации

Список литературы

курсовая работа "Управление персоналом организации в ПАО Сбербанк" скачать

Подобные документы

• Совершенствование системы управления персоналом организации

  Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.
  
  дипломная работа [520,6 K], добавлен 07.08.2012
  

• Проектирование службы управления персоналом в организации

  Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации. Планирование работы с персоналом. Управление деловой карьерой в организации. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт". Создание службы управления персоналом.
  
  дипломная работа [191,0 K], добавлен 23.11.2013
  

• Проектирование системы управления персоналом в организации (на примере ЗАО "Т и К "Продукты")

  Особенности системы управления персоналом торгового предприятия, показатели его эффективности. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты". Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, расчет экономической эффективности.
  
  дипломная работа [686,2 K], добавлен 07.12.2012
  

• Анализ и рекомендации по оптимизации методов управления персоналом в организации

  Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015
  

• Анализ и оценка системы управления персоналом филиала в РМЭ ОАО "ВолгаТелеком"

  Аспекты управления персоналом предприятия. Совершенствование системы управления персоналом на примере филиала в РМЭ ОАО "ВолгаТелеком". Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации. Основные направления кадровой политики.
  
  курсовая работа [94,7 K], добавлен 09.03.2009
  

• Управление персоналом в условиях острого кризиса

  Основы управления персоналом. Стратегия управления персоналом организации. Антикризисное управление персоналом на ООО "Этажи". Основные положения антикризисной кадровой политики. Предложения по улучшению антикризисной системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [331,5 K], добавлен 21.10.2010
  

• Формирование кадровой политики организации, совершенствование системы управления персоналом

  Опыт отечественных и зарубежных организаций. Анализ деятельности и системы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом. Анализ организации процесса подбора и отбора персонала в организации.
  
  курсовая работа [170,6 K], добавлен 27.07.2005
  

• Эффективное управление персоналом в организациях

  Деятельность организации: понятие и цели. Управление персоналом организации. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы. Способы повышения эффективности управления персоналом. Аттестация персонала.
  
  курсовая работа [32,2 K], добавлен 03.03.2002
  

• Управление персоналом

  Мотивация персонала как элемент системы управления персоналом. Методические основы оценки системы управления. Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации. Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "Железобетон".
  
  дипломная работа [254,7 K], добавлен 21.10.2010
  

• Повышение эффективности управления персоналом современной организации (на примере "УСЗН Верхнеуральского муниципального района")

  Теоретические основы управления персоналом в современной организации. Анализ системы управления персоналом в Управлении социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом.
  
  дипломная работа [161,7 K], добавлен 16.11.2008
  

• Формирование системы управления персоналом в организации

  Сущность, содержание, виды стратегий управления персоналом. Подбор и расстановка кадров. Анализ системы управления персоналом в "Новоалтайском дорожно-строительном управлении-7". Совершенствование системы найма и стимулирования персонала на предприятии.
  
  дипломная работа [169,6 K], добавлен 17.06.2010
  

• Анализ системы управления персоналом на ООО УК "Спецстройгарант"

  Понятие, цели и функции системы управления персоналом. Методы построения системы управления персоналом, предложения по ее совершенствованию. Анализ системы управления персоналом на ООО УК "Спецстройгарант". Трудовой потенциала работающего в организации.
  
  дипломная работа [122,1 K], добавлен 10.11.2010
  

• Анализ системы управления персоналом "ОТП Банка"

  Организационная структура системы управления персоналом. Процесс эффективного управления и его основные этапы. Характеристика ОАО "ОТП Банк", анализ движения кадров и качества работающих. Совершенствование организации управления персоналом организации.
  
  курсовая работа [305,7 K], добавлен 12.11.2014
  

• Проектирование и анализ развития системы управления персоналом организации

  Оргструктура компании "Лотос". Показатели, характеризующие элементы системы управления персоналом. Влияние факторов на затраты труда в деятельности организации. Расчеты экономической эффективности мероприятий, проводимых в системе управления персоналом.
  
  курсовая работа [59,8 K], добавлен 19.03.2011
  

• Совершенствование управления персоналом в корпорации

  Теоретические основы управления персоналом в системе управления корпорации. Анализ системы управления персоналом в корпорации ОАО "Русь". Основные направления совершенствования управления персоналом в корпорации. Разработка социальной программы.
  
  дипломная работа [723,9 K], добавлен 27.11.2008
  

• Совершенствование системы управления персоналом организации на примере ОГкУ "Аналитика"

  Системы управления в организациях сферы услуг. Система управления персоналом организации. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации. Общая характеристика организации и стратегии развития. Оценка эффективности мероприятий.
  
  дипломная работа [337,9 K], добавлен 12.03.2014
  

• Роль управления персоналом в современном обществе

  Управление персоналом в России. Соответствие системы управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации. Участие руководства организации в процессе управления персоналом. Принципы управления в теории администрирования Анри Файоля.
  
  курсовая работа [54,9 K], добавлен 08.09.2012
  

• Система управления персоналом и ее совершенствование в строительной организации

  Основные аспекты управления персоналом. Изучение кадровой политики предприятия, анализ зарубежного опыта. Исследование системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Империал", оценка кадрового потенциала, мероприятия по его совершенствованию.
  
  дипломная работа [2,3 M], добавлен 25.04.2012
  

• Анализ системы управления персоналом на примере ООО "ЭТС-Юг"

  Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции. Оценка системы управления персоналом и анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг". Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [454,0 K], добавлен 30.06.2012
  

• Управление персоналом в ООО "Версаль"

  Теоретические основы системы управления персоналом: концепции, принципы и методы. Общая характеристика деятельности ООО "Версаль". Анализ управления в организации. Распределение персонала по категориям. Пути совершенствования системы управления фирмы.
  
  курсовая работа [148,9 K], добавлен 10.02.2013
  

Другие документы, подобные "Управление персоналом организации в ПАО Сбербанк"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам