Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В процессе экономической деятельности любой работодатель сталкивается с проблемами организации труда, управления трудовыми отношениями и регулирования этих процессов.

Проблема укомплектования персоналом системы управления персоналом объясняется еще недостаточной насыщенностью служб управления персоналом со специалистами. Их обучение в настоящее время проводится во многих университетах страны, но тем не менее проблема хорошей организации системы управления персоналом и его укомплектования персоналом остается для России серьезной проблемой.

Актуальность выбранной темы объясняется отсутствием разработки системы управления персоналом и персоналом, а иногда и отсутствием проработки и должного внимания к этой сфере деятельности предприятия. Решение проблемы укомплектования персоналом системы управления персоналом обеспечит эффективное функционирование всего предприятия. Поэтому улучшение кадрового состава системы управления персоналом является важной и необходимой темой для изучения. В рамках этой темы необходимо понять, что укомплектовано персоналом, что должно быть квалифицированным Менеджером и какие функции должны выполняться на предприятии.

Цель работы - рассмотреть кадровое обеспечение предпринимательской деятельности на примере предприятия ООО «Автотрейдинг».

Задачи:

- раскрыть понятие, сущность и значение кадрового обеспечения предпринимательской деятельности

- исследовать планирование трудовых ресурсов в предпринимательской деятельности

- изучить методику оценки эффективности использования персонала

- рассмотреть структуру и состав персонала подразделений предприятия

- проанализировать показатели эффективности кадровой работы и использования персонала предприятия

- изучить направления совершенствования кадрового обеспечения

- дать оценку мероприятий по совершенствованию кадрового обеспечения

Объектом работы является предприятие ООО «Автотрейдинг» г. Саранск. предмет - кадровое обеспечение деятельности предприятия.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.



1. Теоретические аспекты кадрового обеспечения предпринимательской деятельности

1.1 Понятие, сущность и значение кадрового обеспечения предпринимательской деятельности

Подбор персонала заключается в установлении пригодности сотрудников и выборе наиболее подготовленных из них для выполнения обязанностей определенной должности (работы). Размещение персонала предполагает разумное и экономически целесообразное распределение сотрудников структурными подразделениями и должностями в соответствии с требуемым уровнем и профилем обучения, опыта, деловых и личных качеств.

Таким образом, выбор и размещение персонала предназначены для решения двух взаимосвязанных задач:

* назначение наиболее квалифицированных сотрудников;

* найти для каждого из них соответствующие его профессиональные данные о сфере трудовой деятельности.

Правильное решение этих задач способствует качеству исполнения обязанностей. Квалифицированный персонал является одним из основных условий успеха любой организации.

Отбор и размещение сотрудников в организации должен осуществляться руководителем, непосредственно службой персонала вместе с руководителями отделов, для которых выбраны сотрудники. Прежде всего, они должны основываться на интересах производства с учетом стратегии его развития; возможности для более полного использования сотрудников в соответствии с их специализацией и квалификацией; сопоставляя их личные и деловые качества, профессиональные знания и опыт работы с характером деятельности.

Алгоритм решения проблемы вербовки может быть представлен как реализация следующих видов деятельности:

* разработка и периодическое разъяснение Общей цели организации, ее соответствия рыночной нише (позиции);

* расчет количественных промежуточных результатов, которые организация должна достичь для достижения своих конечных целей;

* анализ возникающих проблем из-за отсутствия специалистов определенных категорий и определения количества вакансий и числа соответствующих сотрудников, особенно специалистов;

* определение квалификационных критериев, которые должны быть выполнены специалистами, приглашенными в организацию;

* анализ местных условий на рынке труда (для уточнения базовой основы для согласования условий оплаты);

* выбор тактики и инструментов для набора (процедуры отбора - конкурсный отбор в соответствии с установленной программой, сертификация, тестирование, интервьюирование и механизмы их реализации, например, исключительно кадровой службой организации посредством объявлений в средствах массовой информации, апелляций кадровым агентствам и другим посредникам на рынке труда);

* сбор данных о кандидатах на вакантные должности и оценка их индивидуальных качеств, подготовка характеристик каждого из них;

* сравнение качеств кандидатов с установленными квалификационными требованиями для должности;

* сравнение совокупных личных характеристик разных кандидатов и выбор наиболее подходящего сотрудника для вакантных должностей;

* заключение трудового договора (контракта) с будущими сотрудниками на должности;

* формирование банка данных потенциальных заявителей с учетом перспектив развития организации.

Формирование профессиональных требований должно основываться на установлении конкретных особенностей работы на соответствующей должности; определяя его сложность, необходимый уровень специальной подготовки сотрудников, необходимый производственный опыт.

В дополнение к этим профессиональным требованиям, служба персонала организации должна также устанавливать перечень требований к личностным качествам, которые должен иметь сотрудник для выполнения функциональных обязанностей.

Следует иметь в виду, что личные качества характеризуют:

- способности - организационные, технические, научные исследования и т. д .;

- черты характера - организация, общительность, целеустремленность и т. д .;

- социально обусловленные свойства - нравственные качества, отношение к работе, подчиненные и коллеги;

- квалификация - уровень специальных знаний, практический опыт;

- индивидуальные психофизиологические особенности - внимательность, аналитические способности, творческое воображение, настойчивость, дисциплина, решительность и т. д.

Поиск каналов для новых сотрудников организации (компании)

Обычно в формировании новой бизнес-организации или для расширения существующего фасада собственности возникает необходимость поиска новых сотрудников, имеющих отношение к внутрифирменной квалификации, работы по строгому исполнению обязанностей. Организация может использовать различные методы для привлечения новых сотрудников с необходимой квалификацией.

Как правило, поиск сотрудников осуществляется по следующим каналам:

- размещение рекламы в СМИ (радио, телевидение, газеты, журналы);

- личные контакты Менеджера и других сотрудников;

- с помощью кадровых агентств;

- путем обучения собственного персонала;

- путем привлечения выпускников высших и средних учебных заведений и т. д.

Наиболее часто используемый канал для привлечения новых сотрудников - это личные контакты между менеджерами и специалистами. В этом случае поиск кандидатов происходит среди «их» без участия третьих сторон. Популярность этого метода объясняется тем, что организация не требует дополнительных финансовых затрат. Однако этот метод подходит только для текущего набора, и в тех случаях, когда новый квалифицированный сотрудник должен быть найден быстро, он может не дать желаемых результатов.

Использование средств массовой информации является эффективным методом для быстрого выбора персонала. Конкретные объявления в СМИ достаточно эффективны, особенно в случае разумного выбора типов.

кадровый предпринимательский планирование трудовой

1.2 Планирование трудовых ресурсов в предпринимательской деятельности

Планирование трудовых ресурсов - относительно новый вид деятельности для большинства фирм, который включает определение общих целей на данный период и приспособление их к требованиям рабочей силы, оценку уровня увольняемости, прогноз величины замены, оценка эффективных изменений в рабочем времени и т. д. Большое внимание уделяется планированию других экономических ресурсов (капитала, сырья), но важность планирования рабочей силы пересматривается. Поскольку затраты на оплату труда стали значительной частью общих затрат для многих фирм, важно обеспечить наиболее эффективное использование трудовых ресурсов. Способность фирмы успешно выполнять эту задачу зависит от того, насколько точно рассчитываются и контролируются затраты на рабочую силу. Наконец, очевидно, что в большинстве компаний планирование рабочей силы осуществляется параллельно с планированием всего бизнеса. Если компания разрабатывает стратегические планы развития на пять лет и более, она не сможет игнорировать фактор рабочей силы.

Процесс планирования рабочей силы включает в себя ряд задач:

* определение общих целей за данный период (например, в соответствии с прогнозом продаж или выпуска);

* адаптация этих целей к требованиям рабочей силы (человеко-час, человеко-день и т. д.), с учетом изменений в производственном процессе, структуре продукта и т. д .;

* оценка уровня увольнения с компании и прогноз стоимости замены;

* оценка эффективных изменений рабочего времени, полезных для рабочей силы;

* определение места и времени нехватки рабочей силы;

* прогнозирование изменений спроса на рабочую силу из-за таких факторов, как новые технологии, повышение производительности, изменения рынков, изменения условий национального и международного бизнеса;

* определение способов преодоления (или адаптации) этих проблем);

* развитие рабочей силы, адаптация к быстроте технологических, экономических и социальных изменений;

* координация и управление всей рабочей политикой.

Место планирования рабочей силы в организации компании. Если планирование рабочей силы вносит реальный вклад в работу компании, высшее руководство должно обеспечить, чтобы она была полностью интегрирована с другими элементами долгосрочного планирования и стратегии фирмы.

Необходимо учитывать два основных элемента. Каждый руководитель должен знать о важности учета трудового фактора в своих решениях. Вам также нужен человек, ответственный за координацию планирования рабочей силы по всей организации (обычно это менеджер или директор по персоналу).

Особые характеристики рабочей силы как ресурса. Труд - это ресурс, но он отличается от других ресурсов (земли, зданий, сооружений, оборудования) тем, что работник:

* может отказаться от условий, на которых руководство намерено использовать его;

* может отказаться от компании по своей воле;

* может ударить;

* не может рассматриваться как однородное вещество;

* могут переучиваться в других профессиях.

Кроме того, уровень заработной платы является предметом длительных переговоров, а восприятие социально приемлемых уровней быстро меняется. Сотрудник может решить, что определенные виды занятий социально неприемлемы или что однообразные задания должны быть изменены.

Процесс планирования рабочей силы. Прежде всего, необходимо оценить сильные и слабые стороны потенциальных сотрудников. Важным фактором, который необходимо учитывать при подготовке плана корпоративного развития, является определение «профиля рабочей силы», то есть оценка его сильных и слабых сторон.

Для этого используется набор стандартных вопросов:

* кто является «ключевыми» кадрами в компании? Какие знания и навыки требуются?

· должно ли каждое «ключевое» лицо знать, что от него ожидают?

· нужны ли для этого ясные указания?

· должны ли эти указания касаться найма, обучения, предоставления отпуска, увольнения, повышения оплаты труда?

· как изменения политики отражаются на организации?

· какие формальные и неформальные связи налажены с профсоюзами?

· выгодны ли эти связи?

· имеет ли каждое «ключевое» лицо соответствующую «зону действия»?

· кто привлекается к процессу принятия решений?

· как контролируется фактическое выполнение?

· какие принципы используются для развития организационной структуры?

· как компания приспосабливается к изменениям?

При планировании рабочей силы требуется как периодический, так и систематический анализ свойств и характеристик рабочей силы для выявления изменений в их распределении и составе. Отдельный анализ проводится в разных категориях. На политику в области занятости напрямую влияет распределение по возрасту рабочей силы.

Уровень оборота (оборот) рабочей силы является хорошим показателем корпоративной морали, но должен сопровождаться анализом изменений для их корректировки. Департамент людских ресурсов должен, по возможности, разъяснять, почему человек покидает компанию и анализирует причину устранения источников беспокойства.

Определение потребности в трудовых ресурсах. Рассмотрим планируемые и производственные цели рабочей силы. Прогноз продаж преобразуется в график производства, который распределяет работу между службами. Каждая задача должна иметь определенное время работы на основе изучения методов или предыдущего опыта, особенно если операция является обычной или повторяющейся. Следовательно, ожидаемый результат от каждой машины известен.

Необходимая рабочая сила может быть определена путем расчета на основе ожидаемой структуры продукта. Однако эти уровни должны учитывать абсолютные и относительные объемы; 200 тысяч продуктов не требуют в 2 раза больше человеко-часов, чем 100 тысяч, потому что есть сбережения из-за объема. Изменения производительности труда, связанные с использованием лучшего оборудования, интенсификация производства, применение лучших методов контроля за его реализацией, могут также влиять на потребности рабочей силы.

Использование труда. Производительность и эффективность могут быть оценены различными способами, но коэффициенты и индексы являются наиболее распространенными.

Производственные мощности должны быть сопоставлены с данными практики, с тем чтобы сопоставить уровень фактической производительности различных групп и уровня персонала.

Кадровая политика. Планы в этой области связаны с функцией мотивации. Кадровая политика направлена ??на привлечение эффективной рабочей силы, повышение эффективности за счет улучшения условий труда, улучшение отношений между работниками и органами управления.

В основе кадровой политики лежит ряд признанных принципов. Среди них:

* демократия управления, от которой зависит сотрудничество;

* знание отдельных лиц и их потребностей;

* справедливость, равенство и последовательность. Первоначальные положения политики в области людских ресурсов заключаются в следующем:

* политика в области занятости - предоставление эффективного персонала и поощрение их к достижению удовлетворенности работой путем создания привлекательных условий труда, безопасности и возможностей для продвижения по службе;

* подготовка политики - предоставление соответствующих учебных средств, чтобы сотрудники могли улучшить выполнение своих текущих обязанностей и подготовиться к продвижению;

* политика заработной платы - предоставление более высокой заработной платы, чем другие местные фирмы, в соответствии со структурой, определяемой способностью, опытом, ответственностью;

* политика производственных отношений - установление определенных процедур для простого решения трудовых проблем;

* политика благосостояния - предоставление услуг и льгот, более выгодных, чем услуги других работодателей; социальные условия отдыха должны быть желательными для сотрудников и взаимовыгодны для них и компании.

Каждый из этих принципов должен выполняться с учетом следующих критериев:

* занятость (анализ работы, методы найма, методы отбора, размещение престарелых и инвалидов, продвижение по службе, отпуск, увольнение);

* обучение (тестирование новых сотрудников, практическое обучение, развитие);

* вознаграждение (льготные схемы, скользящие тарифы, с учетом различий в уровне жизни);

* трудовые отношения (шаги по нахождению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);

* благосостояние (пенсии, пособия по болезни и инвалидности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и социальная деятельность, помощь в личных проблемах).

Документация кадровой политики.

Хотя существует общее понимание необходимости политики в области людских ресурсов, есть некоторые дебаты относительно того, следует ли писать политику.

Основные преимущества письменной регистрации кадровой политики:

* четкое определение действий, которые необходимо предпринять для достижения целей компании;

* ясность понимания вопросов управления и людских ресурсов;

* призыв к сотрудничеству путем координации деятельности между различными учреждениями и ведомствами;

* единообразие и последовательность в принятии решений;

* менеджеры руководствуются установленными стандартами в различных ситуациях;

* содействие децентрализации власти, которая улучшает производственные отношения;

* продвижение обучения и управления;

* убеждение рабочих в «доброй воле» компании;

* информирование сотрудников о правилах, которым они должны следовать;

* укрепление морального духа и улучшение общих отношений.

К числу основных недостатков этого варианта относятся следующие:

* необходимость принять форму контракта, который может связывать компанию и которую трудно избавиться;

* трудности с выявлением широкого круга проблем, которые могут возникнуть в будущем;

* в случае изменения обстоятельств письменной регистрации кадровая политика может оказаться неприемлемой;

* Письмо негибкое и может ограничить свободу Менеджера в отдельных случаях.

Большинство крупных компаний предпочитают письменную форму, которая, однако, предназначена для предоставления Менеджеру некоторой степени гибкости.

Методы определения потребности в рабочей силе. Для правильной оценки потребностей предприятия в рабочих необходимы следующие данные:

· производственная программа компании на плановый период;

· запланированные мероприятия по техническому развитию и организации производства;

· уровень жизни трудовых затрат;

· баланс рабочего времени одного человека;

· результаты анализа деятельности компании за прошедший период планирования с точки зрения показателей труда.



1.3 Методика оценки эффективности использования персонала

Использование персонала организации является сложной функцией и предполагает, что ее реализация представляет собой обмен стоимости рабочей силы, купленной работодателем, на определенные выгоды, которые работник получает за свою целенаправленную работу.

Использование персонала организации отвечает на следующие ключевые вопросы:

· Как адаптировать принятых новых сотрудников к организации;

· Какое организационное поведение должно быть достигнуто организацией со стороны своих сотрудников и их групп;

· Что может быть достигнуто при организации необходимого поведения;

· Как избежать конфликтов с сотрудниками и их группами?

Таким образом, использование персонала организации состоит из следующих сложных подфункций управления:

Оборот персонала - очень важный социальный показатель, который характеризует соотношение числа уволенных сотрудников к общему числу персонала за отчетный период и определяется по формуле:

Тп = Чу / Чср- 100

где Тп - текучесть кадров за отчетный период, %

Чу - число уволенных из организации по собственному желанию и за нарушения статей ТК РФ, чел. Из этого числа исключаются уволенные по уважительным причинам (призыв в армию, переезд на новое место жительства).

Тп 5 % - низкий (очень хороший)уровень текучести;

0 Тп 5 % - достаточно низкий уровень (характерен для стабильного коллектива с хорошим климатом);

10 Тп 20 % - нормальный уровень (характерен для инновационной агрессивной на рынке организации);

20 Тп 30 % - средний ( предельно допустимый) уровень ( в такой организации возрастают расходы по подбору и адаптации персонала и снижается производительность труда);

30 Тп 40 % - высокий уровень (приводит к снижению качества продукции и производительности труда; климат в коллективе неудовлетворительный);

40 Тп 50 % - тревожный уровень (очень высокая текучесть кадров дестабилизирует производство и значительно снижает конкурентоспособность организации);

Тп 50 % - кризисный уровень (систематическая работа с персоналом не ведется, обстановка в коллективе плохая, назревает кризис).

На уровень трудовой активности в организации влияют многие факторы: тип деятельности предприятия, пол и возраст работников, общий состав конъюнктуры. Следует отметить, что оборот рабочей силы является довольно значительными издержками:

- прямые издержки уволенных работников,

- затраты, связанные со снижением производства в период замены,

- сокращение производства за счет обучения и образования,

- оплата сверхурочных оставшимся сотрудникам,

- стоимость обучения персонала;

- более высокий уровень брака в период обучения.

Изучение мотивов товарооборота может быть проведено с помощью опросов или вопросников уходящих в отставку сотрудников.

Коэффициенты оборота внутренне коррелированы с абсентеизмом - числом несанкционированных прогулов сотрудников.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

А=Дп / NЧД или А= Pп / Р

Где Дп - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д - число рабочих дней; N - среднее число работников; Pп - общее число пропущенных часов; Р - Общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам которые включают: (а) ряд выплат обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;(б) оплату сверурочных работ работнику заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

Косвенные формы оценки, такие как жалобы и жалобы, выраженные каким-то образом, тесно связаны с текучестью и абсентеизмом. Конечно, жалобы и недовольство выражаются в любом случае. Конечно, жалобы и недовольство не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут относиться к различным областям организации. Но в любом случае увеличение количества и объективности жалоб свидетельствует о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, приводит к увеличению абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна служба управления людскими ресурсами в создании условий для повышения удовлетворенности сотрудников работой в организации.

Таким образом, деятельность организации, направленная на сокращение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на рост производства в целом. Поэтому работа с пенсионерами и разработка мер по сокращению оборота персонала являются важными элементами работы с персоналом.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов должен проводиться по интегральному коэффициенту использования трудовых ресурсов (кроме производительности труда):

Ктр= Кв х Кн х Ки

где Кв - коэффициент использования рабочего времени, определяемый отношением фактически отработанного времени в часах к его плановому фонду;

Кн - удельный вес рабочих, работающих по технически обоснованным нормам;

Ки - коэффициент напряженности норм выработки, определяемый отношением среднего процента выполнения норм выработки всеми рабочими к среднепрогрессивному (выше среднего).

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

Средние затраты «новичка»= Затраты на отбор персонала ч количество отобранных кандидатов

Средние затраты на обучение одного работника = общая стоимость обучения ч кол-во обучающихся и т.д.

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что использование персонала организации является сложной функцией и предполагает, что ее реализация - это обмен работодателем, который купил стоимость труда за определенные льготы, которые получает работник за целенаправленную работу. В нашей стране, в условиях рынка и конкуренции, должна быть создана соответствующая система показателей труда, основанная на зарубежном опыте и учитывающая особенности переходного периода в отечественной экономике. Эта система позволит организациям анализировать и планировать свою деятельность на научной основе на основе широкой и достоверной информации о конкурентах.



2. Исследование системы кадрового обеспечения в ООО «Автотрейдинг»

2.1 Общая характеристика предприятия

Автомобильные перевозки на сегодняшний день являются одними из наиболее востребованных услуг на логистическом рынке из-за достоинств, среди которых главным образом выделяют маневренность, возможность использования разнообразных маршрутов и индивидуальных схем доставки. А транспортировка грузов от компании «Автотрейдинг» - это еще высококачественное обслуживание, профессиональное сопровождение, гарантии сохранности груза и его своевременной доставки.

Вам необходимо перевезти небольшой груз, но заказ индивидуального автомобиля не представляется возможным? Мы перевозим сборные грузы, благодаря чему вы сможете выгодно отправить в любой город Российской Федерации груз весом от 1 кг.

Какие преимущества дают автомобильные перевозки сборных грузов?

Вам не придется заказывать лишний товар, чтобы воспользоваться услугами автоперевозок.

Не придется платить за складское хранение приобретенного лишнего товара.

Вы не платите за пустое место в автотранспорте.

Выгодные расценки на транспортировку грузов.

Единственным недостатком перевозки сборных грузов является необходимость ожидания полной комплектации транспортного средства и складского хранения груза.

Для обеспечения максимального комфорта клиентам при сотрудничестве компания «Автотрейдинг» предоставляет ряд дополнительных услуг:

выезд экспедитора для получения груза по любому адресу;

доставка грузов по указанному адресу получателя;

предоставление грузчика по адресу получателя;

доставка грузов «от двери к двери»;

доставка грузов с уведомлением;

доставка грузов с объявленной стоимостью (0,5%);

транспортировка грузов в опломбированной упаковке;

бесплатное хранение в течение 3-х суток с момента оповещения получателя, для иногородних получателей - 5-ти суток;

профессиональная подготовка груза к перевозке (упаковка в евротару, на время транспортировки груза предоставляется бесплатно) ;

предоставление транспорта грузоподъемностью от 0,5 до 20 тонн для получения и доставки груза;

транспортировка негабаритных грузов (для грузов весом свыше 1500 кг и длиной 6 м стоимость перевозки увеличивается на 30%).

2.2 Организационная структура и состав персонала подразделений предприятия

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его основная цель - предоставить достаточным сотрудникам необходимые навыки и опыт, рациональное использование персонала, повысить производительность. Эффективное управление персоналом помогает увеличить объем производства и повысить его эффективность, снизить стоимость выпускаемой продукции и увеличить размер прибыли.

Первым этапом анализа эффективности использования персонала является изучение его структуры по категориям и профессиям, оценка безопасности предприятия с профессиональными кадрами, текучесть кадров и их причины, выявление резервов для повышения эффективности использования персонала. Анализ проводится как на основе первичной документации кадровых служб: прием, увольнение, перемещение и степень подготовки персонала, а также данные расписания по учету рабочего времени и расчет заработной платы и статистическая отчетность по трудовым и трудовым ресурсам.

Степень обеспеченности персонала персоналом определяется соотношением фактического среднего числа персонала, распределенного по категориям и профессиям, к планируемому.

В табл. 2.1 представлены данные по обеспеченности персоналом ООО Автотрейдинг, на основаниях которых и проводится анализ результативности использования кадров.

Таблица 2.1 - Обеспеченность ООО Автотрейдинг персоналом по категориям и основным профессиям за 2017 г.

Показатель	Плановая численность	Фактическая численность	Абсолютное отклонение	Отклонение, %
Среднесписочная численность, всего	135	114	-11	-4,7
Рабочие	161	154	-8	-4,9
Руководители, специалисты, служащие (РСС)	73	70	-3	-4,1
Численность рабочих основных профессий:
продавцы	46	44	-1	-4,3
кассиры	14	13	-1	-4,1
грузчики	18	16	-1	-11,1

В целом по компании и по категориям отклонения численности не превышают 5 %. Но по профессии грузчик оно составляет 11 % -- свидетельство того, что много вакантных рабочих мест по этой профессии продолжительное время не закрываются, причиной чего может быть, к примеру, низкая заработная плата.

Важнейшим показателем является среднесписочная численность сотрудников, которая содержит в себе всех сотрудников ООО Автотрейдинг, которые имеют с ним трудовые отношения, зафиксированные трудовым договором. Кроме сотрудников списочного состава в комрании могут трудиться и внештатные работники, которые работают по договору оказания услуг или иным договорам гражданско-правового характера.

Среднемесячная численность персонала рассчитывается следующим образом: численность персонала за каждый календарный день месяца суммируется и делится на количество календарных дней в месяце. Средняя численность персонала в течение квартала, полугодия или года определяется суммой средней численности персонала за месяцы, включенные в отчетный период, деленные на количество месяцев (3, 6, 9 или 12).

Анализ эффективности персонала предполагает анализ качественного состава персонала в зависимости от их уровня квалификации, который сравнивает фактический средний уровень работников с запланированным расположением чисел, соответствующих уровню выполненной работы. В случае сдельной заработной платы работники независимо от их назначенной категории получают оплату за выполненную работу. Если категория работ ниже тарифной ставки, установленной для работника, он получает разницу в тарифных категориях. В системе, основанной на времени, работники получают заработную плату в размере от их выписки. Во время ученичества работники выполняют только простые задачи и только под руководством наставника. В таблице. 2.2 показано, как проводится анализ персонала по квалификационной структуре.

Таблица 2.2 - Анализ персонала по уровню квалификации

Показатель	Плановый средний разряд	Фактический средний разряд	Абсолютное отклонение	Отклонение, %
Продавец товаров	2,6	2,2	-0,2	-8,2
Кассир торгового зала	2,0	2,6	-0,4	-12,2
Грузчик	2,0	2,0	0,0	0,0

Поскольку профессия погрузчика не требует обучения, работники сразу же попадают во вторую категорию, что соответствует планируемой договоренности. В других случаях присутствие студентов без опыта работы, которые принимаются на более низком уровне, приводит к отклонениям от фактического среднего расхода запланированного.

Сотрудники могут перемещаться с одного рабочего места на другое, повышать свой ранг, уходить, новых людей приглашают на вакантные места. Это называется движением персонала, для изучения и анализа которого следующие показатели:

Коэффициент оборота для приема персонала = количество сотрудников, полученных в течение отчетного периода / среднее количество персонала;

Коэффициент оборота в распоряжении персонала = количество сотрудников, уволенных в течение отчетного периода / среднее число сотрудников;

Коэффициент текучести кадров = количество сотрудников, которые уволились добровольно и за нарушения трудовой дисциплины / среднее число сотрудников;

Коэффициент замещения персонала = (количество сотрудников, полученных за отчетный период - количество сотрудников, уволенных в течение отчетного периода) / средняя численность персонала;

Соотношение постоянных сотрудников = количество сотрудников, которые работали полный календарный год / среднее число сотрудников.

При анализе движения персонала в целях предотвращения массовых увольнений необходимо иметь дело с причиной увольнения сотрудника в каждом случае. Как показывает практика, в основном неудовлетворенность полученной заработной платой.

На ООО Автотрейдинг коэффициент оборота по приему персонала за 2016 г. равен 9 (принятых работников в течение года) / 224 (среднесписочная численность за 2016 г.) = 0,04. То есть число принятых составляет 4 % от общего количества работающих.

Коэффициент оборота по выбытию работников равен 12 (количество уволившихся сотрудников за 2016 г.) / 224 = 0,05. Так, количество уволившихся составляет 5 % от общего количества сотрудников.

Превышение коэффициента выбытия над коэффициентом приема говорит том, что количество вакантных рабочих мест повысилось в течение 2016 г. и отделу по работе с персоналом необходимо применять новые средства и методики для скорого замещения вакансий.

Коэффициент текучести кадров равен 6 (работники, которые уволились по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины) / 224 = 0,03 (менее 4 %). Это говорит о стабильных и постоянных трудовых коллективах.

Коэффициент замещений персонала равен (9 - 12) / 224 = -0,01. В идеале этот показатель должен быть равен нулю или быть положительным числом. В нашей ситуации коэффициент имеет отрицательное значение, что свидетельствует об увеличениях количества вакантных рабочих мест и отрицательно характеризует работу отдела кадров.

Коэффициент постоянства состава персонала равен 203 (количество сотрудников, которые проработали весь 2016 г.) / 224 = 0,91. Это высокий показатель, который характеризует степень стабильности трудового коллектива. Из 12 уволившихся пятеро уволились по собственному желанию, четверо -- в связи с наступлениями пенсионного возраста и получениями пенсии по возрасту, двое -- из-за получения инвалидности и один был уволен за нарушения трудовой дисциплины (прогул). Из пяти человек, которые уволились по собственному желанию, трое ушли по причинам неудовлетворенности размерами заработной платы, один - по семейным обстоятельствам, один Ї в связи с отсутствиями перспективы в плане карьерного роста.



2.3 Анализ показателей эффективности кадровой работы и использования персонала предприятия

В ООО Автотрейдинг проводится открытая кадровая политика. По мнению экспертов, она характеризуется тем, что компания прозрачна для потенциальных работников на любых уровнях, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровнях высшего руководства. Компания готова принять на работу любого специалиста, если он владеет соответственной квалификацией, без учета опыта работы в данной или родственной ей компаниях. Обучение и развитие персонала производится во внешних центрах, что способствует заимствованиям нового опыта работы. Предпочтения отдаются материальным стимулированиям труда. Для исследования результативности кадровой политики в ООО Автотрейдинг экспертной группой была выработана анкета. В исследовании принимали участие все работники. После проведения анализа были получены такие результаты:

Эффективность набора сотрудников

Рисунок 2.1 - Эффективность набора сотрудников ООО Автотрейдинг

Из числа опрошенных 71% считают, что в ООО Автотрейдинг ведется результативный набор работников; 23 %, что набор средне-результативный; 13% считают, что набор работников неэффективен.

Рисунок 2.2 - Эффективность отбора сотрудников ООО Автотрейдинг

По мнению 67 % опрошенных в ООО Автотрейдинг ведется результативный отбор персонала, 20% считают, что отбор средне- результативный, а 12% - нерезультативный.

Рисунок 2.3 - Эффективность расстановки работников в соответствии со сложившейся системой производства

82% респондентов считают, что расстановка сотрудников в соответствиях со сложившейся системой производства результативна, 10% - средне- результативна, 8% - нерезультативна.

Рисунок 2.4. - Эффективность трудового потенциала сотрудников

Так, по мнению большинства опрошенных трудовой потенциал результативен - 77%; 18 % считают, что потенциал средне-результативен, а 4% - нерезультативен.

