Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Совершенствование подготовки работников, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу важнейших элементов комплекса работ в переходной экономике. Главной задачей современной системы подготовки и повышения квалификации рабочих является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного производства с учетом перспектив его развития в квалифицированных работниках. Это обуславливает необходимость научно обоснованного определения реальных потребностей производства в квалифицированных кадрах нужного количества и качества, что является актуальностью данной темы выпускной квалификационной работы.

Социальная значимость темы определяется тем, что уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производства, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

Цель работы - оценка кадрового потенциала ОАО «ЮниКредит Банк» и внесение рекомендаций по основным направлениям его совершенствования.

Для достижения поставленной цели в данной работе решаются следующие задачи:

1) изучить основные характеристики кадрового потенциала предприятия;

2) проанализировать основные аспекты развития кадрового потенциала ОАО «ЮниКредит Банк» и выявить проблемы, возникающие при его формировании;

3) разработать предложения по совершенствованию основных направлений кадровой политики ОАО «ЮниКредит Банк».

Объектом исследования является кадровый потенциал предприятия ОАО «ЮниКредит Банк».

Предмет исследования данной работы - совершенствование основных направлений формирования кадрового потенциала ОАО «ЮниКредит Банк».

Гипотеза исследования заключается в следующем: разработка и внедрение основных методов совершенствования кадрового потенциала позволяет повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

Методы исследования, применяемые в работе - аналитический, синтетический, метод составления таблиц и графиков, методы анализа и сравнения.

Исходное методологическое значение для данного исследования имели работы Е.В. Маслова, М.М. Сибирякова, А.Г. Поршнева, Черкасова Г.Н., Громова Ф.А., Федосеева В.Н, а также других отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам совершенствования кадрового потенциала в современной организации. Значительный интерес имели работы Г.К. Пукас, рассматривающие направления совершенствования кадрового потенциала более углубленно и всесторонне.



1. Кадровый потенциал: сущность, состав и методы оценки

1.1 Виды, структура и содержание кадрового потенциала современной организации

Термин "потенциал" в собственном этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что значит сокрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника способностей, средств, припаса, которые могут быть приведены в действие, применены для решения какой-нибудь задачки либо заслуги определенной цели; способности отдельного лица, общества, страны в определенной области" Понятия "потенциал" и "ресурсы" не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, денежный, духовный, кадровый) представляет собой "обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени".

Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный нюанс социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно найти как совокупа возможностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачки.

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупа возможностей всех работников для воплощения определенных целей и требований, стоящих перед обществом. К примеру - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности. Содержание кадрового потенциала и главные его черты, на мой взор, можно сконструировать, исходя из последующего определения кадров.

Кадры - это квалифицированные, специально приготовленные для той либо другой деятельности работники, когда целесообразное их внедрение подразумевает наивысшую отдачу того, что способен дать спец по собственному образованию, личным качествам полученному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как специалист и в силу собственных возможностей, познаний опыта может обеспечить действенное функционирование производства. Потому анализ кадрового потенциала следует проводить, беря во внимание экономические предпосылки, в тесноватой связи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают конкретное воздействие на количественные и высококачественные характеристики кадрового потенциала, закономерности его развития и действенного использования.

Выделение социально-личностной составляющей в составе трудового потенциала призвано акцептировать внимание на возможных, т. е. или многообещающих, или просто "неиспользуемых", соц способностях работника. Данная составляющая охарактеризовывает способность человека к само преобразованию и саморазвитию.

Структура личного потенциала содержит в себе последующие главные элементы:

* способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал);

* творческие возможности (творческий потенциал);

* ценностно-мотивационные характеристики (идейно-мировоззренческий и нравственный потенциал).

Оценка трудового потенциала работника должна предугадывать определение количества, свойства, соответствия и меры использования этого потенциала в целях организации.

В самых общих чертах сущность управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению 3-х взаимосвязанных задач.

Во-1-х, к формированию таких производительных возможностей человека, которые более много соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы определенным рабочим местом.

Во-2-х, к созданию таких социально-экономических и производственно-технических критерий на производстве, при которых происходило бы наибольшее внедрение возможностей работника к данному труду.

В-3-х, эти процессы не должны причинять вред организму и интересам личности трудящегося. Очень современно, потому звучат сейчас слова известного русского психолога и физиолога - академика В. М.Бехтерева, который, формулируя аспект социальной организации при социализме, отмечал: "Не в тейлоризмами труда все дело, не в ней окончательный эталон трудности труда, а в таком осуществлении самого труда, который бы давал максимум производительности при оптимуме либо максимуме здоровья, не только лишь при отсутствии переутомления, да и при гарантии полного здоровья и развития личности трудящихся.

Для управления персоналом очень принципиально, уяснив механизм деяния каждого из компонент трудового потенциала работника, создать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на более полное внедрение его резервов. О значимых резервах прироста производительности труда за счет его организации по возможностям и сотворения критерий для работы в "полную силу" молвят результаты исследований экономистов, социологов, физиологов труда и многих других профессионалов.

Программки развития кадрового потенциала включают программки обучения, увеличения квалификации и мотивированной подготовки профессионалов.

Животрепещущие программки обучения и увеличения квалификации уточняются по запросу.

Мотивированная подготовка вероятна для профессионалов:

* Промышленно-производственный персонал.

