Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

грейдинг грейд система эффективность

Введение

1. Теоретические основы разработки системы грейдов

2. Анализ системы грейдов в ООО «Евросеть»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Евросеть»

2.2 Факторы, влияющие на систему грейдов в ООО «Евросеть»

3. Разработка предложений по созданию системы грейдов в ООО «Евросеть»

3.1 Предложения, определяющие необходимость внедрения системы грейдов

3.2 Экономическая эффективность внедрения системы грейдинга

Заключение

Список литературы



Введение

Грейдинг - это распространенные на Западе технологии установления уровней основной заработной платы. В США и Европе сложно встретить среднюю или крупную фирму, которая не имела бы системы грейдов. Россия - это страна с рыночной экономикой и всё наибольшие значения приобретают наличия в российских фирмах прозрачной системы управления персоналом, аналогичных системе фирм развитых стран. Это требование нужно для фирм, которые стремятся к выходам на международный рынок, а также тех, кто намеревается привлекать иностранного инвестора.

В России система грейдов востребована все больше и больше, так как в условии нарастающей конкуренции руководители фирм стали лучше понимать нужду заниматься своим главным ресурсом - персоналом и уделять внимания вопросу его мотивации и оценки. Так, множество наших компаний руководствуются западными моделями системы грейдов, которые являются результативными и четкими

Тема работы интересная и актуальная, потому как система грейдов в компаниях - важный и необходимый элемент, так как главным ресурсом фирм оставался и остается - персонал, которому нужно уделять особенное внимание по вопросу мотивации и оценки. А западные модели системы грейдов известные и успешные, поэтому множество российских компаний и используют их или вырабатывают свои, отталкиваясь всё же от западных моделей.

Цель работы - разработать систему грейдов в компании ООО «Евросеть».

Задачи:

- рассмотреть теоретические основы разработки системы грейдов

- проанализировать факторы, влияющие на систему грейдов в ООО Евросеть

- дать предложения, определяющие необходимость внедрения системы грейдов

- рассчитать экономическую эффективность внедрения системы грейдинга

Объектом работы является ООО Евросеть. Предметом - система грейдов в компании.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.



1. Теоретические основы разработки системы грейдов

В управлении компаний большое значение имеет основание условия для высокопроизводительного труда работников, и важные роли в достижениях данных целей отводятся организациям оплаты труда. Верно выстроенная система оплаты труда сотрудников - основной элемент в повышении результативности деятельности компании. Система грейдов является разновидностью материальных мотиваций сотрудников, в базе которой сосредоточены оценки относительной ценности должности в компании и основание иерархии должностей с соответственными окладами. [2]

Введение системы грейдов является удобными инструментами регулирований фонда оплаты труда и основывает базу для введения разных механизмов мотиваций и развития работников. В России система грейдов представляет собой замены тарифным сеткам советских времен. Главными узкими местами советской тарифной сетки являются непрозрачная внутренняя логика и жесткость иерархическых структур. В современное время гарантированные тарифные ставки и должностные оклады выступают скорее в ролях ограничителей заинтересованности трудящихся в развитиях и реализациях существующих способностей, потому как с одной стороны могут выплачиваться в полных размерах без достижения сотрудниками соответственных итогов, с иной стороны не определяют повышение оплаты в ситуации перевыполнения плана.

Внедрение системы грейдов включает в себя организацию организации четырех основных этапов:

Первый этап - описание работы и оценка. Процедура оценки работы состоит из нескольких важных шагов:

Первый - это личный разговор, задачей которого является оценка профессиональных навыков и способностей конкретного сотрудника. В этом случае это характеристики лица, выполняющего определенную работу, а не оценку. Аналогом личного разговора может быть процесс допроса, который позволяет вам сформировать представление о конкретной позиции.

Второй шаг - оценить полезность этой работы. Этот шаг сравнивает ценность результатов, полученных с этой позиции, со значением результатов других позиций внутри компании.

Второй этап - определение факторов оценки работы. Эти факторы могут существенно различаться в силу специфики каждого предприятия. Промышленные предприятия обычно используют такие факторы, как ответственность; опыт; наличие сотрудников; квалификации; сложность работы; стоимость отказа. На предприятиях, занимающихся созданием инновационных продуктов, эти факторы могут быть добавлены, например, к числу инновационных предложений, сделанных сотрудником.

Третий этап - оценка позиций по ключевым факторам.

Конечный результат, который далее определяет место сотрудника в системе грейдов, определяется путем умножения баллов, полученных во время сертификации, на значения значимости этих факторов. Точки значимости зависят от важности позиции для компании

Четвертый этап - распределение баллов по грейдам

По результатам расчетов, в зависимости от общего балла, все позиции в компании расположены в иерархической пирамиде. Затем эта пирамида делится на грейды по принципу получения примерно одинакового количества точек на основе выполняемых функций и в зависимости от степени важности этой позиции для предприятия. После формирования диапазонов оценок («вилки») основной заработной платы для позиций, включенных в каждый грейд, устанавливаются. [1]

При настройке «вилки» заработной платы для каждого грейда предприятия часто ориентируются на рыночные ценности заработной платы. В этом случае минимальные и максимальные ставки в грейде могут быть установлены соответственно на 15% ниже и на 30% выше средней рыночной стоимости.

Таким образом, система грейда представляет собой систему роста заработной платы по трем основным факторам:

1. Знания и навыки. В этом разделе учитывается не только уровень образования работника, но и приобретенные знания:

- профессиональное и предметное - знание практических и теоретических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей профессиональных дисциплин;

- аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работы по планированию, организации, консультированию, развитию и управлению подчиненными;

- навыки взаимодействия с людьми - как сотрудник может успешно работать в команде, общаться с клиентами.

2. креативность, решение проблем - мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень независимости мышления о своей независимости от принятых стандартов и правил;

3. Ответственность. Это сила позиции влиять на конечные результаты организации (учитывая важность этих результатов для компании). На практике система грейдов показала, что она имеет следующие преимущества:

* делает систему начисления заработной платы более гибкой;

* повышает эффективность фонда заработной платы на 10-30%;

* делает принцип прозрачности платежной ведомости прозрачным, что позволяет отсеять ленивых и бесполезных сотрудников;

* обеспечивает удобный инструмент для определения базового оклада нового поста;

* сокращает текучесть кадров и позволяет отслеживать отделы, где есть расхождения в платежной ведомости.

Тем не менее, несмотря на все преимущества этой системы вознаграждения, она имеет ряд недостатков:

* для этого требуются высокие затраты на разработку, внедрение и обслуживание;

* требуется большая группа экспертов для разработки системы;

* существует возможность субъективного подхода как при разработке, так и при первоначальной оценке компонентов оценки, а также в процессе регулярных рабочих проверок соответствия персонала уровню грейдов. Наличие недостатков не умаляет преимуществ системы оценки, оно в любом случае более эффективно, чем система тарифных платежей. Растущий интерес к системе грейдов со стороны российских компаний является самым явным подтверждением этого факта



2. Анализ системы грейдов в ООО «Евросеть»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Евросеть»

Евросеть - крупнейший российский ритейлер, реализующий услуги на рынках мобильной электроники, портативной техники и аксессуаров, а также финансовых сервисов и дополнительных услуг. Компания работает на рынке более 21 года и сегодня представлена более чем в 1500 городах и населенных пунктах на территории России и Республики Беларусь. Компания Евросеть является одним из крупнейших российских работодателей с численностью сотрудников около 26 тыс. человек. В марте 2018 года Евросеть стала победителем престижной премии в области управления персоналом HR-бренд от HeadHunter в номинации «Мир».

На сегодняшний день Евросеть является одним из самых известных брендов в России, занимая 136 место в авторитетном рейтинге Forbes «200 крупнейших частных компаний России - 2017 года». В 2017 году Ассоциация менеджеров и издательский дом Коммерсантъ составили и опубликовали XVIII ежегодный рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров», в который вошли 5 ТОП-менеджеров Евросети по результатам голосования топ-менеджеров всей страны.

В Евросети представлен широкий ассортимент высокотехнологичных товаров, таких как смартфоны, мобильные телефоны, аксессуары к ним, планшеты, нетбуки, навигаторы и др. Кроме того, в магазинах компании оказывается более 300 различных услуг и сервисов, клиенты могут произвести оплату в пользу 2000 поставщиков услуг и 700 банков. Магазины Евросети являются многофункциональной кассой, где клиент может воспользоваться широким спектром услуг: оплатить ЖКХ, штраф ГИБДД, погасить кредит, перевести деньги, купить билет на поезд или самолет, оформить дебетовую карту «Кукуруза», открыть кредитный лимит и пр.

Рассмотрим основные результаты деятельности ООО «Евросеть» в период с 2015 по 2017 гг.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Евросеть» в период с 2015-2017 гг.