Рисунок 2.5 - Эффективность кадровой работы ООО Автотрейдинг

Так, можно сделать вывод, что кадровую политику, которая проводится руководством ООО Автотрейдинг можно считать эффективной.

Но, стоит уделить внимание подготовкам и непрерывному обучению кадров. В ходе проведенного изучения выявлено, что основу трудовых ресурсов (около 80 %) составляет персонал наиболее трудоспособного среднего возраста, абсолютное большинство которого (80 %) составляют мужчины; трудовые ресурсы имеют высокий образовательный уровень.

Недостатком кадровой политики ООО Автотрейдинг является отсутствие специально разработанной системы. Кадровая политики в ООО Автотрейдинг существует как система неофициальных установок собственника компании.



3. Совершенствование кадрового обеспечения предприятия

3.1 Направления совершенствования кадрового обеспечения

Целью оптимизаций кадровой политики является приведение кадровой политики ООО Автотрейдинг в соответствия с оперативными и стратегическими целями фирмы. В соответствиях с этим мы разработали предложения по оптимизациям кадровой политики ООО Автотрейдинг, которые позволят получить такие результаты:

1. Цели и задачи управлений персоналом привязаны к стратегическим целям ООО «Автотрейдинг» и конкретному условию их реализаций.

2. Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровые планирования осуществляются в соответствиях с производственным.

3. Система материального и морального стимулирования труда соответствует намеченным стратегиям бизнеса, позволяет поддерживать мотивации персонала на необходимых уровнях, способствует повышениям экономической и социальной результативной работы компании.

4. Поддержания и повышения квалификаций руководителей и работников реализуется в соответствиях с требованием развивающейся компании.

5. Устранены недостатки структур системы управления персоналом, численность и квалификации работников приведена в соответствие объемам решаемых задач и позволяет достигать уровней управления человеческими ресурсами, необходимых для развития ООО Автотрейдинг.

6. Установлены принципы взаимодействий отдела по управлению персоналом с иными службами ООО Автотрейдинг.

7. Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о положении кадрового ресурса в ООО Автотрейдинг.

Так, обеспечения оптимального баланса процесса обновления и сохранений численного и качественного состава кадров в его развитиях в соответствиях с потребностью самой компании, требованиями действующего законодательства, положением рынка труда является главной целью формирования кадровой политики компании.

Достигается данная цель посредством решений основных задач управления процессами формирования требуемых составов и качества персонала, а также рационального применения его возможности.

Повышение результативности труда в высокой степени зависит от положения социально-психологических отношений в коллективе. Более общей его характеристикой служит психологический климат в коллективах.

Благоприятный психологический климат получает свои выражения в удовлетворенности членов коллективов своим трудом, взаимоотношениями, возможностями развития личностей и коллектива. Это позитивно сказывается на производительности труда, закреплениях (стабильности) кадров.

Напротив, неблагоприятный психологический климат оказывает негативное влияние на здоровье и взаимоотношения членов команды, на производительность, является одной из причин увеличения текучести кадров.

Таким образом, на основе целей кадровой политики привлечения и удержания специалистов на предприятии были разработаны четыре подпроекта, в том числе:

- мероприятия по привлечению специалистов;

- меры по адаптации и подготовке специалистов;

- действия по набору специалистов;

- действий для повышения эффективности работы специалистов.

3.2 Оценка мероприятий по совершенствованию кадрового обеспечения

Проект по закреплению специалистов в ООО Автотрейдинг можно оценивать с экономической и социальной стороны.

Мероприятия по привлечениям и закреплениям специалистов приведут к повышению численности специалистов, а также к повышениям производительности труда специалистов за счет адаптаций и улучшений условий труда.

Для оценки результативности проектных мероприятий воспользуемся такой формулой коммерческой результативности (Fi(t)), формула (3.1).

Fi(t) = Pi(t) - Zi (t) (3.1)

где Zi (t) - финансовые затраты в i-й период;

Pi(t) - финансовые результаты в i-й период.

С учетами того, что ежемесячная оплата труда специалиста будет в среднем составлять 18 тыс. рублей, за год затраты на оплаты труда специалиста с учетами выплаты социального характера составят: 216 тыс.руб. х 1,26 = 272,16 тыс. руб. Затраты, которые связаны с нематериальными стимулированиями и повышениями результативности труда, в среднем на одного молодого специалиста составят 35 тыс. руб. Значит, общие затраты на одного специалиста составят: (272,16 тыс. руб. + 35 тыс. руб.) = 307,16 тыс. руб.

Ожидается, что введение кадровой политики закреплений и привлечений специалистов приведет к оптимизациям численных составов специалистов, найму персонала, способного к наиболее производительному труду. В результате ожидается, что разработанные мероприятия приведут к повышениям производительности труда специалистов на 1,5%, что приведет к увеличениям прибыли компании. Повышение производительности труда приведет к увеличениям объемов производства на 1,5%.

В начале 2016 года показатели объемов производства составляли 240,6 млн. руб. значит, в 2017 году ожидаются объемы производства (q) в размерах: 240,6 млн.руб. х 1,015 = 244,209 млн.руб.

