Анализ мотивации персонала на примере ООО "Комбинат строительных изделий"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения. Хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги. Деньги преимущественно служат средством обмена, позволяющим превратить работу в одной узкой области (например, по воспитанию детей или строительству дорог) непосредственно в результаты работы в других областях - еду, питье, кров и тепло, которые удовлетворяют наши физиологические потребности.

Цель работы - рассмотреть механизмы и процессы внутренней и внешней мотивации.

Задачи:

- раскрыть сущность мотивации

- рассмотреть внутреннюю и внешнюю мотивацию

- проанализировать состав и структуру персонала компании

- разработать систему грейдов

- разработать систему KPI

- разработать мероприятия по совершенствованию мотивации

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1.Теоретические основы мотивации

1.1 Понятие и сущность мотивации

На сегодняшний день есть два основных определения мотивации. В психологии ею называют обстоятельства, которые стимулируют поведенческую реакцию человека, направляет его в сторону развития и другой деятельности. В повседневной жизни под мотивом подразумевают причину, которая раскрывает поведение человека.

Мотивация -- это стимулы, которые побуждают человека исполнять определенное действие. Данное определение лежит в основе многообразных мотивационных систем, применяющихся в бизнесе и стимулирующих персонал к увеличению результативности труда и снижению издержек фирмы.

Руководство самостоятельно определяет приоритетные задачи развития систем мотивации, исходя из корпоративных норм, стратегии развитий организации. Методы и цели управления мотивацией отражаются во внутренних документах компании (например, в «Положении о социальной политике и мотивации персонала»).

Сегодня самые распространенные методы мотивации сотрудников -- это корпоративы и премии. Но мало кто из руководителей задумывается о том, что насильственные времяпрепровождения работников на корпоративе не помогут, если в офисе всегда царит гнетущая атмосфера.

Руководители, которые имеют наиболее богатую фантазию, находят новые способы мотивации и стимулирований труда. Обычно, есть специалисты, которых просто недооценили, не похвалили за хорошо исполненную работу, или которым не поручили интересные задания.

В бизнесе применяются такие методы стимулирования, которые позволяют добиваться от работников высочайшей производительности труда. На сегодняшний день существует огромное множество способов мотивирования, однако их все можно поделить на 3 группы:

- диагностические - позволяют оценить уровень мотивации сотрудников, помогают понять, в каком направлении нужно действовать для повышения заинтересованности сотрудников в работе;

- организационные - позволяют создавать систему эффективных стимулов. Сюда можно отнести создание системы грейдов, поддержку социально уязвимых работников и т. д.;

- индивидуальные - помогают мотивировать конкретных работников или небольшие группы персонала, которые имеют схожие потребности и мотивы.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее наибольшей результативности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет установленные преимущества. В частности, она является более универсальной, так как, независимо от занимаемых положений, сотрудники больше ценят денежное поощрение и возможности распоряжаться полученными средствами. В некоторых ситуациях сотрудники даже готовы променять любые способы нематериальных поощрений на их денежный эквивалент. [4]

Более результативным методом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является установление величины изменений заработных плат. Для того чтобы получить реальные отдачи от работника, размеры ожидаемого вознаграждения должны быть существенными, иначе это может вызвать еще большее нежелание исполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически повышают зарплату работникам на незначительную сумму, но для мотивации наиболее действенным является даже однократные, но существенные повышения зарплаты. [4]

В идеале принятия решений о повышениях оплаты труда должны приниматься работодателями по собственным инициативам, но этого, как правило, не происходит -- по крайней мере, в нашем условии. Исходя из этого, требования о пересмотре размеров заработной платы становятся обычным методом шантажа некоторыми работниками, которые грозятся уйти с работы. Часто данный метод срабатывает, но о существенном повышении заработных плат речи, в данной ситуации, быть не может. По данной причине спустя время сотрудник снова выражает недовольство своим окладом, так как есть так именуемый «эффект привыкания к доходу». [4]