Те профессии, которые еще не так давно были малопрестижными, а именно, инженерные специальности, вновь становятся нужными, а отыскать спеца на рынке трудно даже с учетом региональных миграций. Программки подготовки ряда вузов не учитывают специфичности определенных компаний, в итоге Университеты выпускают профессионалов, которые не могут отыскать работу, а предприятия простаивают без профессионалов. В других университетах, выпускающих профессионалов по животрепещущим специальностям, студенты расписаны и закреплены за предприятиями уже с 1-го курса.

Сейчас ряд технических ВУЗов готов проводить мотивированную подготовку профессионалов для Вашего предприятия.

* Управленческий персонал

Ряд наших клиентов сталкивается с тем, что их проект либо продукт так специфичен, что отыскать профессионалов с аналогичным опытом не представляется вероятным либо требуется особая подготовка, предыдущей вступлению в должность. А именно, с такими сложностями наши клиенты нередко сталкиваются, когда им нужно отыскать профессионалов по активным продажам.

1.2 Методы анализа и оценки кадрового потенциала организации

Главной методологической проблемой оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала является выяснение характеристик кадрового потенциала, их оценки и собственно критериев оценки эффективности. При решении этой проблемы следует исходить из целей оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала, степени влияния кадрового потенциала на инвестиционную привлекательность предприятия и рыночную среду.

Существует две группы методов оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала: экспертные и инструментальные.

Экспертные методы оценки эффективности развития кадрового потенциала обладают некоторыми ограничениями. Во-первых, их применение возможно и продуктивно лишь в стабильных, давно работающих предприятиях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге. Во-вторых, эти частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке данного человека (и все же в каждом случае остается некоторая доля сомнения в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки).

В-третьих, экспертный опрос, аттестация и подобные мероприятия оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала, как правило, сильно дезорганизуют работу, изменяют нормальную обстановку в коллективе, что в свою очередь также сказывается на степени объективности оценки. В-четвертых, экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и «прошлых заслуг», но практически не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей. Все указанные причины не позволяют считать указанный метод эффективным средством оценки развития кадрового потенциала социально-экономической системы. [13, c.42]

Как первый (экспертный), так и второй (инструментальный) подходы к оценке эффективности инновационного развития кадрового потенциала обладают определенными ограничениями, не позволяющими считать каждый из них универсальным средством решения проблемы оценки эффективности.

Использование тех или иных методов оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала имеет свои плюсы и минусы в зависимости от критерия выбора. К числу основных критериев относят степень вовлечения в процесс оценки самого работника и его руководства, затраты времени и денежных средств, точность оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала (исходя из имеющегося опыта).

Понимая ограниченность отдельных подходов к оценке эффективности развития кадрового потенциала, специалисты все чаще пытаются найти возможность совместить их в рамках одной оценочной технологии, однако при решении такой задачи возникают существенные сложности. Причина этих затруднений - в принципиальном различии обоих подходов. Экспертный подход предполагает взгляд на человека как на элемент кадрового потенциала предприятия, следовательно, оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала понимается здесь как определение соответствия качеств человека не выражаемому прямо, но вполне определенному стандарту члена социально-экономической системы. Инструментальный подход, напротив, рассматривает человека вне его связей с социально-экономической системой в целом.

Следовательно, оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала здесь - это определение степени выраженности некоторых стандартных человеческих качеств. Несовместимыми оказываются не оценочные процедуры и методики (анкету «групповой оценки личности» вполне можно дополнить парой психодиагностических тестов), а итоговые, последние, ближайшие к достижению целей этапы оценивания эффективности инновационного развития кадрового потенциала: каким образом принимать конкретное кадровое решение - исходя из результатов тестирования или исходя из совокупного мнения группы. [10, c. 33]

Таким образом, большой выбор средств и методов оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала и разнообразие оценочных ситуаций все же не позволяют решить проблему обеспечения объективности оценки одного человека другим.

В идеале, оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала должна быть дана: [7, c. 36]

- объективно - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

- надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач и т.п.);

- достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом);

- прогнозно - оценка должна давать представление о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также кадровые возможности организации в целом;

- доступно - процесс оценивания, показатели и критерии оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала организации должны быть понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

Далеко не всегда единицей оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала предприятия является отдельный работник, напротив, ею все чаще становится группа. На уровне групповой оценки лучше видны взаимодействия, общая творческая атмосфера, отпадает необходимость в выделении личного вклада работника, когда все участники выполняют неоднородные виды работ.

Статистика кадровой структуры, а также информация о процессах развития кадрового потенциала предприятия дает сведения о составе коллектива. При этом она подразделяется по различным признакам: например, на рабочих и служащих; количество трудящихся мужчин и женщин; обученных, необученных и получивших квалификацию без отрыва от производства, на рабочем месте; семейное положение, длительность работы на производстве и т.п. Информационная статистика информирует об развитии кадрового потенциала и показателях эффективности развития в течение ряда лет, о возрастном и кадровом составе. Примерный список структурных данных (структурных квот), характеризующих процессы оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала предприятия, приведен в таблице в приложении 3.

Производственный возрастной состав - это важная деталь при оценке эффективности кадрового потенциала в современной экономике. Этот инструмент приобретает особое значение для набора кадров и планирования программ подготовки персонала, для повышения эффективности реализации соответствующих мероприятий инновационного развития кадрового потенциала.

Для того чтобы получить более глубокое представление о возрастной структуре коллектива, можно составить отдельные возрастные пирамиды раздельно для различных групп необученных или обученных на рабочем месте сотрудников, специалистов, технических и коммерческих служащих, руководящих служащих и т.д.

Изменение рабочего времени является следующей информацией, анализируемой в рамках оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала. К изменениям рабочего времени относятся будущие законные, тарифные и производственные правила не только дневного и недельного рабочего времени, но также и годового, в том числе с учетом отпусков и выходных.

Статистика вознаграждения за труд, в рамках проведения оценки эффективности развития кадрового потенциала, дает разъяснения по вопросам средних заработков и уровня зарплаты по сравнению с другими предприятиями, а также по эффективному развитию системы оплаты труда. Статистика социального процесса дает сведения об обеспечении по старости, гратификации, отпускных выплатах и социальных льготах.

Весьма значительная часть показателей оценки эффективности развития кадрового потенциала социально-экономической системы особенно выразительны, когда определены некоторые периоды и когда возможно сравнение по времени. Только в этом случае можно заметить изменения. Некоторые данные применимы для сравнения между различными предприятиями. При этом речь идет о том, чтобы можно было в сопоставляемых социально-экономических системах сравнить одинаковые данные, виды расходов, исходные величины.

Также проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит.

Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и соответственно доходов. Стоимость индивидуального работника зависит не только от квалификации, но и от продолжительности и успешности работы в данной предпринимательской структуре.

Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом.

Кадровые агентства оперируют элементарными формулами, где представленное в виде некой числовой оценки образование потенциального работника умножается на стаж, а потом вводится в степень удачной конъюнктуры или делится на тенденции рынка. В ответе получается более или менее точный или, иначе, некий средний показатель

Другим достаточно широко распространенным методом оценки индивидуальной стоимости работника является фигурирующий под условным названием метод «зарплатоемкости». Он представляет собой некоторый тест, в котором содержится по каждому разделу (их может быть более 10) определенный набор параметров (вариантов вопросов или ответов). Первый раздел из всей совокупности параметров обычно начинается с классификатора сфер деятельности. Испытуемый должен поставить отметки против каждого параметра (возможного варианта ответа) в соответствующем разделе. Их количество может достигать 15. Далее полученные данные умножают на средний коэффициент, характерный для каждой отрасли национальной экономики. Рассчитанное значение и будет отражать ориентировочной размер месячной заработной платой потенциального работника, претендующего на свободную вакантную должность. Далее выполняются в соответствии с заранее составленным алгоритмом необходимые расчеты. По результатам расчетов устанавливается та величина месячной заработной платы, на которую может претендовать потенциальный работник на вакантную должность.

Располагая достоверными стоимостными оценками каждого отдельного работника, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала по данной предпринимательской структуре в целом, и на этой основе развивать стратегию развития.

Из зарубежного опыта определенный интерес представляет модель, в основе которой положены понятия условной и реализуемой стоимостей. Ее предложили ученые Мичиганского университета.

профессиональный квалификация кадровый потенциал



2. Анализ и оценка эффективности использования кадрового потенциала ОАО «ЮниКредит Банк»

2.1 Характеристика микро и макро среды ОАО «ЮниКредит Банк»

ЮниКредит Банк работает в России с 1989 года, до конца 2007 года под названием Международный Московский Банк (ММБ).Банк специализируется на обслуживании корпоративных и частных клиентов, корпоративном финансировании и казначейских операциях. Под именем ММБ ЮниКредит Банк стал одним из лидеров на российском рынке финансовых услуг и продолжает сохранять это лидерство при поддержке влиятельного акционера. Главным конкурентным преимуществом Банка всегда был и остается личностный подход к клиентам, стремление сделать так, чтобы каждый клиент чувствовал себя главным для Банка.

В своей деятельности Банк руководствуется ценностями, зафиксированными в Кодексе деловой этики Группы UniCredit: справедливость, прозрачность, уважение, сотрудничество, свобода, доверие.

Основные цифры и показатели*

· Работает в России с 1989 года

· Свыше 100 подразделений сети в России

· Около 3700 сотрудников

· Свыше 800 тыс. клиентов-физических лиц

· Более 17 500 клиентов-юридических лиц

· Рейтинги: BBB+ (Fitch), ВВВ- (Standard & Poor's)

· Общие активы: 552,1 млрд рублей

· Капитал: 70,1 млрд рублей

· Генеральная лицензия №1 Банка России

* по состоянию на 1 октября 2010 года, финансовые данные приведены по РСБУ

Банк входит в состав Группы UniCredit. Цель Группы - быть местным игроком на каждом из рынков своего присутствия, становясь частью локального сообщества.

Стратегия и конкурентные преимущества Группы

Стратегия Группы заключается в создании нового подхода к ведению банковского дела. В качестве своего основного конкурентного преимущества Группа определяет специализацию, которая позволяет предоставлять безупречные продукты всем категориям клиентов - от частных лиц до крупных корпораций или глобальных инвесторов. Группа видит свое дальнейшее развитие по четырем ключевым направлениям:

Качество. Группа стремится быть лучшим банковским партнером для всех своих клиентов, предлагая лучшие продукты и лучший уровень обслуживания.

Новаторство. Для Группы принципиально важно быть новатором в своем деле - задавать тенденции, создавать новые продукты и стандарты обслуживания, чтобы сотрудничество с клиентами было максимально эффективным.

Географическое развитие. Группа является глобальным банком с сильными европейскими корнями. Сильные позиции на локальных рынках и глобальный охват в сочетании открывают новые возможности для всех категорий клиентов.

Лидерство. Финансовая стабильность и прибыльность являются основой для сохранения лидерства в банковском бизнесе. Не менее важными являются подход Группы к управлению и концентрация на устойчивом развитии.

ЮниКредит Банк сохранил все лучшее, что есть в Международном Московском Банке. Вместе с тем, с помощью акционера в лице крупной европейской банковской Группы Юникредит, Банк продолжает расширять перечень финансовых услуг, повышать уровень банковских технологий и качество услуг, предоставляемых клиентам Банка.

Миссия

- способствовать росту благосостояния клиентов;

- развивать общество, в котором живем, создавая наилучшие условия для работы;

Логотип UniCredit появился в результате изменения логотипа UniCredito Italiano, итальянского банка, ставшего основой Группы UniCredit.

В 2007 году шрифт написания названия Группы в логотипе был изменен для того, чтобы сделать его более характерным. Новое написание названия Группы более теплое и открытое, создающее молодой и современный имидж.

Стратегия глобального бренда

Группа UniCredit внедряет стратегию развития мастер-бренда. В рамках данной стратегии усиливается значение мастер-бренда «UniCredit Group» и / или элементов корпоративного стиля. Мастер-бренд становится зонтичным брендом для всех бизнес-подразделений и стран присутствия Группы. При этом будет усилена и роль локальных брендов в тех странах, где они имеют важное историческое значение

C момента своего образования ЮниКредит Банк, как полноценный преемник Международного Московского Банка, принимает самое активное участие в социальной жизни российского общества. За это время проделана значительная работа, накоплен бесценный опыт, который сегодня служит основой для новых социальных инициатив.

Будучи иностранным банком по структуре собственности, ЮниКредит Банк считает себя полноценным корпоративным гражданином России, которому небезразлична судьба страны, где он работает. Россия для Банка не только площадка для бизнеса, но и поле приложения сил в социальном и культурном аспектах.

Основное направление деятельности Банка - работа в сфере финансов. Занимаясь ею, мы содействуем экономическому развитию страны и росту уровня жизни людей. Но ЮниКредит Банк не ограничивается только этим. В сфере наших интересов - формирование гражданского общества, повышение качества жизни населения, развитие российской культуры и сохранение национального наследия. А во главе всего - Человек и его Страна. Поэтому проекты Банка в области спонсорства и благотворительности - не дань модным тенденциям, а естественная потребность работающих в Банке людей.

Устойчивое развитие основывается на доверии, открытости и взаимодействии, - это залог успешного развития ЮниКредит Банка в будущем.

ЗАО ЮниКредит Банк эмитент эмиссионных ценных бумаг осуществляет раскрытие информации на этапах эмиссии эмиссионных ценных бумаг, раскрытия информации в форме проспекта ценных бумаг, ежеквартального отчета эмитента ценных бумаг и сообщений о существенных фактах (событиях, действиях), затрагивающих финансово-хозяйственную деятельность эмитента ценных бумаг, в порядке и сроки, установленные Положением о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг (утв. приказом Федеральной службы по финансовым рынкам от 10.10.2006 г. № 06--117/пз-н).

Стабильные финансовые показатели, надежность и планомерное развитие ЮниКредит Банка отмечают ведущие российские деловые издания и авторитетные международные рейтинговые агентства.

Традиционно раз в квартал или раз в полгода экономические СМИ («Коммерсантъ», «Профиль», «Финанс.», «Деньги», РА «Эксперт», ИА «РосБизнесКонсалтинг») публикуют информацию о деятельности коммерческих банков России. Как правило, данные рейтинги составляются на основе балансовой отчетности по РСБУ или МСФО, которую банки в обязательном порядке направляют в ЦБ РФ и публикуют в открытых источниках. Каждое издание выработало определенную методику расчета рейтинга, однако обычно в качестве основного ранжирующего показателя рассматриваются работающие активы или наиболее важные статьи активов, приносящие банку доход. Собственный капитал также является одной из составляющих надежности банка и характеризует его способность отвечать по обязательствам. Но вне зависимости от методики расчета главная задача рейтинга - сопоставить финансовые показатели банков и таким образом продемонстрировать положение банков на рынке.

В отличие от деловых изданий, рейтинговые агентства специализируются на оценке и анализе разного рода данных о деятельности банков с учетом информации не только экономического, но и социального характера. Например, учитываются данные о состоянии управления, о деловых контактах, о соблюдении установленного законодательства и правил центрального банка, о состоянии доходов банковских служащих и их соответствии налоговым документам и многое иное. Рейтинги таких известных международных компаний, как Fitch Rating, Standard&Poors и ряда других являются ориентиром для инвесторов, т.к. отражают степень потенциального риска вложения капитала в деятельность банка. Главное в международной оценке - это уровень рейтинга, который отражает качественное положение банка на рынке и одновременно степень возможного риска от проводимых им банковских операций. Динамика уровня рейтинга за определенное время показывает перспективу его работы.

Высокие позиции в рейтингах отражают успехи в деятельности ЮниКредит Банка и его устойчивое положение на российском банковском рынке, а также надежную поддержку со стороны группы ЮниКредит.

2.2 Анализ использования сложившийся модели кадрового потенциала ОАО «ЮниКредит Банк»

Оценка персонала служит основой развития кадрового потенциала предприятия, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые стратегии бизнеса, оценивать свои возможности, а также возможности персонала.

Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, возрастных характеристик.

В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов:

-модели активов (или «затратные»);

-модели полезности.

Модели активов предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Модели полезности предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям «человеческого капитала». В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер Функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери.

В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость на предприятии. Различия в ценности работников определяются характером должности и индивидуальными характеристиками работников, занимающих одинаковую должность.

В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных оценок или сложных аналитических расчетов.

Когда за рубежом богатейшие концерны покупают определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке потенциальной доходности бизнеса стоит персонал приобретаемой компании. Ведь носителями ценности является не только недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Они создаются работниками, объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.

