Сегодня техническое оснащение предятий одной отрасли практически одинаково, используются схожие приемы и методы маркетинга и производства, именно поэтому основное различие между ними в конкурентной борьбе заключается в персонале и системе управления им. В связи с данным фактом кадровые решения становятся одними из наиболее важных решений, нимаемых руководством предятия.

Управление персоналом входит в задачи кадрового менеджмента, который заключается в деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с уче удовлетворенности работников их трудом [15].

В кадровом менеджменте объектом управления является персонал предятия. Так как наряду с профессионализмом в деятельности важную роль играет духовный, нематериальный аспект, то нужен индивидуальный подход, поэтому кадровые решения должны приниматься с учетом необходимости поддержания хорошего физического и морально-психологического состояния сотрудников.

Субъектом управления в кадровом менеджменте выступает руководство предприятия, специалисты кадровой службы, т.е. лица, принимающие решения.

Основным элементом процесса управления персоналом в ОАО «Газпром» являются управленческие решения, которые представляют собой конкретную форму воздействия управленца на управляемый им объект, т.е. на персонал предприятия, посредством следующих методов управления: организационно-распорядительных (административных), экономических и социально-психологических.

В ОАО «Газпром» управление персоналом осуществляет отдел кадров, основными направлениями нятии кадровых решений является:

- анализ и планирование рабочих мест, т.е. определение потребности в персонале и источников ее удовлетворения;

- подбор, отбор и расстановка персонала, т.е. поиск кандидатов на должность, изучение их профессиональных и личностных качеств с целью установления годности работников для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте;

- планирование деловой карьеры и перемещение по службе оформляется в виде карьерограммы, отображающей взаимные обязательства администрации по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала;

- оценка работников - выявляет личный вклад работника в общий результат и степень влияния его на достижение этого результата; определяет профессионально-квалификационный уровень сотрудника;

- вознаграждение за труд (оплата труда) - часть дохода предприятия, получаемая работником в соответствии с результатами его труда. Заработная плата включает тарифную часть, доплаты, компенсации, надбавки и премии;

- мотивация труда - заключается в побуждении к определенному виду деятельности;

- трудовые отношения, развитие коллектива.

Так как процесс принятия управленческих решений в кадровом менеджменте направлен на управление персоналом, то целесообразно проанализировать кадровый состав персонала, с целью выявления проблем в управлении.

Таблица 1

Динамика и структура персонала предприятия

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают рабочие - 93,62-93,40% на начало и конец периода соответственно. Также можно отметить, что структура персонала в рассматриваемом периоде практически не изменялась (колебания удельных весов в общей структуре по каждой категории персонала невелико).

Таблица 2

Показатели движения персонала предприятия

Это связано с такими факторами, как:

- высокая оплата труда;

- престижность работы в компании;

- наличием социального пакета и программ.

Экономическую оценку движения персонала проведем с использованием системы показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих сти этого оборота [6, с. 97-98].

1. Коэффициент интенсивности оборота по ему работников (Кп) в организацию - отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Чс):

Кп = Чп / Чс (2.1)

Кп = 18 / 246= 0,073

Кп = 18 / 227= 0,079

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

Кв = Чв / Чс (2.2)

Кв = 19/246 = 0,077

Кв = 20/227 = 0,088

3. Коэффициент текучести (Кт) - отношение числа выбывших за период работников по чинам, относимым к текучести кадров (Чвт), к среднему списочному числу работников за тот же период.

Кт = Чвт / Чс (2.3)

Кт = 18/246 = 0,073

Кт = 18/227 = 0,079

4. Коэффициент замещения, равный отношению разности числа нятых и выбывших работников к среднему списочному их числу.

Кз = (Чп - Чв) / Чс. (2.4)

Кз = (18-19)/246 = -0,004

Кз = (18-20)/227 = -0,008

Таким образом, рассчитанные показатели и данные о движении персонала, представленные в таблице позволяют сделать вывод, что в рассматриваемом периоде текучесть кадров в отчетном периоде увеличилась на 0,01 п, что определило первую проблему, требующую принятия управленческого решения.

Субъек данного решения является генеральный директор, объектом - персонал предятия, на который направленно управленческое решение. Предме данного решения являются методы реализации решения о проблеме текучести кадров, цель - организация постоянного штата квалифицированных сотрудников, повышение эффективности работы и, как следствие, производительности труда работников.

Основными чинами разработки управленческих решений, направленных на снижение текучести кадров, в ОАО «Газпром» могут быть:

- неправильная организация руководителем структурного подразделения работы сотрудников, нарушение техники безопасности;

- проблемы или неудобства проезде на работу;

- руководитель структурного подразделения не заинтересован в возможности раскрытия потенциала сотрудника (его обучения или повышения квалификации, развития опыта);

- низкие возможности повышения по карьерной лестнице;

- неудовлетворенность уровнем оплаты и стимулирования труда,

- задержки выплаты заработной платы,

- чины личного характера.

В целях повышения оплаты труда сотрудникам следует повысить их квалификацию.

В целях решения данной проблемы выделить средства на обучение и повышения квалификации персонала. Контролировать посещение персоналом курсов повышения квалификации. Отслеживать рост после прохождения курсов по повышению квалификации.

Разработать систему премирования и поощрения сотрудников в зависимости от его трудового вклада. Как альтернатива - внедрить новую систему оплаты труда.

В целях стимулирования персонала можно предоставить сотрудникам расширенный социальный пакет - вознаграждения за труд, которое получает работник помимо зарплаты. Стоимость социального пакета может составлять от трети до половины величины заработка. Данное решение нужно согласовать с главным бухгалтером, отделом кадров и начальником структурного подразделения.

Расширить диапазон меняемых методов морального стимулирования, среди которых на предятии используют вручение почетных грамот по итогам года, в связи юбилеем, к профессиональному празднику; размещение по итогам года фотографий на Доске почета предятия, корпоративные вечера отдыха.

2.4 Пути совершенствования технологии принятия управленческих решений