Одним из самых распространенных методов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премии за выслугу лет. Главный прирост процента надбавки за выслуги лет приходится на первые года работы в фирме, когда сотрудник результативно трудится на благо фирме и старается максимально осуществить свой потенциал. С иной стороны, есть риск, что через 2-3 года работник, по тем или другим причинам, захочет изменять место работы. Большая стабильность наблюдается у персонала, которые проработал на компанию больше 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслуги лет уже составляет серьезную сумму. [3]

В российских фирмах часто практикуется выдача «премий-призов» -- денежного вознаграждения, которое получает работником спонтанно за какие- то успехи. Есть мнения, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить работников, но это лишь вносит путаницу, так как сотрудник перестает понимать, почему в одной ситуации он получил премию, а в другой -- нет. По данной причине лучше поставить в известность работников о тех конкретной ситуации, когда определена выдача премиальных. С иной стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у сотрудников промышленных компаний), то это также слабо мотивирует их на повышение результативности труда. [4]

Нематериальная мотивация содержит в себе системы поощрения, не предполагающие выдачи работникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не значит, что фирмам не потребуется вкладывать финансовые средства в реализации способов нематериальной мотивации. Для серьезных фирм недопустимы наличия субъективных факторов при определениях мотиваций и механизмов поощрения. Основополагающими принципами должны являться предельная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы работников необходимо установить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизм поощрения непрерывно варьируется без каких-то оснований, это будет дезорганизовывать работу работников и вызывать недовольства. [4]

Цель нематериальной мотивации довольно проста: увеличивать заинтересованность работника в своей работе, которая отразится на повышениях производительности труда и, соответственно, на увеличениях прибыли фирмы.

Подводя результаты, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости применения методов и инструментов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности каждой бизнес-структуры. Имеющиеся на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно применяться на практике. В частности, для увеличения результативности материальной мотивации стоит сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и определять системы поощрений не за реализации конкретных задач, а за исполнение общих планов. В действительности же предпочтения отдаются материальным поощрениям конкретных работников и рабочих групп, так как считается, что данными методами легче управлять мотивационными механизмами. [5]



1.2 Концепции мотивации трудовой деятельности

Несмотря на использование одних и тех же теорий мотивации, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации в России и за рубежом весьма различны. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией и персоналом фирм были достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.

Японская концепция мотивации

С середины 60-х годов XX века в экономике страны появилось понятие о чуде японцев - тех молниеносных изменениях, которые произошли в экономике Японии за сравнительно короткий период времени.

В упрощенном виде этот подход может быть представлен таким образом, что Япония добилась прогресса в экономических преобразованиях благодаря трем основным принципам: пожизненная занятость персонала, система старшинства в определении роста заработной платы и коммунальных услуг и внутрикорпоративная торговля союзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония имеет более высокую производительность труда, теряет меньше времени на всевозможные забастовки, протесты, простои, может легче внедрять новые технологии, имеет больше возможностей для контроля качества продукции и в целом производит больше и быстрее качественных товаров, чем у зарубежных конкурентов.

Особый интерес в мире к этой системе занятости проявляется потому, что практика найма и последующей занятости зависит от мотивации как работников, так и работодателей к более продуктивным, эффективным отношениям друг с другом в производственном процессе, что существенно влияет на рост производственные показатели. Кроме того, система занятости требует либо наличия, либо отсутствия консенсуса не только между работниками и работодателями, но и внутри команды. Если в команде компании или предприятия нет соглашения, производительность труда может не упасть, поскольку фирмы предъявляют строгие требования к сотрудникам, но когда между сотрудниками производственной группы обнаруживается компромисс, отношение к работе и удовлетворенность сотрудников может увеличиваться, определяя увеличение производительности труда путем создания благоприятных условий.

Именно японские методы управления считаются одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Хорошо функционирующая и адаптированная к японским условиям и японской психологии, система управления работала почти идеально в период быстрого экономического роста, а затем в период медленного роста, вызывая живой интерес со стороны конкурентов.

В США и странах Западной Европы признано, что основные преимущества японских компаний заключаются в системах и практиках управления персоналом, реализованных на практике, в понимании особой важности успеха фирм и их человеческих ресурсов. В дополнение к трем методам, описанным выше, существует ряд механизмов.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательный» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивид и группа неразделимы

Японцы тянутся к группе, всячески стараясь сохранить установившиеся групповые отношения. Они явно обеспокоены, чувствуют ли они, что у группы проблемы. Психология устойчивых групп является основным фактором, определяющим все действия на японском предприятии. Эта психология формировалась веками. Изоляция жизни в их мире, отсутствие отношений с другими странами вплоть до второй половины XIX века привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы своего собственного характера и своей группы. Эта позиция препятствует формированию самостоятельной личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не получила развития в Японии. Японская личность резко контрастирует с индивидуалистической и независимой западной личностью, сформировавшейся в культуре, развитой из культуры племен, занимающихся скотоводством и кочевых из одного места в другое. Японская культура не обладает стабильностью и постоянством западного индивида. Японцы постоянно подвергаются критике, утверждая, что у них нет индивидуальности. Но есть процесс приобретения индивидуальности группой, и уже на ее фоне - скрытая индивидуальность личности. Группа по своей природе часто бывает сильной. В подсознание каждого японца органично встраивается инсталляция «Успех вашей группы - ваш успех». Эта настройка действует с раннего детства каждому японцу.

На японских предприятиях работают рабочие группы из 4-6 и более человек. Наиболее оптимальной является группа из 10-20 человек. Эта группа обеспечивает контакт участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными сотрудниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что он вносит раздор, порождает индивидуалистические тенденции, которые подрывают единство группы. Но соперничество между группами стимулируется всеми возможными способами. Японцы считают, что в условиях группового соперничества все групповые добродетели растут и укрепляются, а главное - солидарность группы.

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте

В 70-е годы XX века в американском управлении персоналом были созданы понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» вместо «персонал» и «управление персоналом».

Разница между концепцией человеческих ресурсов и концепциями управления персоналом, которые являются основой школ научного менеджмента и человеческих отношений, заключается в признании экономической целесообразности инвестиций, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в рабочем состоянии, обучение и даже создание условий для более полной идентификации возможностей и способностей, присущих природе и индивидуальным различиям каждого человека.

Понятие человеческих ресурсов является прежде всего практическим понятием, которое появилось в ответ на изменения в условиях хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социальной и экономической сферах. Проявлением этих изменений стала возрастающая роль рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали наличие квалифицированной рабочей силы, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В результате традиционный подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на персонал, во многих корпорациях обрел свою независимость.

Одним из постулатов теории человеческих ресурсов является применение стоимостных категорий и оценок к использованию труда.

В то же время, с одной стороны, использование людских ресурсов характеризуется определенными расходами работодателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся расходы на подбор персонала, обучение, социальное страхование и т. Д. С другой стороны, людские ресурсы характеризуются способностью генерировать доход в распоряжении работодателя. Именно эта способность определяет ценностный аспект использования человеческих ресурсов.

Размер дохода зависит от индивидуальной производительности, продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, что определяет его ценность для компании.

Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение работников как основного ресурса производства и отказ от концепции труда как дара благосостояния, развитие которого не требует денег и организационных усилий со стороны работодатель. Таким образом, человеческие ресурсы кажутся равными в правах с финансовыми ресурсами и капиталом.

2.Анализ мотивации персонала на примере ООО «Комбинат строительных изделий»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Комбинат строительных изделий», создано на основании решения Совета директоров ОАО Проектно-строительной холдинговой компании «Саранскстройзаказчик» (протокол от 23 декабря 2002 г. №33), зарегистрировано Межрайонной инспекцией МНС России №1 по РМ 30 декабря 2002 года за основным государственным регистрационным номером 1021301069107 (свидетельство сер.13 №000110773).

Учредителем общества является ОАО Проектно-строительная холдинговая компания «Саранскстройзаказчик», зарегистрированное Постановлением Администрации г.Саранска №861 от 27 июня 1994 года и Инспекцией МНС России по Ленинскому району г.Саранска РМ 02 сентября 2002 года за основным государственным регистрационным номером 1021300973286 (свидетельство серия 13 № 000730719), ИНН 1325019366, почтовый адрес: 430000, РМ, г.Саранск, ул.Советская, д.52. Учредитель имеет долю в Уставном капитале Общества в размере 100%.

Общество создано с целью удовлетворения потребностей рынка в строительных материалах, а также для извлечения прибыли в интересах Учредителя.

Общество является дочерним по отношению к ОАО Проектно-строительной холдинговой компании «Саранскстройзаказчик».

Предметом деятельности Общества является производство и реализация строительных материалов.

Общество в установленном законодательством порядке осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производство строительных материалов, конструкций и изделий;

- выполнение строительно-монтажных работ;

- выполнение работ по капитальному ремонту зданий и сооружений;

- выполнение работ по реконструкции зданий и сооружений;

- выполнение ремонтно-строительных работ;

- выполнение отделочных работ;

- торговая деятельность.

Уставный капитал Общества определяется в размере, равном сумме уставных капиталов ООО «Комбинат деревообработки» и ООО «КСИ» до присоединения к нему ООО «Комбинат деревообработки» и составляет 150000 (сто пятьдесят тысяч) рублей.

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей населения города Саранска и других населенных пунктов республики в качественной продукции.

Основная цель комбината - создание рентабельного предприятия по производству конкурентоспособной продукции (изделий) высокого уровня качества и оказание раз­личного рода услуг потребителям на основе постоянного повы­шения личной заинтересованности, в т. ч. и материальной, не­посредственных участников производства, его сотрудников. Достижение этой цели невозможно без всестороннего учета возрастающих запросов потребителей, поставщиков, государства и всех тех, чьи интересы близки к производителю. Поступая справедливо, добросовестно и разумно со всеми, с кем производитель имеет дело, можно наилучшим образом за­щищать интересы участников, сотрудников и обеспечивать дол­госрочную рентабельность предприятия.

2.2 Анализ состава и динамики персонала

В структуре численности персонала преобладающим является удельный вес рабочих на 01.01. 2017 года - 78,81%. В последние годы наметилась тенденция снижения удельного веса численности рабочих с 83,93% в 2005 году до 78,11% в 2016 году (таблица 2.4).

Таблица 1 - Структура персонала ООО «Комбинат строительных изделий»

Наименование	01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015	01.01.2016	01.01.2017
Среднесписочная численность работников	100	100	100	100	100
В т.ч. руководители, специалисты, служащие	12,50	15,91	14,55	18,87	18,22
Рабочие	83,93	80,11	81,82	78,11	78,81
Другие	3,57	3,98	3,63	3,02	2,97

Основные профессии на комбинате и численность рабочих по категориям представлены в таблице 2. Наиболее востребованной профессией является укладчик пиломатериалов.

Таблица 2 - Основные профессии рабочих

Наименование	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Станочник - распиловщик	8	10	12	14
Укладчик пиломатериалов	26	31	38	56
Столяр	9	12	13	15
Оператор автоматических и полуавтоматических линий	4	5	5	5
Сборщик изделий из пластмасс	8	7	8	9
Сборщик стеклопакетов	4	3	4	4
Слесарь по сборке металлоконструкций	12	14	18	17
Плотник	13	11	16	16

Был проведен анализ списочной численности работников по стажу и возрасту.

По стажу:

Менее 1 года из всех работников ООО «Комбинат строительных изделий» работают- 11,4 %.

Удельный вес работников, проработавших в анализируемых подразделениях от 1 до 3 лет, составляет 56 %.

Максимальный удельный вес составляет возрастная группа работников от 40 - 50 лет - 34,6 %.

Удельный вес работников в возрасте до 20 лет - 1,5 %, свыше 60 лет - 2,3 %.

Среди работников анализируемых подразделений доля людей в возрасте от 20 до 50 лет составляет 77,5 % (таблица 3).

Таблица 3 - Доля молодежи в общей численности персонала

Годы	до 20 лет	от 20 до 30 лет
2013	11,3 %	25,7 %
2014	2,5 %	32 %
2015	2,1 %	25,1 %
2016	0,3 %	14,1 %

В состав ИТР входят 64,3 % - руководителей; 33,6 % - специалистов; 2,1% - служащих. Доля ИТР, работающих в ООО «Комбинат строительных изделий» до 1 года, не велика, составляет 2,6 % от общего количества анализируемых работников. Работники, в возрасте от 40 до 50 лет, составляют основной костяк ИТР в ООО «Комбинат строительных изделий». Удельный вес молодежи в возрасте до 30 лет составляет 15,1 % от общего количества анализируемых работников. Доля специалистов в возрасте свыше 60 лет не велика (3,3 %).