Профессионально-квалификационный потенциал работников определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в сторону увеличения, так и снижения. На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта по существу представляет собой гудвилл, т.е. целостную оценку деловой репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть в отдельных случаях весьма значительна.

Анализ состава гудвилла показывает, что его многочисленные элементы: торговая марка, деловая репутация, качество менеджмента и другие, - формируются под влиянием и в результате деятельности работников предприятия.

Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать положительный имидж предприятия на рынке.

В то же время зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно учесть при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в цене предприятия.

Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной потребностью именно в рыночных условиях при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп, приватизации, купли-продажи предприятий.

Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.

Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, обеспечивающих ее конкурентоспособность. Интеллектуальный капитал способен обеспечь преимущества компании на рынке путем внедрения ново» техники, технологий новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ является основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.

Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального капитала отдельных работников, поскольку для его формирования требуется долгосрочное комплексное и системное построение. Такая целенаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллектуальный потенциал.

В тех случаях, если специфика деятельности оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.

В частности, структуру интеллектуального капитала можно представить следующим образом.

Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:

- отношение работников к компании;

- возрастной состав сотрудников;

- средний стаж работы по специальности;

- количество лет, которое специалисты проработали в данной компании;

- « величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.

Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по трем направлениям:

1. Оценка-запасов знаний.

Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:

- технические результаты («ноу-хау», производственные технологии);

- рыночные (товарный знак, достижения в рекламе);

- знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).

Бесспорно, давая оценку запасов знаний конкретной компании, перечень активов по каждой из трех выше указанных позиций может быть продолжен.



2.3 Оценка эффективности кадрового потенциала ОАО «ЮниКредит Банк»

Эффективность использования трудовых ресурсов ОАО «ЮниКредит Банк» представлена в табл. 2.1

Таблица 2.1 - Эффективность использования трудовых ресурсов ОАО «ЮниКредит Банк» плановом периоде

Показатель	2016г.	План	Абсолютное отклонение	Темп прироста, %
Эффективный фонд рабочего времени, час.	4183020,60	4340882,00	157861,40	3,77
Трудоемкость, нормо-ч.	4187184,90	4185439,40	-1745,50	-0,04
Отношение фонда рабочего времени к трудоемкости	1,00	1,04	0,04	3,82
Средний тарифный коэффициент	1,94	1,97	0,03	1,55
Капиталовооруженность труда, тыс.руб/чел.	5362,79	5711,96	349,17	6,51

Эффективный фонд времени работы увеличится на 3,77%, трудоемкость услуг несколько снизится - на 0,04%. За счет этого увеличится производительность труда. Отношение эффективного фонда рабочего времени к трудоемкости производственного процесса улучшится на 3,82%. Часовая производительность труда составит 2,82 кг/час, что выше уровня отчетного года на 10,82%. Улучшится и качественный уровень персонала: средний тарифный разряд составит 4,33, средний тарифный коэффициент - 1,97. Улучшится техническая вооруженность персонала - капиталовооруженность труда составит 5711,96 тыс. руб./чел., что выше уровня отчетного года на 6,51%.

Для характеристики изменения уровня производительности труда исчисляются индексы производительности труда. Индекс производительности труда получается путем деления уровня производительности труда в текущем периоде на уровень производительности труда, принятый на базу сравнения. С помощью индексов устанавливается плановое задание по росту производительности труда, осуществляется контроль за выполнением плана, характеризуется динамика производительности труда.

Динамика производительности труда изучается с помощью индексного метода, с использованием как индивидуальных так и общих (сводных) индексов.

Индивидуальные индексы характеризуют динамику производительности труда при производстве одного конкретного вида услуг. Общие индексы используются в том случае, когда несколько подразделений вырабатывают один и тот же продукт.

Для определения влияния факторов на величину производительности труда рассчитывают индексы производительности труда переменного, постоянного составов и индекс структурных сдвигов.

Индивидуальный индекс производительности труда:

iw = ( Q1 / Т1) /(Q0/ T0) (2.1)

Общий индекс производительности труда. Этот индекс также называется натуральный индекс производительности труда переменного состава:

Iw ср = Q1 / T1 )/( Q0/ T0) (2.2)

где, Q1 , Q0 - - общий объем услуг, выпущенный различными подразделениями, предприятиями в отчетном и базисном периодах,

T1 , T0 - все затраты труда в отчетном и базисном периодах.

Тот же самый индекс можно получить с использованием показателя удельного веса затрат труда:



dT =T/ T (2.3)

где, T - отработано времени по каждому подразделению,

T - общие затраты времени по всем подразделениям

и определения средней производительности труда:

Wср = w T/ T (2.4)

где, w T - объем услуг произведенный во всех подразделениях.

Таблица 2.2 Расчет индексов средней производительности труда, %

Наименование индекса	2015	2016
Индекс средней производительности труда	120	125
Индекс средней производительности труда переменного состава	1,03	1,08
Индекс средней производительности труда фиксированного состава	1,13	1,09
Индекс средней производительности труда структурных сдвигов	0,91	0,99

На основании данных представленных в таблице 2.2. можно сделать вывод, что уровень производительности труда имеет тенденцию к росту. Снижение уровня средней производительности труда структурных сдвигов на 0,09% и 0,01% в 2015г и 2016г соответственно свидетельствует о нестабильности объема реализации услуг.



3. Пути повышения эффективности использования кадрового потенциала ОАО «ЮниКредит Банк»

3.1 Основные направления совершенствования использования кадрового кадрового потенциала ОАО

Исследовав эффективность кадрового потенциала ОАО «ЮниКредит Банк» и выбрав стратегию его совершенствования, далее необходимо сформировать программу мер по улучшению управления персоналом.

Основными направлениями стратегии управления персонала на исследуемом предприятии являются:

а) повышение технического уровня производства;

б) внедрение новых технологий

в) разработка эффективной системы повышения мотивации и стимулирования труда;

г) улучшение условий труда и отдыха персонала.

3.2 Мероприятия, обеспечивающие повышение эффективности использования кадрового потенциала ОАО

Первым мероприятием стратегии управления персоналом является обучение персонала, непосредственно занятого обслуживанием новой техники и систем комплексной автоматизации в сфере банковских технологий.

Затраты на обучение данной категории персонала представлены в табл. 3.1.



Таблица 3.1 Затраты по обучению персонала, занятого обслуживанием систем автоматизации

Профессия	Количество человек	Стоимость обучения 1 чел., руб	Затраты, всего (руб)
Менеджер	2	1850	3700
Операторы	4	980	3920
Технический исполнитель	3	510	1530
Итого	9	3340	30060

В отчетном году планируется обучить девять человек на общую сумму 30,0 тыс.руб.

Таким образом, предприятию потребуются дополнительные затраты на обучение персонала в сумме 30060 рублей, которые будут в дальнейшем оправданы улучшением качества оказываемых банковских услуг.

Следующим мероприятием стратегии управления персоналом является проведение автоматизации системы кадровой службы ОАО «ЮниКредит Банк», суть которой заключается в том, что с применением локально-вычислительных сетей (ЛВС) и компьютеризации всех рабочих мест кадровой службы, включая и кадровую службу подразделений ОАО «ЮниКредит Банк», будет установлено четкое взаимодействие и координация между этими службами, совершенствование коммуникаций и сокращение времени прохождения входящего и исходящего потока информации.

Затраты на реализацию данного мероприятия представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Расчет затрат на программный продукт ЛВС

Показатель	Стоимость оборудования
1. Стоимость программного продукта и установки ЛВС, руб.	20 000
2. Приобретение дополнительных компьютеров, руб.	75 000
Итого	95 000

Следовательно, стоимость всего пакета установки ЛВС составит общую сумму 95,0 тыс.руб.

Помимо разработки новой программы, необходимо совершенствовать имеющуюся информацию. К такой информации относятся данные в табличной форме (движение кадрового персонала, повышение квалификации, время труда и отдыха, потери рабочего времени из-за простоев и болезней и т.д.). На следующем этапе данной работы рассмотрим содержание мероприятий социально-организационного характера. Данные мероприятия направлены на повышение мотивации и стимулирования труда работающих ОАО «ЮниКредит Банк» и улучшения условий их труда и быта.

В первом разделе работы было отмечено, что самая высокая текучесть кадров наблюдается среди таких категорий персонала как руководители и менеджеры-операционисты. Основными причинами текучести кадров среди работников руководящего состава являются должностные перемещения как внутри системы ОАО «ЮниКредит Банк», так и вне ее.

Как правило, самые компетентные и высокопрофессиональные руководители, достигнув определенного уровня своего роста, продолжают свой карьерный рост уже на более высоких должностях и на более высоких уровнях управления в банковской сфере. При этом на вакантную должность руководителей назначаются малоподготовленные люди, совершенно не владеющие навыками управления большим трудовым коллективом, поэтому для решения данной проблемы было принято управленческое решение создания резерва руководителей из числа самых достойных и компетентных работников. С этой целью ОАО «ЮниКредит Банк» в 2018 году планируется проведение аттестации руководящего персонала, на основе полученных результатов которой будет сформирован резерв руководителей.

На «весах» аттестации происходит как бы взвешивание достоинств и недостатков сотрудников, что позволяет дать им оценку, сделать вывод о соответствии занимаемой должности, определить целесообразность, сроки, направления продвижения, необходимость обучения, повышения квалификации и т.п. Объектами оценки являются: деятельность и ее результаты, отношение работников к выполнению своих обязанностей; их личные качества, влияющие на результативность труда. Методы оценки персонала представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
1. (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, автобиография, характеристика, образование.	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
2.Интервьюирование (собесндование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по схеме для получения дополнительных данных.	Вопросник с ответами
4.Анкетирование (самооценка)	Опрос с помощью спец.анкеты для самооценки качества личности.	Анкета «Вакансия»
4.Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, знающих оцениваемого человека.	Анкета социологической оценки.
5.Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым человеком в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методом фотографии рабочего дня.	Отчет о наблюдении.
6.Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, психологии с помощью специальных тестов.	Психологический портрет.
7.Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок.	Модель рабочего места.
8.Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.	Отчет об инциденте и поведении человека.
9.Деловая игра	Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений и оценка способностей работы в малой группе.	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей.
10.Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений.	Доклад с альтернативами решения ситуации.
11.Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами.	Ранжированный список работников (кандидатов)
12.Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений.
14.Экзамен (зачет, защита)	Контроль профессиональных знаний и умений.	Экзаменационный лист с оценками.
14.Самоотчет	Письменный отчет или устное выступление.	Письменный отчет.
15.Комплексная оценка труда	Определение совокупности оценочных показателей качества труда.	Таблица оценки труда.
16.Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала.	Анкета «Аттестация», протокол, приказ директора.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

а) результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

б) социально-психологический портрет личности;

в) медицинское заключение о работоспособности;

г) оценка деловых и моральных качеств;

д) анализ вредных привычек и увлечений;

е) оценка уровня производственной квалификации;

ж) заключение аттестационной комиссии.

Затем, руководители, зачисленные в резерв, будут направлены на специальные курсы, где пройдут курс обучения по управлению персоналом. После пройденного курса обучения и последующей оценки полученных знаний и навыков управления будет сформирован окончательный состав резерва руководящих работников. Затраты, запланированные на создание резерва руководящих работников представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 Затраты по созданию резерва руководителей

Затраты	2016 год	Проект на 2018 год
4. Аттестация руководителей для выдвижения в резерв (10 кандидатов)	-	36,5
4. Подготовка резерва руководителей (состав резерва из 5 человек)	-	40,6
Итого	-	77,1

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что из десяти аттестованных и прошедших обучение руководящих работников только 5 будут зачислены в резерв. Затраты на формирование резерва руководителей составят сумму 77,1 тыс.руб. Одним из важнейших направлений стратегии управления персоналом ОАО «ЮниКредит Банк» является совершенствование механизма мотивации труда персонала. Следует отметить, что этому вопросу придается едва ли не первоочередное значение: в ОАО «ЮниКредит Банк» четко отлажен механизм мотивации рабочих и служащих, который реализуется через систему доплат, вознаграждений, различных пособий и материальной помощи.

Кроме того, в системе ОАО «ЮниКредит Банк» функционируют санатории-профилактории, где всем работникам гарантирован качественный отдых и реабилитационно-профилактическое лечение.

Далее обобщим все рассчитанные затраты, связанные с реализацией программы совершенствования кадровой политики и повышения эффективности использования персонала предприятия (табл. 3.5).

Таблица 3.5 Затраты, связанные с реализацией стратегии

Наименование направлений	Затраты, тыс.руб.
Кадровые издержки, всего -в том числе -обучение технических исполнителей -создание резерва руководителей -прочие кадровые издержки	30,0 77,1 323,5
Приобретение и установка программного продукта программного обеспечения	95,0
Итого	525,6

Затраты на реализацию стратегии управления персонала составят общую сумму 525,6 тыс.руб. Все затраты предприятие профинансирует за счет собственных средств целевого фонда ОАО «ЮниКредит Банк» в рамках реализации социальных программы банка.

Таблица 3.6 Мероприятия по реализации стратегии улучшения управления персоналом

Направления	Результативность
1. Подготовка кадрового резерва руководителей	Эффективная и компетентная замена при сменяемости руководителей
2. Повышение мотивации менеджеров-операционистов	Сокращение текучести кадров данной категории персонала
4. Обучение персонала, обслуживающего новую технику	Повышение качества работ
4. Повышение социально-бытового уровня и корпоративной культуры в организации	Создание благоприятного социально-психологического климата
5. Совершенствование организационно-методического обеспечения кадровой службы	Создание базы данных о персонале, унификация кадровых документов

Определив затраты на программу совершенствования кадровой политики и повышения эффективности использования персонала, далее необходимо определить их экономическую эффективность.

Далее рассчитаем экономический эффект от реализации мероприятия по автоматизации документооборота кадровой службы, который представлен в табл. 3.7.

Таблица 3.7 Экономический эффект от реализации мероприятия по автоматизации документооборота кадровой службы

Показатель	До мероприятий	После мероприятий
1. Стоимость установки программного обеспечения ЛВС, руб.	-	20 000
2. Стоимость дополнительно приобретенных компьютеров, руб.	-	75 000
4. Необходимая численность работников кадровой службы ОАО «ЮниКредит Банк» с учетом автоматизации рабочих мест, чел.	9	7
4.Среднемесячная заработная плата 1 работника кадровой службы, руб.	24516	24516
5. Годовой фонд заработной платы, тыс.руб.	2647,7	2059,3
Итого, экономия, тыс.руб.		-588,4



Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что от реализации данного мероприятия ОАО «ЮниКредит Банк» получит экономический эффект в размере 588,4 тыс.руб.

Следующим направлением реализации повышения эффективности кадровой политики предприятия является совершенствование мотивационного механизма менеджеров-операционистов.

Расчет экономической эффективности данного мероприятия представлен в табл. 3.8

Таблица 3.8 Экономический эффект при улучшении условий труда

Показатель	До мероприятия	После мероприятий
1. Уровень заболеваемости, в том числе
- кол-во заболевших ОРЗ в 2016 г , чел.	84	25
- средняя продолжительность дней нетрудоспособности, дн. ...

Подобные документы

• Кадровый потенциал организации: проблемы формирования и развития

  Понятие кадрового потенциала организации, персонал организации как его основа, методы анализа. Проблемы формирования кадрового потенциала организации, основные аспекты его развития. Влияние мотивов и потребностей на формирование кадрового потенциала.
  
  контрольная работа [24,5 K], добавлен 17.03.2010
  

• Развитие кадрового потенциала организации

  Кадровый потенциал: состав и методы оценки. Основные пути развития кадрового потенциала. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур". Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 11.12.2014
  

• Анализ кадрового потенциала предприятия и направления повышения эффективности его использования

  Смысл и характеристики кадрового потенциала предприятия. Изучение его расчетов и показателей на ОАО "Нижнекамскнефтехим". Методы анализа потенциала трудовых ресурсов. Рекомендации и мероприятия, направленные на повышение эффективности их использования.
  
  курсовая работа [779,1 K], добавлен 13.05.2011
  

• Анализ и выявление проблем формирования и использования кадрового потенциала организации

  Анализ кадрового потенциала организации. Мотивация развития работников организации. Социальная защита персонала. Обеспечение условий и охраны труда. Внутренняя и внешняя среда деятельности организации. Применение методов стратегического управления.
  
  дипломная работа [203,9 K], добавлен 04.06.2011
  

• Оценка эффективности кадрового потенциала организации

  Методика оценки управления кадровым потенциалом организации, показатели эффективности его использования на примере Гомельского райпо. Направления и мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала, расчет их эффективности.
  
  дипломная работа [629,0 K], добавлен 22.06.2012
  

• Диагностика кадрового потенциала предприятия

  Современные требования и концепции кадровой политики предприятия в условиях рыночных отношений. Кадровый потенциал ОАО "КамПРЗ", система обучения и повышения квалификации персонала на предприятии. Пути повышения эффективности кадрового менеджмента.
  
  дипломная работа [243,9 K], добавлен 10.03.2011
  

• Развитие кадрового потенциала предприятия на примере ООО "Росгосстрах"

  Основные направления совершенствования формирования и развития кадрового потенциала. Организационная характеристика ООО "Росгосстрах". Управление персоналом и подготовка кадров на предприятии. Организация подготовки и повышения квалификации кадров.
  
  дипломная работа [74,7 K], добавлен 14.06.2015
  

• Кадровый потенциал предприятия: оценка и развитие

  Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала. Структурная характеристика кадров предприятия. Основные аспекты развития и показатели оценки кадрового потенциала. Разработка направлений развития кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624.
  
  курсовая работа [62,4 K], добавлен 27.01.2010
  

• Кадровый потенциал предприятия и повышение эффективности его использования

  Кадровый потенциал: сущность, основные характеристики, методы анализа и критерии оценки эффективности. Производительность труда как показатель эффективного использования человеческих ресурсов. Пути совершенствования системы стимулирования работников.
  
  дипломная работа [462,8 K], добавлен 26.10.2015
  

• Оценка организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров

  Изучение видов, целей и задач профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров. Направления совершенствования организации профессиональной подготовки персонала в условиях рыночной экономики и с учетом специфики нефтегазодобывающей отрасли.
  
  дипломная работа [779,2 K], добавлен 01.05.2015
  

• Анализ кадрового потенциала и уровня безработицы на примере Благоварского района

  Понятие кадрового потенциала в современных условиях. Сущность и понятие безработицы. Особенности кадрового потенциала и уровня безработицы на примере Благоварского района. Основные проблемы и пути решения занятости населения в Благоварском районе.
  
  курсовая работа [138,9 K], добавлен 11.09.2014
  

• Кадровый потенциал организации

  Проблемы процесса формирования и развития кадрового потенциала организации. Состав и структура персонала. Кадровое планирование и оценка потребности в работниках. Флексибилизация рынка труда в России. Управление человеческими ресурсами в компании.
  
  курсовая работа [62,5 K], добавлен 19.03.2019
  

• Подготовка и повышение квалификации персонала организации

  Особенности подготовки и повышения квалификации персонала организации. Общая характеристика компании "Юнити", анализ видов деятельности. Знакомство с основными задачами подготовки кадров, основные пути совершенствования подготовки и квалификации кадров.
  
  курсовая работа [543,7 K], добавлен 04.03.2013
  

• Исследование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в организации на примере ООО "Лилия"

  Сущность, основные принципы и методы повышения квалификации персонала. Основные формы обучения, повышения квалификации и подготовки кадров в условиях современной рыночной экономики. Роль и значение высококвалифицированных трудовых ресурсов в экономике.
  
  курсовая работа [131,8 K], добавлен 25.03.2015
  

• Анализ и совершенствование системы повышения квалификации персонала (на примере ОАО "Мелеузовский завод ЖБК")

  Определение анализа кадрового потенциала организации. Принципы повышения квалификации. Анализ экономических показателей ОАО "Мелеузовский завод ЖБК". Анализ кадровой структуры предприятия. Направления по повышению квалификации и переподготовки кадров.
  
  курсовая работа [57,0 K], добавлен 12.12.2012
  

• Формирование и развитие кадрового потенциала детского сада

  Понятие о кадровом потенциале. Кадровая политика и организация управления им на предприятии. Сущность и роль профессионального обучения. Методы повышения квалификации. Анализ кадрового потенциала детского сада, а также проблемы кадрового развития.
  
  дипломная работа [97,5 K], добавлен 01.10.2013
  

• Организация обучения и повышения квалификации в организации

  Теоретические основы, понятие и особенности, значение и цели обучения и повышения квалификации персонала. Управление по компетенциям, методы обучения и повышения квалификации персонала, принципы эффективного обучения, анализ понятия кадрового потенциала.
  
  реферат [57,4 K], добавлен 16.07.2010
  

• Повышение квалификации

  Роль подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в повышении экономической эффективности организации. Основные формы обучения, повышение квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики. Анализ системы обучения кадров.
  
  дипломная работа [69,9 K], добавлен 13.11.2008
  

• Система формирования и использования трудового потенциала организации

  Сущность, цели, принципы, функции и методы управления персоналом. Кадровый потенциал предприятия и его значение. Организация работы по формированию и использованию кадрового потенциала предприятия ЧТУП "ГУДС", рекомендации по повышению ее эффективности.
  
  дипломная работа [979,1 K], добавлен 07.03.2012
  

• Планирование кадрового потенциала организации

  Общая характеристика принципов, последовательности планирования и факторов формирования кадрового потенциала организации. Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала. Особенности этапов сплоченности и командообразования.
  
  курсовая работа [75,6 K], добавлен 04.03.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам