Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

централизация децентрализация управление

Введение

1.Теоретические основы централизации и децентрализации управления

1.1 Понятия «централизация» и «децентрализация»

1.2 Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления

1.3 Степень централизации и децентрализации и факторы её определяющие

2. Современные подходы к централизации и децентрализации управления крупнейшим городом Казань

2.1 Проблемы децентрализации в организации управления крупнейшим городом Казань

2.2 Проблемы сочетания централизации и децентрализации в управлении крупнейшим городом Казань

2.3 Пути решения проблем сочетания централизации и децентрализации в управлении крупнейшим городом Казань

Заключение

Список литературы



Введение

Также как власть делегируется от отдельного менеджера к подчиненному, организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Децентрализация включает организационные решения, которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий. Концепция конусообразия власти часто используется для того, чтобы помочь объяснить, что такое централизация и децентрализация. Эта идея очень проста и состоит в том, что размах власти сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается - зависит от уровня централизации.

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера - обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Актуальность состоит в закреплении наиболее рациональной степени централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов в процессе принятия управленческого решения.

Цель работы - рассмотреть централизацию и децентрализацию управления.

Объектом исследования является место и роль централизации и децентрализации в разработке управленческого решения.

Предмет исследования - централизация и децентрализация управления.



1.Теоретические основы централизации и децентрализации управления

1.1 Понятия «централизация» и «децентрализация»

Централизация - концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства.

Децентрализация - передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления.

При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации, Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса [7, с. 146].

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй - как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведт к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив - «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

1.2 Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления

Поскольку для большинства руководителей изменения оргструктуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.

Для «семейных» структур небольших предприятий нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20-ти человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала [7, с. 148].Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой - они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий - финансы и бухгалтерию, и т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так - возникают многочисленные проблемы «утряски» полномочий с подчиненными, распределения обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности фирмы при централизации управления. Поэтому переход к новой структуре лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится в меньших абсолютных цифрах. Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях централизация послужит платформой дальнейшего развития.

Вводя изменения в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий в рамках данной реорганизации следующий:

- Разграничение полномочий и сфер ответственности директората.

- Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей).

- Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений).

- Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций - на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс).

- Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, - иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация - увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам.

Иногда причины ее ввода - подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим - слишком сложно - успешно управлял маленьким - вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) - децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач [5, с. 137].

1.3 Степень централизации и децентрализации и факторы её определяющие

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, чем их количество больше тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решении, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. [2,с.40]

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы, например, в сети ресторанов «МакДоналдс» имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемикс» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. [2]

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. По мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления.

Однако, не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 г. один из пионеров децентрализации, фирма «Сирс» начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей централизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. Руководство фирмы «Сирс» пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контролировать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше использовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и покупательной способностью «Сирс».[2]

Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными.



2. Современные подходы к централизации и децентрализации управления крупнейшим городом Казань

2.1 Проблемы децентрализации в организации управления крупнейшим городом Казань

Разделение города на внутригородские территории, имеющие статус муниципального образования, имеет как свои плюсы, так и минусы. Главным доводом в ее пользу является тот факт, что в масштабах крупного города наличие одного уровня муниципальной власти делает ее организационно (а в ряде случаев и территориально) удаленной от населения. Смысл принятых поправок в том, чтобы в целом повысить роль и самостоятельность МСУ, максимально приблизить этот уровень власти к людям, которые проживают в крупных городах.

В соответствии с внесенными поправками теперь федеральным законом предоставляется возможность законами Казани устанавливать дополнительные вопросы местного значения городских округов с внутригородским делением с передачей необходимых для их осуществления материальных ресурсов и финансовых средств. В первую очередь речь идет о закреплении за городскими округами вопросов местного значения, необходимых для развития их экономического и инновационного потенциала (участие в определении вопросов промышленной и научно-технической политики, здравоохранения, высшего и среднего профессионального образования и др.). При этом дополнительные вопросы местного значения городских округов с внутригородским делением не могут одновременно являться государственными полномочиями Российской Федерации или Казани.

Также законами субъекта РФ может осуществляться перераспределение полномочий между органами МСУ и органами государственной власти субъекта РФ. Вместе с тем федеральный законодатель закрепил и так называемый «неснижаемый остаток» -минимальный перечень вопросов местного значения, который всегда будет находиться в исключительном ведении муниципальных образований. Перераспределение полномочий допускается на срок не менее срока полномочий законодательного (представительного) органа государственной власти субъекта РФ. Такие законы Казани вступают в силу с начала очередного финансового года.

В результате крупные городские округа, являющиеся точками роста, получат действенные стимулы для развития, большую свободу маневра, в т.ч. путем реализации предоставленного им права расширять перечень решаемых ими вопросов местного значения и развития налогооблагаемой базы местных бюджетов.

Вместе с тем, разделение Казани на самостоятельные муниципальные образования может повлечь за собой определенные сложности с точки зрения сохранения единства городского хозяйства. Как уже отмечалось.

Например, данной статьей предусмотрено правило, согласно которому перечень вопросов местного значения, источники доходов местных бюджетов определяются законами соответствующих субъектов РФ, исходя из необходимости сохранения единства городского хозяйства. Так согласно ст. 12 Налогового кодекса РФ законом города Москвы [3, ст. 4] установление и введение в действие местных налогов и сборов отнесено к полномочиям органов государственной власти города Москвы. Целесообразность введения данной нормы вполне очевидна, так как в рамках одного города нежелательна ситуация, когда в различных его районах существуют разные ставки местных налогов. [5] Однако редакционными поправками, внесенными Законом №136-ФЗ [1] в базовый федеральный закон, подобные требования не предусмотрены. Согласно Закону №131-ФЗ п. 1. ст. 16.2 к вопросам местного значения внутригородского района относятся установление, изменение и отмена местных налогов и сборов, т.е. каждый внутригородской район будет сам устанавливать ставки местных налогов (так же, как и городской округ в целом).

Большинство специалистов рассматривает двухуровневую модель организации муниципального управления как наиболее приспособленную к решению задач городского управления. Однако это далеко не так. Опыт внедрения этой модели в полном объеме в ряде крупнейших городов Западной и Восточной Европы свидетельствует о том, что подобные модели не всегда экономичны и стабильны. Они влекут за собой рост количества выборных должностных лиц и администраторов и, как следствие, усиливают влияние бюрократии, приводят к запутанности системы налогообложения и даже носят конфликтный характер.

Конфликтность двухуровневой модели организации муниципального управления вызвана противоречивостью избирательной системы. Так, в избирательной практике используется два подхода формирования муниципальных структур верхнего уровня: прямые выборы и представительство муниципалитетов низшего уровня. И тот, и другой подходы имеют существенные недостатки, которые связаны с обострением противоречий между муниципалитетами нижнего и верхнего уровня или с преобладанием частных интересов отдельных муниципальных образований, что ведет к отсутствию единого стратегического взгляда на перспективы развития городского сообщества в целом. При этом конфликты между муниципалитетами верхнего и нижнего уровней могут проявляться и по финансовым вопросам, и по вопросам, связанным с координацией деятельности муниципалитетов нижнего уровня в ходе реализации общегородских программ.

Непрозрачность и высокая конфликтность двухуровневой системы предопределили стремление к отказу от данной модели и поиску новых решений проблем организации управления и самоуправления в крупнейших зарубежных городах. Причем, движение здесь происходило в разных, часто противоположных направлениях.

Территориальные преобразованиями в сфере организации отечественного МСУ в городских округах получили широкое обсуждение в объединениях муниципальных образований (советах, союзах, ассоциациях), законодательных (представительных) органах субъектов РФ. По итогам обсуждения первым из крупнейших российских городов переходит на двухуровневую систему МСУ Казани. Депутаты Законодательного собрания полагают, что таким образом управление мегаполисом будет осуществляться на качественно новом уровне. Вместе с тем многими отмечается, что введение двухуровневой модели МСУ в городских округах имеет не только плюсы, но и свои минусы, а некоторые положения закона вызывают вопросы [9]. Чаще всего оппоненты обращают внимание на то, что ее введение неизбежно повлечет удвоение властных структур. Так, например, в Казани горожанам предстоит выбрать депутатов в семь районных Советов - всего 170 человек, которые в дальнейшем изберут главу и на конкурсной основе назначат главу администрации в каждом районе. Также из числа районных депутатов в городскую думу будут делегированы 49 человек - они выберут председателя, который одновременно будет мэром Казани, а также назначат сити-менеджера, кандидатуру которого внесет губернатор [8]. Кроме того, формирование представительных органов в каждом районе однозначно потребует создания аппаратов этих органов и соответственно увеличения численности муниципальных служащих. То же, хотя и в меньшей степени, может коснуться и местных администраций. Все это неизбежно скажется на увеличении расходов местных бюджетов на содержание управленческого аппарата, что вряд ли можно приветствовать в создавшейся в Российской Федерации экономической ситуации.

В качестве уточнения заметим следующее. Во-первых, численность депутатов представительного органа городского округа с внутригородским делением и внутригородского района должна определяться законом субъекта РФ. Во-вторых, на постоянной основе могут работать не более 10 процентов депутатов от установленной численности представительного органа [1, п. 5 ст. 40]. В связи с этим, несмотря на то, что определенное увеличение численности депутатского корпуса в крупных городах, в случае реализации рассматриваемого предложения, весьма вероятно, однако это не повлечет существенного увеличения расходов местных бюджетов на содержание управленческого аппарата. Несомненно, численность служащих местных администраций в связи с приобретением ими статуса юридического лица может увеличиться, но совсем незначительно.

На самом деле при введении двухуровневой модели существуют другие риски. Например, не исключено, что органы МСУ внутригородского района будут обязаны выполнять мозаичный набор функций, тесно переплетенных с функциями городских органов власти, и их расходные обязательства не будут соответствовать их финансовым возможностям, а посему их исполнение без дополнительной поддержки из городского бюджета окажется проблематичным. Или другой вариант - по сценарию эксперимента в городе Москве: лишение органов МСУ муниципальных округов хозяйственных функций и превращение их в улучшенный инструмент общественного контроля.

Следовательно, при принятии решения о переходе на двухуровневую модель организации МСУ в конкретном городском округе необходимо использовать взвешенный подход, учитывающий все ее достоинства и недостатки, а также возможные риски.

Резюмируя все выше сказанное, следует отметить, что движение на пути становления и формирования одного из важнейших институтов современного общества - института МСУ - набирает обороты. Но на этом пути встречается еще много преград, предстоит решить еще целый ряд проблем и поэтому реформирование МСУ должно продолжаться, ибо развитие МСУ - это условие устойчивого развития России.



2.2 Проблемы сочетания централизации и децентрализации в управлении крупнейшим городом Казань

На практике не встречаются централизованные или децентрализованные системы управления. На сегодняшний день, в мире не очень благоприятная экономическая ситуация, в связи с этим, организация сталкивается с огромным количеством проблем, начиная постановкой производства, заканчивая кадровыми вопросами. Допустим, у нас возникает определенное количество вопросов и проблем, которые необходимо решить за короткий промежуток времени. При централизационной структуре управления, нам потребуется гораздо больше времени для решения возникших неблагоприятных ситуаций. Казань столкнется со следующими проблемами:

· - рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

· - задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

· - решения будут приниматься теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Проблема централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. Среди основных проблем можно выделить следующие:

· - величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); при централизации затраты существенно увеличиваются;

· - степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

· - размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

· - философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

· - наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

· - использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

· - характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

· - влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.[10,с.54]

Теперь отметим некоторые недостатки децентрализованной системы:

· 1. Низкие мобилизационные способности.

· 2. В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.

Данные "недостатки" просты для понимания и являются инверсными свойствам централизованной системы.

С учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные способности), можно предположить, что централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы. Именно поэтому ЦС используется в периоды войны, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения. Кроме того, ЦС в целом удаются крупные мероприятия (освоение целины, коллективизация, индустриализация, победы в войне и в космосе, БАМ и т.п.), которые и возникают, как правило, именно из-за внешних угроз (или которые мыслятся таковыми).

Верно и обратное: если ЦС оказывается в малоагрессивной среде, то такой системе требуется "изобретать" врага - внешнего или внутреннего, чтобы обосновать свое существование. Если период пассивности внешней среды затягивается, то, в конце концов, централизованность системы становится излишней, и она в какой-то части децентрализуется.

Однако, крайний "сетевизм" также недостаточно хорош: слишком малы мобилизационные способности и отсутствует арбитр для возникающих разборок. Поэтому капиталистическое общество как система развивалось от сетевой модели к большей централизации, где центр выступал первоначально как орган концептуального управления и лишь потом перешел к большей централизации управления.

2.3 Пути решения проблем сочетания централизации и децентрализации в управлении крупнейшим городом Казань

Важнейшими принципами управленческой деятельности будут принципы централизации и децентрализации, к????ые лежат в основе организационных форм управления. Важно заметить, что одним из принципов менеджмента будет оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности.

Централизованное управление - процесс, при к????ом глобальные команды, управляющие сигналы формируются в едином центре управления и передаются из него многочисленным объектам управления. Именно такая форма организации управления чаще всего используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс к????ой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности предприятиями и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Признаки централизованной формы управления:

функциональные подразделения более важны, чем производственные отделения;

имеется большое число функциональных служб (отделов);

исследовательские подразделения расположены в центральном аппарате материнской компании;

функциональные отделы центрального аппарата материнской компании исполняют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, к????ые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.

Преимущества централизованного управления:

ликвидация возможного дублирования различных мероприятий;

возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

лучший контроль за деятельностью организации;

более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления:

промедления в принятии решений;

решения принимаются теми, кто плохо ознакомлен с реальной ситуацией на производстве;

рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации.

Децентрализованное управление - процесс, при к????ом существенное количество управляющих воздействий, ??????щихся к данному объекту, вырабатываются самим объектом на базе самоуправления. Степень децентрализации управления обусловливается степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Делегирование полномочий будет составной частью децентрализации.



Заключение

Таким образом, полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна - отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

Итак, какая же структура лучше - централизованная или децентрализованная? Ответ - найти баланс. Поэтому имеет место «золотая середина» - скелетная структура. В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить операцию, которая «вне правил». В такого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы.

Скелетную структуру имеют многие фирмы, где роль центра играет руководство, совет директоров, а правилами игры для них - устав фирмы.

Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

Список литературы

1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М., 2016 - 177 с.

2. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2015. - 352 с.

3. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 2015. - 237 с.

4. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. - М., 2014. - 440 c.

5. Ларичев О.И. Hаука и искусство пpинятия решений. - М., 2014. - 219 с.

6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М., 2015 - 440 c.

7. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М., 2015. -161 с.

8. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 264 c.

9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 271 c.

10. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: конспект лекций. - М., 2014. - 188 с.

11. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2013.

12. В. А. Гончарук «Развитие предприятия» - 2016

13.Автоматизированные системы управления нефтеперерабатывающим предприятием. В.И. Иванова, Г.М. Макарова, С.К. Потемкин; Под ред. С.У. Олейника Учеб. Для вузов, - М.: Высш. шк. - 2012г.

14.Под ред. Козловой О.В., Каменицера С.Е. Организация управления промышленным производством. Учебник/- М.: Высш. Шк.

Размещено на Allbest.ru

...