В 2017 году объемы производств изменятся так:

Дq = 244,209 млн. руб. - 240,6 млн. руб. = 3,609 млн. руб.

Рассчитаем экономию введения мероприятий за счет сокращений и экономии на условно-постоянных затратах. Доли постоянных затрат в общих затратах составляют 0,2. Учитывая, что суммы общих затрат на реализации проекта составляют 2000 тыс. руб., экономия на постоянных затратах в 2016-2017 гг. составит: 2000 тыс.руб. х 0,2 = 400 тыс. руб. за год или 33 тыс.руб. в среднем каждый месяц.

Таким образом, экономический эффект выражается в снижении управленческих издержек, улучшении работы со специалистами; сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем над работой специалистов путем внедрения системы наставничества; своевременная реализация и решение проблем, препятствующих эффективной работе персонала; увеличивая ценность специалистов предприятия. Социально-психологический эффект выражается в повышении уровня сотрудничества и доверия между руководством и специалистами, которые недавно были наняты; повысить осведомленность о целях, стратегии и текущей работе организации; повысить уровень приверженности специалистов организации; для улучшения социально-психологического климата в команде.

Эффективность трудового процесса также тесно связана с созданием лучших условий труда, здоровья и долгосрочной работоспособности рабочих. Основным направлением этой работы на предприятии является улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда молодых специалистов, улучшение охраны труда и их безопасность, профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости.



Заключение

Человеческие ресурсы предприятия являются основным ресурсом каждого предприятия, качество отбора и эффективность использования которого во многом зависят от результатов производственной деятельности предприятия. На уровне отдельного предприятия термины «человеческие ресурсы» и «персонал» используются чаще, чем термин «человеческие ресурсы».

Персонал предприятия понимается как набор сотрудников различных профессиональных и квалификационных групп, работающих на предприятии и включенных в его фонд заработной платы. В платежную ведомость входят все сотрудники, принятые связанным основным, а не основным видом деятельности.

Основной целью отбора является получение сотрудников, наиболее подходящих для стандартов качества работы, выполняемых предприятием, с одной стороны. С другой стороны, организации необходимо обеспечить удовлетворение сотрудников и их полное раскрытие, а также использование их возможностей. Критерии отбора персонала должны быть действительными; завершения; надежность; относящихся к содержанию работы и ключевым требованиям этой должности. Критерии должны всесторонне характеризовать сотрудника: его образование, опыт, здоровье и личные качества. Ориентировочные уровни требований по каждому критерию разрабатываются на основе характеристик сотрудников, уже работающих на предприятии, хорошо справляющихся со своими обязанностями, ранее занимавших вакантное место. Выбор может усложняться, если сотрудник слишком велик или неверен, если требования не выполняются [11, с. 326].

В российских организациях, согласно авторитетным исследованиям, есть недостатки в подборе персонала: отсутствие системы, отсутствие единых научных принципов и надежный перечень требований к заявителю; о интерпретации внешнего вида и ответа на вопросы; содействие принятию решений; ориентация на официальные услуги; отсутствие внимания к молодым или пожилым людям; решение человека по одному качеству; непереносимость отрицательных признаков или сглаживание; чрезмерная уверенность в тестах [4, с. 191].

В современной практике развития персонала существует множество различных учебных программ. Выбор метода обучения будет зависеть от конкретной цели: получить новые знания, сформировать ценности, развить личные качества, провести ротацию, адаптировать новичков и т. Д. [5, с. 90].

Этап развития персонала важен для кадровой системы, поскольку он является неотъемлемым элементом кадрового обеспечения в целом и обеспечивает организацию квалифицированных сотрудников в частности. Важнейшее условие успешного развития любой организации - профессионального развития людских ресурсов - особенно важно в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков особенно остро стоит. Существует потребность в непрерывном развитии персонала, то есть создании условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности внести ощутимый вклад в деятельность своей организации [8, с.222].



Список использованных источников

1. Босчаева, З.Н. Формула малого предпринимательства как основы развития регионов / З.Н. Босчаева. - М.: Экономика, 2012. - 254 c.

2. Бычков, В.П. Экономика предприятия и основы предпринимательства в сфере автосервисных услуг: Учебник / В.П. Бычков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 394 c.

3. Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 446 c.

4. Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 440 c.

5. Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. - М.: КноРус, 2013. - 224 c.

6. Никушин, В.В. Основы охранной деятельности в сфере предпринимательства / В.В. Никушин, В.В. Тишков. - Вологда: Инфра-Инженерия, 2016. - 128 c.

7. Рубин, Ю.Б. Основы предпринимательства: Учебник / Ю.Б. Рубин. - М.: МФПУ Синергия, 2016. - 464 c.

8. Сергеев, А.П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А.П. Сергеев. - М.: КноРус, 2013. - 440 c.

9. Чеберко, Е.Ф. Основы предпринимательской деятельности. История предпринимательства: Учебник и практикум / Е.Ф. Чеберко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 420 c.

10. Череданова, Л.Н. Основы экономики и предпринимательства: Учебник для учащихся учреждений нач. проф. образования / Л.Н. Череданова. - М.: ИЦ Академия, 2013. - 224 c.

Размещено на Allbest.ru

...