№	Главные показатели компании	Значения показателей по годам	Изменения 2016-2015	Изменения 2017-2016
		2015г	2016г	2017г	+/-, т.р.	%	+/-, т.р.	%
1	Выручки от реализаций, тыс.руб.	356880	505115	261033	148205	41	-244352	-48
2	Численность работающих, чел.	232	234	237	12	6	3	2
	в том числе рабочих, чел	159	142	150	-35	-19,7	8	5,6
3	Производительности труда работающих, руб./чел.	2244	3196	1609	952	42	-1587	-49
	в т.ч. рабочих, руб./чел.	2016	3556	1738	1540	76	-1818	-51
4	Фонд оплаты труда, тыс.руб.	10443	12834	16689	2391	22	3855	30
5	Среднемесячная заработная плата, руб./мес	5473	6768	8584	1295	23	1815	26
6	Себестоимость продукции, тыс.руб.	328852	469694	260190	141142	42	-209504	-44
7	Валовая прибыль, тыс.руб.	28028	35391	543	7363	26	-34848	-98
8	Стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	2440	2754	3123	314	12	369	13
9	Рентабельность	1,11	1,10	1,002	-0,009	-0,9	-0,10	-6,8

Динамика основных экономических показателей ООО «Евросеть» характеризуется волнообразным характером. В период с 2015 по 2016 год наблюдается увеличение показателей, что резко сокращается.

Поскольку выручка компании является одним из результатов, характеризующих успех финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в этом случае такое значительное снижение выручки указывает на неудовлетворительную активность предприятия в анализируемом периоде. Такая динамика требует тщательного анализа и разработки способов оптимизации финансового состояния «Евросети».

Чем выше показатель рентабельности, тем выше, что в 2015 году он достигнет 1.11. в период с 2015 по 2016 год произошло снижение на 0,9%, а в период с 2016 по 2017 год - на 6,8%.

Таким образом, подводя итоги, следует сказать, что в период с 2015 по 2017 год основные экономические показатели «Евросети» говорят о снижении экономической активности. Это связано прежде всего с выходом на рынок Удмуртской Республики новых ритейлеров.

2.2 Факторы, влияющие на систему грейдов в ООО «Евросеть»

На предприятии существует кадровое обслуживание, которое проводит прием, увольнение и передвижение персонала. Рассмотрим более подробно характеристики персонала и его движение в 2015-2017 годах.

Характеристики и доступность людских ресурсов на период с 2015 по 2017 год показаны в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика и обеспеченность трудовыми ресурсами

Категории работников	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. в % к 2015 г.
	план	факт	%	план	факт	%	план	факт	%
Коммерческий директор	1	1	110	1	1	110	1	1	110	110,0
Начальник отдела снабжения	1	1	110	1	1	110	1	1	110	110,0
Нач. отдела кадров	1	1	110	1	1	110	1	1	110	110,0
Главный бухгалтер	1	1	110	1	1	110	1	1	110	110,0
Заместители директора	4	4	110	4	4	110	4	4	110	110,0
Специалисты	12	12	110	12	12	110	12	12	110	110,0
Менеджеры	15	14	80,0	15	14	80,0	15	15	110	125,0
Продавцы	125	124	96,0	125	124	96,0	125	124	96,0	110,0
Грузчики	25	25	110	26	26	110,0	27	27	110	140,0
Водители	19	18	88,9	19	18	88,9	19	19	110	112,5
Вспомогательный персонал	6	6	110	6	6	110	6	6	110	110,0
Рабочие	25	25	110	26	26	110	26	26	110	120,0
Итого	235	232	94,6	237	234	94,8	238	237	98,3	119,4

На 2015-2017 гг. Количество работников предприятия увеличилось на 2 человека или на 1,4%, объем предприятия увеличился - на 40%, фактическое число которых соответствует запланированным потребностям. В настоящее время запланированный спрос предприятия во всех категориях работников, за исключением продавцов, удовлетворен на 110%, у продавцов - на 96%. Прежде всего, это связано с высокими требованиями к персоналу, который должен быть знаком с деталями товаров, предлагаемых потребителю.

ООО «Евросеть» самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития. При планировании количества сотрудников на предприятии, прежде всего, определяйте темп номера - это установленное количество сотрудников определенной профессиональной квалификационной композиции, необходимых для выполнения определенных функций и объемов работы.

Постоянная потребность ООО «Евросеть» в увеличении производительности, чтобы сделать это, в первую очередь, качественной рабочей силой. Поэтому наиболее важным фактором эффективной работы предприятия является постоянная переподготовка персонала.

Между квалификацией сотрудника и эффективностью его работы существует прямая связь: чем выше категория, тем выше производительность его работы. Для квалифицированных работников требуется гораздо меньше времени для выполнения той же работы, чем для менее квалифицированных рабочих.

Более квалифицированные рабочие быстро и эффективно изучают новые методы, технологии, методы организации труда. Благодаря их высшему образованию и профессиональной подготовке такие сотрудники способны технологически «видеть» гораздо больше своих прямых обязанностей в производственном процессе. Это то, что во многом определяет более высокую степень удовлетворенности их работой.

Разработка системы вознаграждения с учетом всех необходимых требований - непростая и ресурсоемкая задача. Его реализации также способствует изменение отношений между работодателем и работниками. Сотрудникам легче понять проблемы работодателя по сохранению растений, поскольку в противном случае их ожидаемое сокращение, то есть потеря источника дохода. Это означает, что в условиях восстановления после кризиса работник должен помнить о необходимости баланса.

Рассмотрим основные направления стимулирования работы на предприятии.

Основными стимулами ключевого персонала в ООО «Евросеть» являются:

1) денежная компенсация, включая заработную плату и дополнительные выплаты.

2) столовая на территории (оплачивается);

3) бонусы за юбилей и другие даты;

4) Рождественские подарки для детей от 0 до 16 лет.

Система вознаграждения в ООО «Евросеть» отличается и зависит от категории персонала и определяется Положением о вознаграждении за различные должности. Персоналом являются сотрудники, которые оказывают непосредственное влияние на распространение продукции ООО «Евросеть» - отдела продаж и логистического отдела (таблица 3).



Таблица 3

Система оплаты труда персонала ООО «Евросеть»

Наименование должности	Оклад	Премиальная часть	Дополнительная премия	Оплата сверхурочных работ
Начальник отдела логистики	Почасовая оплата составляет 75 рублей в час.	Составляет до 20% от общей почасовой оплаты за прошедший месяц и зависит от выполнения плана погрузочно-разгрузочных работ и успешного проведения инвентаризаций.	отсутствует	Каждый час сверхурочных работ оплачивается с 25% надбавкой и составляет - 93 рублей.
Зав. складом	Почасовая оплата составляет 60 рублей в час.	Премиальная часть составляет до 20% от общей почасовой оплаты за прошедший месяц и зависит от выполнения плана погрузочно-разгрузочных работ и успешного проведения инвентаризаций.	отсутствует	Каждый час сверхурочных работ оплачивается с 25% надбавкой и составляет - 75 рублей.
Кладовщик	Почасовая оплата составляет 50 рублей в час.	Премиальная часть составляет до 20% от общей почасовой оплаты за прошедший месяц и зависит от выполнения плана погрузочно-разгрузочных работ и успешного проведения инвентаризаций.	отсутствует	Каждый час сверхурочных работ оплачивается с 25% надбавкой и составляет - 62 рубля.
Грузчик	Почасовая оплата составляет 32 рубля в час	Премиальная часть составляет до 20% от общей почасовой оплаты за прошедший месяц и зависит от выполнения плана погрузочно-разгрузочных работ.	отсутствует	Каждый час сверхурочных работ оплачивается с 25% надбавкой и составляет - 40 рублей
Водитель погрузчика	Почасовая оплата составляет 50 рублей в час.	Премиальная часть составляет до 20% от общей почасовой оплаты за прошедший месяц и зависит от выполнения плана погрузочно-разгрузочных работ.	отсутствует	Каждый час сверхурочных работ оплачивается с 25% надбавкой и составляет - 62 рубля.
Водитель грузового транспорта	Почасовая оплата составляет 65 рублей в час для водителей грузового автотранспорта с прицепом; 60 рублей в час - без прицепа.	Премиальная часть составляет до 20% от общей оплаты за прошедший месяц и зависит от выполнения своих обязанностей.	отсутствует	Каждые сутки нахождения в служебной командировке оплачиваются исходя из 800 рублей за сутки без учета командировочных средств.
Старший продавец-консультант	Оклад составляет 10 000 рублей.	Переменная часть составляет: - 0,2 % от оборота за проданные товары за прошедший месяц; - 1,25 % от оборота за оказанные услуги за прошедший месяц.	При продаже неликвидного товара (оговаривается в начале каждого месяца) Продавец-консультант получает дополнительную премию 20 рублей с каждого проданного товара.	отсутствует
Продавец-консультант	8 000 (выплачивается ежемесячно)	- 0,2 % от оборота за проданные товары за прошедший месяц; - 1,25 % от оборота за оказанные услуги за прошедший месяц.	При продаже неликвидного товара (оговаривается в начале каждого месяца) Продавец-консультант получает дополнительную премию 20 рублей с каждого товара.	отсутствует
Кассир	Оклад составляет 6 000 рублей	Переменная часть составляет: - 0,1 % от оборота ТСЦ за проданные товары за прошедший месяц; - 0,5 % от оборота ТСЦ за оказанные услуги за прошедший месяц.	отсутствует	отсутствует
Сервис-менеджер	Оклад составляет 10 000 рублей	Переменная часть составляет: - 0,4 % от оборота за проданные товары за прошедший месяц; - 2,5 % от оборота за оказанные услуги за прошедший месяц.	отсутствует	отсутствует

В соответствии с Положением о вознаграждении продавца-консультанта ООО «Евросеть»:

- зарплата: выплачивается ежемесячно с 15-го по 18-е.

- переменная часть: оплачивается ежемесячно со 2-го по 5-й день. Оплата производится на основе расписания и только после подведения итогов работы с расчетом переменной части сотрудника.

- отпускная компенсация рассчитывается как средняя заработная плата (зарплата + переменная часть) за последние шесть месяцев.

- больничный лист рассчитывается в соответствии с Законом как средняя заработная плата за время, проведенное в больничном листе.

- не позднее, чем в последний день этого месяца, заместитель директора «Евросети»: устанавливает и объявляет о планах продажи шин, колес и услуг на следующий месяц по согласованию с диспетчером обслуживания.

- в случае невыполнения плана продаж за месяц заместитель директора ООО «Евросеть» имеет право уменьшить премиальную часть работника, а в случае превышения плана - наоборот, увеличить Это.

- при отсутствии продавца-консультанта его план переходит к диспетчеру обслуживания.

- В первый день каждого месяца Service Manager вычисляет переменную часть Консультанта по продажам за предыдущий месяц. После этого этот расчет вместе с расписанием передается на утверждение заместителю директора.

В соответствии с Положением о вознаграждении Хранителя (и других сотрудников Департамента логистики):

- аванс: выплачивается ежемесячно с 15-го по 18-е. Размер аванса устанавливается начальником отдела логистики.

- основная часть: выплачивается ежемесячно в период со 2-го по 5-й день. Оплата производится на основе расписания и только после подведения итогов работы складов с расчетом бонусной части работника.

- больничный лист рассчитывается в соответствии с Законом как средняя заработная плата за время, проведенное в больничном листе.

- В первый день каждого месяца начальник отдела логистики рассчитывает премиальную часть сотрудника склада за предыдущий месяц. После этого этот расчет вместе с расписанием передается на утверждение заместителю директора.

Анализ существующей системы мотивации ООО «Евросеть» показал, что компания практически не использует формы нематериальных стимулов для сотрудников.

Использование системы аттестации предоставляет руководству компании дополнительные возможности для мотивации сотрудников. Оценки позволяют группировать позиции по степени их важности для компании, которая определяется рядом параметров, установленных в рамках политики управления персоналом (сложность задач, влияние на бизнес компании, сложность замены и другие),

В зависимости от уровня оценки соответствующая система мотивации может применяться к работнику. Кроме того, с учетом оценки можно использовать систему льгот, доступных сотруднику.

Таблица 4

Система грейдов

Должность	Грейд
Руководитель обособленного подразделения	8
Заместитель руководителя обособленного подразделения	7
Руководитель отдела	6
Ведущий менеджер по работе с заказчиками	5
Бухгалтер	4
Старший менеджер по работе с внешним персоналом	4
Старший менеджер по работе с заказчиками	4
Менеджер по работе с внешним персоналом	3
Менеджер по работе с заказчиками	3
Технический специалист	2
Специалист по поддержке бизнеса	2
Уборщица	1

Номинальная зарплата каждого сотрудника определяется индивидуально. В то же время для каждого грейда рекомендуются значения минимальной и максимальной заработной платы. Эти значения меняются как со временем, так и географически, в зависимости от общего уровня заработной платы в регионе. Департамент кадров отвечает за обеспечение того, чтобы вновь созданная номинальная заработная плата находилась в пределах рекомендуемых диапазонов. Если работник выплачивается за пределами рекомендованного диапазона, руководитель соответствующего Департамента должен обосновать необходимость такого решения.

Ежегодно проводится сертификация, которая дает возможность перейти от одного грейда к другому.

Рассмотрим более подробно схему менеджеров расчета заработной платы. В компании установлены такие ограничения (таблица 5)



Таблица 5

Параметры для расчета заработной платы

Должность, уровень	Оклад, руб.	Максимальная сумма (выполнение плана), руб.	Максимальная сумма (личная оценка), руб.	% выполнения плана, (личная оценка	Итого, руб.
Старший менеджер	13 000	10 000	3 000	100%	26 000
Менеджер 3	11 000	9 000	2 000	100%	22 000
Менеджер 2	9 000	7 000	2 000	100%	18 000
Менеджер 1	7 500	5 500	2 000	100%	15 000
Менеджер-стажер	8 000	3 000	0	100%	11 000

Существует несколько уровней менеджеров: от стажера до старших менеджеров. Каждый Менеджер проходит все этапы. Передача стажера Менеджера менеджеру 1-го уровня осуществляется после испытательного срока и на основании сертификации, проводимой прямым руководителем. Выполняется переход от уровня к уровню:

- по решению руководителя в консультации с руководителями высшего звена и другими отделами;

- по результатам ежемесячной статистики;

- в развитии профессиональных навыков менеджера, появлении дополнительной функциональности и т. д.



3. Разработка предложений по созданию системы грейдов в ООО «Евросеть»

3.1 Предложения, определяющие необходимость внедрения системы грейдов

Новая эффективная система вознаграждения должна быть более широкой и в большей степени связывать ее с финансовыми и экономическими достижениями компании и, следовательно, с работой конкретного сотрудника. Слишком жесткая система оплаты труда, которая используется работодателем, в ближайшем будущем может привести к негативным последствиям.

Для более эффективного вознаграждения на предприятии в качестве направления совершенствования было выбрано построение системы грейдов.

Разработка системы грейдов включала следующие этапы:

Анализ содержания работы в этом положении. Описание работы (рабочее место). На основе описаний должностных обязанностей было подготовлено описание должностных обязанностей, в котором изложены основные требования и фактические обязанности для каждой должности. Подготовка к оценке, выбор факторов.

Ключевые факторы были отобраны методом экспертной оценки и оценивались по степени важности и значимости для организации. Далее было дано описание факторов воздействия уровней воздействия и скорректированных различий между уровнями в каждом факторе. В таблице 2 описывается один из факторов, таких как уровень ответственности.

Разработка шкалы точечных коэффициентов. Максимальное значение баллов при оценке составляет 500 баллов. Чтобы определить максимальное количество очков для каждого фактора, 500 очков умножаются на вес этого фактора и делятся на 100%. Затем установите интервал на шкале уровня. Все полученные расчеты вводятся в матрицу шарового коэффициента.

Оценка позиций (рабочих мест). Оценка должностей проводилась совместно с экспертами с использованием подготовленных документов:

- описание организационной структуры и должностных инструкций;

- описание матрицы шарового фактора по уровням.

Суммы, полученные для разных факторов, суммируются, на основании которых получается конечный результат оценки работы.

Таблица 6

Ключевые факторы и их весовое распределение

Факторы	Вес, %
Уровень ответственности	25
Напряженность и условия работы	20
Вклад в достижение целей организации	20
Знания и навыки	15
Требуемое образование	10
Количество подчиненных	10

Таблица 7

Описание факторов по уровню воздействия на грейдинг

Уровень фактора	Описание фактора
Уровень ответственности
1	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует.
2	Ответственность за финансовый результат отдельных действий под контролем непосредственного руководителя.
3	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей.
4	Выработка решений, влияющих на финансовый результат группы или подразделения, согласование решений с руководителем.
5	Полная ответственность за финансовые результаты работы отдела, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения.
6	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений).

Грейдирование, построение структуры затрат. К одному и тому же грейду относят должности близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. Минимальное количество баллов взято равное 84. Ему присвоен первый грейд, для чего установлены диапазоны и значения в баллах следующих грейдов (использован коэффициент 30%).

Таблица 8

Результаты оценки должностей по системе грейдинг

Факторы	Руководитель, специалист	Менеджер	Продавец	Обслуживающий персонал
	уровень	баллы	уровень	баллы	уровень	баллы	уровень	баллы
Уровень ответственности	5	94	4	83	1	21	5	94
Напряженность и условия работы	5	83	4	67	3	50	4	67
Вклад в достижение целей	2	33	2	33	2	33	2	33
Знания и навыки	6	75	4	50	3	38	5	63
Образование	5	42	4	33	3	25	5	42
Количество подчиненных	5	42	4	33	2	17	5	42
ИТОГО		369		299		184		341

Развитие структуры заработной платы. В качестве основы используется вилка зарплат, состоящая из 5 категорий. Минимальная категория - базовая, которую человек получает при подаче заявления на работу. Средняя зона (2-4 категории) определяет размер заработной платы большинства работников и позволяет отражать в заработной плате увеличение грейдов, дополнительную плату за годы службы. На основе системы грейдов и шкал заработной платы разработана матрица заработной платы, минимальная заработная плата равна минимальной заработной плате. Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, то есть зарплата специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше зарплаты Менеджера с небольшим опытом работы в этой должности.

Повышение зарплаты в пределах одного сорта может быть связано с профессиональным ростом сотрудника, что будет определяться результатами ежегодной или полугодовой оценки компетенций сотрудника с учетом его эффективности. В этом случае развиваются компетенции, и устанавливается установленный уровень их тяжести для разных категорий заработной платы в пределах одного грейда.

3.2 Экономическая эффективность внедрения системы грейдинга

Разработка и реализация организационных проектов по совершенствованию системы аттестации требует определенных инвестиций, поэтому необходимо рассчитать их экономическую и социальную эффективность.

Расчет экономических результатов должен начинаться с определения тех факторов, влияние которых положительно влияет на эффективность управления мотивацией трудовой деятельности в связи с разработкой мер.

Таблица 8

Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы оплаты

№ п/п	Непроизводственные факторы	Расчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
1	2	3	4
1.	Улучшение использования персонала	115426 * 0,3= 34627,8руб. УДАЛИТЬ	Кис - коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования персонала. Определяется экспертным путем.
2.	Снижение текучести КАДРОВ	115426 * ( 1 - 2/7) = 81952 руб. 900 * 44 * 1,26*7=349272 руб.	- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; Зд - среднедневной заработок одного работника, руб.; Чд - количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника; Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.
3.	Повышение корпоративной культуры	115426 * 1,6=184681,6 руб.	Кк - коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т.п.). Определяется экспертным путем.
4.	Увеличение ЗАМОТИВИРОВАННОСТИ	Р= Р *(1 - К1/К2) Р= 115426 * (1-100/89)=184681,6 руб.(	Где К1 - коэффициент характеризующий качество показателя до мероприятия К2- - коэффициент характеризующий качество показателя после мероприятия

Проект потребует включения команды, состоящей из:

* Руководитель проекта - директор компании (1 человек).

* Заместитель руководителя проекта - начальник отдела кадров (1 человек).

* Юридический департамент - руководитель и специалист (2 человека).

* Экономический отдел - главный специалист (2 человека)

Таким образом, в проекте участвуют 6 специалистов разных направлений и уровней.

Затраты на внедрение системы грейдов делятся на одноразовые и текущие.

Единовременные затраты (Ку) включают составляющие:

Ку1 - предпроизводственные затраты;

Ку2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

и равны

1) Ку = Ку1 + Ку2 =1804050 руб.+30620= 1834670 руб.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности. Затраты следует определять по формуле:

2)

=3*(11250*6)*7*1,26+18000= 1804050 руб.

где Зi - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой проекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности, руб.;

Мi - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Зр - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением проекта совершенствования системы оплаты труда (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

3) Ку2=Кт.с.у+Кт.м.н+Ки+Кп.к+ Ко.с - Кв

6800+680+1800+21000+340= 30620 руб.

где Кт.с.у. - затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

Кт.м.н. - затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к компьютерам принимаются равными 10% их стоимости для укрупненных расчетов);

Ки - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

Кп.к. - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;

Ко.с - затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

Кв - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием мотивации трудовой деятельности (Зу), определяются как:

4) =3016944+ 611861+30000+4000+2500+8500+4300+37300+43200= 3758605руб.

Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле

= (7424997,2 - 3758605) = 3666392,2 руб.

где Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

Р = доход от внедрения мероприятий.

Срок окупаемости (Ток) - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости данного проекта составляет 0,5 года или 6мес. (1834670/3666392,2 руб.).

Оценка эффективности системы оценки требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения положительных результатов, а также во избежание негативных с социальной точек зрения изменений в организации.

Позитивные изменения включают следующее:

- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;

- создание благоприятного социально-психологического климата;

Количество предотвращенных негативных изменений:

вред индивидууму (интеллектуальная и физическая перегрузка и недогрузка, стресс и т. д.).

Характеристики социальных результатов:

- обеспечение связи между производительностью и оплатой труда;

- создание условий для личностного развития сотрудников;

- формирование чувства участия работника в делах организации;

- обеспечение условий для управления предпринимательской карьерой;

- формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала;

- формирование современной системы мотивации для стимулирования труда.

- удовлетворение потребностей персонала;

- создание благоприятного социально-психологического климата.



Заключение

Грейды могут значительно повысить мотивацию сотрудников. Он эффективен из-за переменных подходов к использованию мотиваторов, т. Е. Один и тот же мотивационный фактор используется по-разному. Оценка не только позволяет вам оптимально оценивать позицию, устанавливать зарплату, но также определяет место позиции в организационной структуре офиса, указывает на ее важность, дает четкое направление для дальнейшего прогресса. Наряду с вышеупомянутым грейдом есть и другие преимущества:

* позволяет оптимизировать платежную ведомость, устранять дублирование функций, удалять второстепенные позиции из списка сотрудников, корректировать заработную плату по отношению к важности должностей, снижать заработную плату до 10%, без негативных последствий для компании, поскольку существует более рациональная расходование средств;

* способствует созданию внутренней системы правосудия в системе вознаграждения, которая достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности позиции и ее влияния на деятельность компании;

* Сортировка - удобный инструмент для управления текучестью персонала. Сокращение оборота, которое может быть одной из целей оценки, позволяет компании экономить деньги на отборе и обучении новых сотрудников.

Она вошла в увеличение оборота редакции, поскольку оценка обеспечивает четкую систему оценки и отбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями, а специалисты, не отвечающие этим требованиям, могут быть заменены. Также Грейди выделяет стратегически важные позиции, для которых важна стабильность персонала, а незначительные позиции, частая смена работников, на которые не отражено в деятельности организации. Таким образом, менеджеры могут более эффективно управлять персоналом.

Основным недостатком грайдов является довольно высокая стоимость внедрения этой системы на предприятии, а также сложность определения ожидаемой финансовой отдачи. В то же время не только первоначальные затраты на создание системы оценки высоки, но и для дальнейшего ее обслуживания. Внедрение схем оценки как дань моде нецелесообразно. Грейдинг оправдывает себя, особенно в крупных компаниях. В них структура персонала может быть очень нечеткой, и ее оптимизация может привести к значительным преимуществам в будущем. В небольших компаниях можно оценивать только определенную категорию сотрудников, для которых система грейдов будет наиболее эффективной из-за специфики их деятельности. В любом случае введение оценок является революционным изменением, которое требует значительных затрат, независимо от того, насколько оно прогрессивно. Организация должна быть внутренне готова к таким реформам, и руководство убеждено, что оценка будет оптимизировать расходы на персонал



Список литературы

1. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (с изм. от 30 ноября 2017 г. N 346-ФЗ).

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Юнити, 2015.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: «Гадарики», 2016.

4. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2015.

5. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. М.: Инфра-М, 2016.

6. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка. М.: Альпина, 2016.

7. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом.М.: ГАУ, 2015.

8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Спб.: Питер, 2016.

9. Камушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: Новое знание, 2016.

10. Кашанина Т. В. Корпоративное право. М.: НОРМА-ИНФРА. 2016.

11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом.М.: ГАУ, 2015.

12. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. СПб: «КультИнформПресс», 2015.

13. Кондратьев О.В., Снежинская М.В, Мелихов Ю.Е. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. М.: Альфа-пресс, 2014.

14. Лабынцев Н.Т. Учет труда и заработной платы. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2016.

15. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др. Корпоративный менеджмент. М.: «Высшая школа», 2016.

16. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. М.: «Финстатинформ», 2015.

17. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2015.

18. Морозова Ж А. Заработная плата. Налоги. М.: НалогИнформ, 2015.

19. Мотивация персонала. Методическое пособие. М.: Библиотека персонал-технологий, 2014.

20. Отдел кадров коммерческой организации", 2015, N 6.

Размещено на Allbest.ru

...