Таблица 4 - Уровень квалификации персонала

Уровень квалификации	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Высококвалифицированные	96	130	140
Квалифицированные	46	62	105
Малоквалифицированные	24	20	17
Неквалифицированные	10	8	3



Таблица 5 - Уровень образования персонала

Уровень образования	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Высшее	115	161	218
Незаконченное высшие	6	5	3
Среднее специальное	40	45	68
Среднее	15	9	4

Большинство ИТР, работающих в подразделениях, имеют высшее (87,8 %) образование и средне - специальное (24,3 %).

Объем работы с персоналом зависит от численности персонала, как показывает анализ данных таблицы 6, численность персонала на предприятии увеличивается с каждым годом. Численность персонала на 01. 01. 2017 год составило 293 человек, следует отметить, что численность персонала увеличился по сравнению с 2005 годом на 74,4%. Рост произошел по всем категориям персонала.

Таблица 6 - Среднесписочная численность работников

Наименование	01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015	01.01.2016	01.01.2017
Среднесписочная численность работников	168	176	220	265	293
В т.ч. руководители, специалисты, служащие	21	28	32	50	49
Рабочие	141	141	180	207	236
Другие	6	7	8	8	8

Анализ списочной численности персонала по приему-увольнению, текучести, показал, что увольнение не превышает над численностью по приему работников. В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров предприятия и текучесть все время меняются (таблица 7).



Таблица 7 - Движение персонала

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность всего персонала, чел.	176	220	265	293
Принято - чел.	86	82	98	54
Уволено - чел.	48	38	53	26
Коэффициент оборота по приему, %	49	37	36	18
Коэффициент оборота по увольнению, %	27	17	20	9
Текучесть, %	27,27	17,27	20,00	8,87

Коэффициент оборота по приему в 2016 году составляет 18 %, а коэффициент оборота по выбытию 9 %, из чего можно сделать вывод, что количество, как принятых на работу, так и выбывших, уменьшилось по сравнению с 2015 годом. Однако, рост коэффициента по приему намного больше роста коэффициента оборота по выбытию. Значит, среднесписочная численность возросла на 28 человек. Также наглядно видно, что коэффициент оборота по приему и коэффициент обороты по выбытию постепенно уменьшаются, что говорит о постоянстве кадров.

Текучесть кадров является необходимым каналом движения рабочей силы. Она превращается в проблему, если становится избыточной (10 - 25% и более в год). По состоянию на 1 января 2017 года коэффициент текучести кадров составлял 8,87%, что указывает на относительно стабильную обстановку в составе кадров комбината. Однако следует отметить, что в 2016 году текучесть кадров была ниже, чем в 2013 - 2015 годы.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации на предприятии

3.1 Разработка системы грейдов

В зависимости от уровня оценки соответствующая система мотивации может применяться к работнику. Кроме того, с учетом оценки можно использовать систему льгот, доступных сотруднику.

мотивация персонал трудовой грейд

Таблица 8 - Система грейдов

Должность	Грейд
Руководитель обособленного подразделения	8
Заместитель руководителя обособленного подразделения	7
Руководитель отдела	6
Ведущий менеджер по работе с заказчиками	5
Бухгалтер	4
Старший менеджер по работе с внешним персоналом	4
Старший менеджер по работе с заказчиками	4
Менеджер по работе с внешним персоналом	3
Менеджер по работе с заказчиками	3
Технический специалист	2
Специалист по поддержке бизнеса	2
Уборщица	1

 

Номинальная зарплата каждого сотрудника определяется индивидуально. В то же время для каждого грейда рекомендуются значения минимальной и максимальной заработной платы. Эти значения меняются как со временем, так и географически, в зависимости от общего уровня заработной платы в регионе. Департамент кадров отвечает за обеспечение того, чтобы вновь созданная номинальная заработная плата находилась в пределах рекомендуемых диапазонов. Если работник выплачивается за пределами рекомендованного диапазона, руководитель соответствующего Департамента должен обосновать необходимость такого решения.

Ежегодно проводится сертификация, которая дает возможность перейти от одного грейда к другому.

Рассмотрим более подробно схему менеджеров расчета заработной платы. В компании установлены такие ограничения (таблица 9)

Таблица 9 - Параметры для расчета заработной платы

Должность, уровень	Оклад,  руб.	Максимальная  сумма (выполнение плана), руб.	Максимальная  сумма (личная  оценка), руб.	% выполнения плана, (личная  оценка	Итого,  руб.
Старший менеджер	13 000	10 000	3 000	100%	26 000
Менеджер 3	11 000	9 000	2 000	100%	22 000
Менеджер 2	9 000	7 000	2 000	100%	18 000
Менеджер 1	7 500	5 500	2 000	100%	15 000
Менеджер-стажер	8 000	3 000	0	100%	11 000

 

Существует несколько уровней менеджеров: от стажера до старших менеджеров. Каждый Менеджер проходит все этапы. Передача стажера Менеджера менеджеру 1-го уровня осуществляется после испытательного срока и на основании сертификации, проводимой прямым руководителем. Выполняется переход от уровня к уровню:

- по решению руководителя в консультации с руководителями высшего звена и другими отделами;

- по результатам ежемесячной статистики;

- в развитии профессиональных навыков менеджера, появлении дополнительной функциональности и т. д.

3.2 Разработка системы KPI

Система показателей KPI в последнее время набирает обороты в самых передовых компаниях. С помощью данной системы оценки работодатели могут не только адекватно проанализировать работу своих сотрудников, но и мотивировать их на развитие и достижение целей компании. KPI (Key Performance Indication или ключевые показатели эффективности) - это система, которая позволяет оценить эффективность работы организации в целом и каждого специалиста в отдельности. Целью системы можно назвать оптимальную организацию действий сотрудников разных служб, без противоречий и торможения работы других подразделений. Использование системы KPI на предприятии - также прикладной инструмент мотивации, помогает повысить производительность процессов и оценить труд работников по полученным результатам. Все это в комплексе способствует достижению стратегических целей предприятия.

Система KPI помогает сотрудникам правильно расставить приоритеты в работе и сделать упор на том, что руководство считает полезным для предприятия. Такой подход и способствует повышению эффективности персонала. Работа по ключевым показателям позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы приносить результат. Под эффективностью здесь понимается не только объем работ в единицу времени, но и конкретная прибыль компании от деятельности сотрудника. Каждый работник вносит вклад в общее дело и в результате получает бонусы. Проанализировав труд сотрудников по системе показателей, руководитель сразу видит, необходимо ли сотруднику выплатить премию за достижение результатов, или, возможно, настал момент продвижения по карьерной лестнице. Грамотно выстроенное управление по KPI - инструмент управления бизнесом, и повышение эффективности работы персонала здесь лишь один из плюсов. При помощи него можно объективно оценить результаты работы и быстро принять необходимые меры. Однако ключевые показатели должны применяться грамотно и последовательно.



Таблица 10 - KPI для ООО «Комбинат строительных изделий» и система их измерения/расчета

Ключевые показатели эффективности	Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Time to fill (TTF)	План/факт (отношение факта времени закрытия вакансии к плану)
Cost per hire (CPH)	План/факт (отношение факта стоимости закрытия вакансии к плану)
Текучесть кадров	План/факт
Другие показатели	План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Эффективность подбора	План/факт (отношение факта к плану)
Quality of hire (QOH)	План/факт (отношение факта к плану)
Другие показатели	План/факт

После расчета выполнения показателей Kpi, кадровое агентство определяет процент выполнения показателя и соотносит его с существующими коэффициентами, представленными в таблице.

Таблица 11 - Процент выполнения показателя и коэффициент

Процент выполнения показателя	Коэффициент	Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50%	0	Недопустимо
Выполнение плана 51?89%	0,5	Низкий уровень
Выполнение плана на 90?100%	1	Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана 101?120%	1,2	Лидерство
Выполнение плана более 120%	1,5, 2 или 1 (**)	Агрессивное лидерство или управление точностью планирования**

Коэффициент устанавливается в зависимости от политики компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника -- он не будет занижать план чтобы, потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

3.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Новая эффективная система вознаграждения должна быть более широкой и в большей степени связывать ее с финансовыми и экономическими достижениями компании и, следовательно, с работой конкретного сотрудника. Слишком жесткая система оплаты труда, которая используется работодателем, в ближайшем будущем может привести к негативным последствиям.

Для более эффективного вознаграждения на предприятии в качестве направления совершенствования было выбрано построение системы грейдов.

Разработка системы грейдов включала следующие этапы:

Анализ содержания работы в этом положении. Описание работы (рабочее место). На основе описаний должностных обязанностей было подготовлено описание должностных обязанностей, в котором изложены основные требования и фактические обязанности для каждой должности. Подготовка к оценке, выбор факторов.

Ключевые факторы были отобраны методом экспертной оценки и оценивались по степени важности и значимости для организации. Далее было дано описание факторов воздействия уровней воздействия и скорректированных различий между уровнями в каждом факторе. В таблице 2 описывается один из факторов, таких как уровень ответственности.

Разработка шкалы точечных коэффициентов. Максимальное значение баллов при оценке составляет 500 баллов. Чтобы определить максимальное количество очков для каждого фактора, 500 очков умножаются на вес этого фактора и делятся на 100%. Затем установите интервал на шкале уровня. Все полученные расчеты вводятся в матрицу шарового коэффициента.

Оценка позиций (рабочих мест). Оценка должностей проводилась совместно с экспертами с использованием подготовленных документов:

- описание организационной структуры и должностных инструкций;

- описание матрицы шарового фактора по уровням.

Суммы, полученные для разных факторов, суммируются, на основании которых получается конечный результат оценки работы.

Таблица 12 - Ключевые факторы и их весовое распределение

Факторы	Вес, %
Уровень ответственности	25
Напряженность и условия работы	20
Вклад в достижение целей организации	20
Знания и навыки	15
Требуемое образование	10
Количество подчиненных	10

Таблица 13 - Описание факторов по уровню воздействия на грейдинг

Уровень фактора	Описание фактора
Уровень ответственности
1	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует.
2	Ответственность за финансовый результат отдельных действий под контролем непосредственного руководителя.
3	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей.
4	Выработка решений, влияющих на финансовый результат группы или подразделения, согласование решений с руководителем.
5	Полная ответственность за финансовые результаты работы отдела, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения.
6	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений).

Грейдирование, построение структуры затрат. К одному и тому же грейду относят должности близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. Минимальное количество баллов взято равное 84. Ему присвоен первый грейд, для чего установлены диапазоны и значения в баллах следующих грейдов (использован коэффициент 30%).

Таблица 14 - Результаты оценки должностей по системе грейдинг

Факторы	Руководитель, специалист	Менеджер	Продавец	Обслуживающий персонал
	уровень	баллы	уровень	баллы	уровень	баллы	уровень	баллы
Уровень ответственности	5	94	4	83	1	21	5	94
Напряженность и условия работы	5	83	4	67	3	50	4	67
Вклад в достижение целей	2	33	2	33	2	33	2	33
Знания и навыки	6	75	4	50	3	38	5	63
Образование	5	42	4	33	3	25	5	42
Количество подчиненных	5	42	4	33	2	17	5	42
ИТОГО		369		299		184		341

Развитие структуры заработной платы. В качестве основы используется вилка зарплат, состоящая из 5 категорий. Минимальная категория - базовая, которую человек получает при подаче заявления на работу. Средняя зона (2-4 категории) определяет размер заработной платы большинства работников и позволяет отражать в заработной плате увеличение грейдов, дополнительную плату за годы службы. На основе системы грейдов и шкал заработной платы разработана матрица заработной платы, минимальная заработная плата равна минимальной заработной плате. Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, то есть зарплата специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше зарплаты Менеджера с небольшим опытом работы в этой должности.

Повышение зарплаты в пределах одного сорта может быть связано с профессиональным ростом сотрудника, что будет определяться результатами ежегодной или полугодовой оценки компетенций сотрудника с учетом его эффективности. В этом случае развиваются компетенции, и устанавливается установленный уровень их тяжести для разных категорий заработной платы в пределах одного грейда.

3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Разработка и реализация организационных проектов по совершенствованию системы аттестации требует определенных инвестиций, поэтому необходимо рассчитать их экономическую и социальную эффективность.

Расчет экономических результатов должен начинаться с определения тех факторов, влияние которых положительно влияет на эффективность управления мотивацией трудовой деятельности в связи с разработкой мер.

Таблица 15 - Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы оплаты

№ п/п	Непроизводственные факторы	Расчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
1	2	3	4
	Улучшение использования персонала	115426 * 0,3= 34627,8руб. УДАЛИТЬ	Кис - коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования персонала. Определяется экспертным путем.
	Снижение текучести КАДРОВ	115426 * ( 1 - 2/7) = 81952 руб. 900 * 44 * 1,26*7=349272 руб.	- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; Зд - среднедневной заработок одного работника, руб.; Чд - количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника; Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.
3.	Повышение корпоративной культуры	115426 * 1,6=184681,6 руб.	Кк - коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т.п.). Определяется экспертным путем.
4.	Увеличение ЗАМОТИВИРОВАННОСТИ	Р= Р *(1 - К1/К2) Р= 115426 * (1-100/89)=184681,6 руб.(	Где К1 - коэффициент характеризующий качество показателя до мероприятия К2- - коэффициент характеризующий качество показателя после мероприятия

 

Проект потребует включения команды, состоящей из:

* Руководитель проекта - директор компании (1 человек).

* Заместитель руководителя проекта - начальник отдела кадров (1 человек).

* Юридический департамент - руководитель и специалист (2 человека).

* Экономический отдел - главный специалист (2 человека)

Таким образом, в проекте участвуют 6 специалистов разных направлений и уровней.

Затраты на внедрение системы грейдов делятся на одноразовые и текущие.

Единовременные затраты (Ку) включают составляющие:

Ку1 - предпроизводственные затраты;

Ку2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

и равны

1) Ку = Ку1 + Ку2 =1804050 руб.+30620= 1834670 руб.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности. Затраты следует определять по формуле:

2)

=3*(11250*6)*7*1,26+18000= 1804050 руб.

где Зi - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой проекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности, руб.;

Мi - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Зр - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением проекта совершенствования системы оплаты труда (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

3) Ку2=Кт.с.у+Кт.м.н+Ки+Кп.к+ Ко.с - Кв

6800+680+1800+21000+340= 30620 руб.

где Кт.с.у. - затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

Кт.м.н. - затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к компьютерам принимаются равными 10% их стоимости для укрупненных расчетов);

Ки - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

Кп.к. - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;

Ко.с - затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

Кв - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием мотивации трудовой деятельности (Зу), определяются как:

4) =3016944+ 611861+30000+4000+2500+8500+4300+37300+43200= 3758605руб.

Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле

= (7424997,2 - 3758605) = 3666392,2 руб.

где Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

Р = доход от внедрения мероприятий .

Срок окупаемости (Ток) - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости данного проекта составляет 0,5 года или 6мес. (1834670/3666392,2 руб.).

Оценка эффективности системы оценки требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения положительных результатов, а также во избежание негативных с социальной точек зрения изменений в организации.

Позитивные изменения включают следующее:

- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;

- создание благоприятного социально-психологического климата;

Количество предотвращенных негативных изменений:

вред индивидууму (интеллектуальная и физическая перегрузка и недогрузка, стресс и т. д.).

Характеристики социальных результатов:

- обеспечение связи между производительностью и оплатой труда;

- создание условий для личностного развития сотрудников;

- формирование чувства участия работника в делах организации;

- обеспечение условий для управления предпринимательской карьерой;

- формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала;

- формирование современной системы мотивации для стимулирования труда.

- удовлетворение потребностей персонала;

- создание благоприятного социально-психологического климата.

Заключение

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов. Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования -- не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации...