Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

кадровый политика стратегия управление

Концепция управления персоналом в компании предполагает разработки и реализации кадровой политики. В данной связи проблемы, которые связаны с кадровой политикой компаний, получают особенное значение. Применение кадровой политики получило всемирное распространение.

Кадровая политика - составная часть управленческой деятельности и производственной политики компании. Не секрет, что от удачной работы компании сегодня во многом зависят становление и формирование рыночных отношений в России. В нынешнее время выигрывает и преуспевает компания, четко организованная, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, который умеет быстро перестраиваться и переучиваться.

Поэтому каждый руководитель каждой компании, вне зависимости от уровней профессиональной подготовки и знания, учетной степени и практического опыта, должен обладать наукой управления, умениями управлять персоналом.

Особенный интерес представляет разработка кадровой политики и корпоративной культуры компании, потому как данные вопросы устремлены на основание коллектива, который будет способен к творческим поискам более правильных результативных решений, методов и приемов в работе. Интересными являются проблемы субъектов управления, потому как руководитель разрабатывает и задает алгоритмы всех работ с кадрами, устанавливает стратегию и тактику.

Именно кадровая политика имеет цель - основать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна основывать не только благоприятное условие труда, но обеспечивать возможности продвижений по службам и необходимые степени уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, главной задачей кадровой политики компании являются обеспечения в повседневной кадровой работе учета интереса всех категорий сотрудников и социальных групп трудового коллектива. Удачная деятельность любых учреждений зависит, в первую очередь, от слаженных и стабильных работ квалифицированного персонала. Кадровой политике в каждой компании должно уделяться большое внимание.

Актуальность подчеркивается тем, что, уделяя большое внимание специалистам, компании имеют стратегические преимущества перед иными, пересматривают традиционный взгляд на ситуации и идут в ногу со временем.

Целостная и последовательная кадровая политика в компании обеспечивает высокую эффективность деятельности компании.

Объектом исследования является компания ОАО «Российские железные дороги», являющейся крупнейшей железнодорожной компанией.

Предметом исследования кадровая политика холдинга ОАО «РЖД».

Цель работы: исследовать кадровую политику холдинга ОАО «РЖД».

Задачи:

1.Рассмотреть сущность кадровой политики;

2.Провести характеристику холдинга ОАО «РЖД»;

3. Проанализировать кадровую политику, направленную на молодых специалистов Холдинга ОАО «РЖД».

4.Выявить пути совершенствования кадровой политики ОАО «РЖД».

В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Кибанов А.Я, Виханский О.С, Наумов А.И, Бовыкин В.И.

1 Теоретические аспекты кадровой политики организации как составной части системы менеджмента

1.1 Формирование кадровой политики

Кадровой политикой именуют совокупности идей и задач, которые применяются в отношении персонала установленной компании. Цель данного управления состоит в приведениях мотивов и ценностей каждого трудящегося в соответствиях со стратегией фирмы.

Одним словом, такой управленческий аппарат устремлен на улучшение полезной отдачи от работы кадров.

Одна из первоочередных задач основания управленческого аппарата состоит в установлениях потенциальных ресурсов в системах управления сотрудниками. Дальше четко определяются устремления работы с кадрами, которые подлежат корректировкам согласно действиям корпоративной стратегии. Формирования успешной стратегии зависят от внешних и внутренних обстоятельств.

Обстоятельствами внешней среды являются факторы, которые не зависят от поведений компании. Компания должна приспособиться к данным факторам, учитывая их при формированиях стратегии, чтобы верно установить потребности в кадрах и оптимальные источники ее покрытий. Данными обстоятельствами являются следующие:

Состояние рынка труда. К этой группе факторов относят демографическую ситуацию, стратегию в сфере образования, влияния профсоюзов.

Развития экономики. Научно-технические прогрессы -- состояния рынка труда, возможности обучений и повышений квалификации.

Нормативно-правовое окружение -- действующие законодательства в сфере труда и его охраны, занятость, социальные обеспечения и так далее.

Обстоятельствами внутренней среды считаются причины, которые влияют на корпоративную среду, но поддающиеся мерам, принимаемым компанией.

К таким обстоятельствам относят:

Задачи компании, на базе которых вырабатывается управленческая стратегия.

Управленческий стиль (четкие централизации или децентрализации).

Финансовые обеспечения (для финансирований действий, которые связаны с кадровой политикой).

Манера руководства.

Направление управленческого аппарата тесно связаны направленностью работы кадровиков в установленной фирме. Одним словом, устремления управленческой стратегии компании соответствуют действующим в нем задачам системы управления кадрами.

1.2 Стратегия управления персоналом сферы услуг

Кадровая политика определяет в первую очередь формирования стратегий управления персоналом в компании, которая учитывает стратегии формирования компании сферы услуг.

Стратегия управления персоналом сферы услуг - это планы, устремления действий, последовательность принимаемого решения и методы, которые позволяют давать оценку, провести анализ и выработать результативную систему влияния на персонал для реализаций стратегий формирования компании.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетами, как интересов руководителей фирмы, так и интересов ее персонала.

Стратегия управления персоналом сферы услуг предполагает:

- определения цели управления персоналом, при принятиях решения в области управлений персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятые стратегии управления персоналом), так и потребность и интересы сотрудников (достойная зарплата, комфортное условие труда, возможность формирования и реализаций способности сотрудников);

- формирования идеологии и принципа кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документов и осуществляться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений компании;

- определения условия для обеспечений баланса между экономической и социальной результативностью применения трудовых ресурсов в фирме;

- стратегия управления персоналом в области услуг зависит от стратегий кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики устанавливает стратегию управления персоналом компании.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предлагает, что стратегия управления персоналом в сфере услуг устанавливается стратегией компании. Управление персоналом исполняет обслуживающие функции, которые заключаются в предоставлениях и поддержаниях работоспособности необходимой для компании сотрудников.

Вторая концепция базируется на том, что стратегии управления персоналом сферы услуг являются центральными, самостоятельными и не зависит от стратегий компании. В данной ситуации стратегии кадровой политики зависят от существующих или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия компании сопоставляется с существующими и потенциальными кадровыми ресурсами, устанавливаются соответствия устремлениям стратегии кадровой политики. В итоге таких сопоставлений могут быть изменены стратегии деятельностей всей организации и кадровой политики [15, с. 100].

Главные устремления кадровой политики компании, разработанными на базе стратегии управления персоналом сферы услуг, являются:

- проведения маркетинговой деятельности в сфере персонала;

- планирования потребностей компании в персонале;

- прогнозирования основания новых рабочих мест с учетами внедрений новых технологий;

- организации привлечений, отбора, оценки и аттестаций кадров, профориентации и трудовая адаптация работников;

- разработки систем стимулирований и мотивационных механизмов повышений заинтересованности и удовлетворенности трудом, заработной платой;

- рационализации затрат на персонал фирмы;

- разработки программ развития персонала с целью решений не только сегодняшних, но и будущих задач организаций на базе улучшения систем обучений, продвижений и подготовки резерва для выдвижений на руководящие должности;

- организации труда и рабочих мест;

- разработки проектов улучшения управления персоналом компании и оценки социальной и экономической результативности.

Реализации такой кадровой политики предлагают перестройки работы службы управления персоналом в фирме сферы услуг.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организаций сферы услуг и служит одним из инструментов реализаций ее миссий и декларируемых целей.

Объект и субъект кадровой стратегии. Объектом кадровой стратегии фирмы сферы услуг является персонал, который понимается как совокупности физических лиц, которые имеют трудовые отношения с организацией, которая выступает как работодатель, именуемых ее работниками и владеющих установленными количественными и качественными характеристиками, устанавливающими их способности к деятельности в интересе компании.

Субъектом кадровой стратегии организаций является система управления персоналом организации, которая состоит из служб управления персоналом структурных независимых подразделений компании, объединенных по принципам функционального подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управлений.

Основные принципы кадровой стратегии. Кадровая стратегия компании базируется на следующих основных принципах, которые разделяются всеми субъектами компании, как организационной системы:

- организация рассматривает персонал, как человеческие ресурсы, способные обеспечивать ей конкурентное преимущество и достижения, лидерские позиций при условиях планирований и обеспечений его оптимального применения, развития и качества;

- управление персоналом компании сферы услуг базируется в первую очередь на преобладаниях экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важных функций управлений организаций на всех иерархических уровнях управлений. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом установленные правомочия в сфере организаций работы с персоналом, оставляя за собой право принятий решения в границах установленных компетенций;

- персонал компании анализируется как капитал, который приобретен в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в формирование компании;

- персонал компании является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданиям позитивного обобщенного образа организации, который способствует основанию потенциала, атмосферы доверия, приемлемости;

- компания, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, которые разделяют цели производства и методы их достижений, устанавливаемые стратегией и политикой компании. Компания обеспечивает своему персоналу удовлетворения социальных, духовных и материальных потребностей в соответствиях с вкладами каждого из работников в достижения целей и задач фирмы;

- компания ориентируется на установления продолжительных трудовых отношений с каждым работников, которые основаны на соблюдениях требования трудового законодательства и позволяющих работнику полностью осуществить существующий уровень профессиональной компетентности, а также улучшать его в устремлениях, которые определяются потребностями организаций и уровнями должностной компетенции работника.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии компании сферы услуг является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и задачи организации на каждом этапе ее деятельности.

Реализация кадровой стратегии предлагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом компании сферы услуг:

- обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретными сотрудниками работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы;

- формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких. Как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом организации.

Основными задачами этого этапа является:

- выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

- формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой компании сферы услуг. В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом в компаниях стали использовать технологии управления компетенциями.

Компетенции - это характеристики персонала необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков. Способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. Компетенция имеет понятное для сотрудников компании детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.

Таким образом, мы видим, что стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Что стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

1.3 Кадровый контроллинг и кадровое планирование работников сферы услуг

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководства всегда направлена на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Первой задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов.

В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений в организации.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации сферы услуг. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально - правовых норм.

Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь нужно принимать во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и аналогичные процессы в пределах отдельных кадровых функций, а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит. По существу, в координации целепологания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.

Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга рассмотрим:

- поддержку кадрового планирования;

- обеспечение гарантий надежности и повышения качества информации о персонале;

- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.

К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых функций, причем особенно при контроле и анализе кадровых издержек.

Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач.

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга наименование задач:

1) создание системы кадрового планирования и контроля:

- выбор метода и процедур;

- определение порядка проведения планирования;

- определение основных требований по составлению плана и контроль над ним;

- определение внешних и внутренних предпосылок плана.

2) создание кадровой информационной системы:

- определение потребности в информации;

- участие в создании системы информации о рабочих местах;

- участие в создании системы оценки кадров;

- создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования;

- иерархический анализ потребности в информации;

- оформление содержания кадровой отчетности.

3) координация кадрового планирования:

- подготовка заседаний по планированию;

- проведение обсуждений плана руководителям экономических служб;

- проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием;

- обобщение отдельных планов в отраслевые планы;

- согласование кадрового планирования с другими частными планами организации;

- проведение контроля над выполнением планов;

- предложение мер по устранению отклонений от планов.

4) проведение исследований эффективности планов;

5) выполнение функции кадрового аудита:

- проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности;

- проверка способности ответственных работников правильно использовать инструментарий кадрового управления;

- проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации.

6) ведение системы кадровой информации;

7) составление отчетов по кадрам.

Кадровое планирование в компании «СибАвтоМоторс» осуществляется посредствам целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, рабочий день, смена), объектному (организации) и структурному (потребность, наем, адаптация, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подобной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

- о постоянном составе работников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на должность);

- о структуре персонала;

- о текучести кадров;

- о потере времени из-за простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня;

- о оплате труда рабочих;

- об услугах социального характера.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям.

Информация должна быть простой, наглядной, быть однозначной - сведения должны быть ясными, быть сопоставимой, преемственной и актуальной.Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования.

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности компании в кадрах сферы услуг за счет внутренних и внешних источников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие функционирования производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения работников сферы услуг состоит в том, что, начиная с момента принятия сотрудника в компанию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств работников компании. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в компании. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новых сотрудников. Так же растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличивается простой работы, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости услуг и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений необходимо также учитывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале компании.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей компании. Доля расходов на персонал в себестоимости услуг имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

- отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

- внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;

- изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

Таким образом, мы видим, что без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Главной задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования.

2. Технологии управления кадрами на примере компании ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика компании «РЖД»

Железнодорожный комплекс имеет особенные стратегические значения для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных компаний, своевременный подвоз жизненно важнейших грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных фирм. Это устанавливают такие факторы:

· большой объем грузовых и пассажирских перевозок;

· высокие финансовые рейтинги;

· квалифицированные специалисты во всех сферах железнодорожного транспорта;

· большая научно-техническая основа;

· проектные и строительные мощности;

· существенный опыт международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Основание фирмы стало результатом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствиях с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации правомочия акционера реализует Правительство Российской Федерации.

Имущество предприятия было сформировано посредством внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, которые принадлежали государству.

Миссия компании заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли. Стратегические цели компании:

· увеличение масштаба транспортного бизнеса;

· повышение производственно-экономической эффективности;

· повышение качества работы и безопасности перевозок;

· глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;

· повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

· грузовые перевозки;

· пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

· пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

· предоставление услуг инфраструктуры;

· предоставление услуг локомотивной тяги;

· ремонт подвижного состава;

· строительство объектов инфраструктуры;

· научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

· содержание социальной сферы.

Доля в грузообороте транспортной системы России - 45,3% (с учетом трубопроводного транспорта).

Доля в пассажирообороте транспортной системы России - 26,4%

Таблица 2.1 - Ключевые показатели деятельности ОАО «РЖД»

Показатель	Единицы измерения	2015	2016	Изменения к предыдущему году
				+/-	%
Погрузка грузов	млн т	1 214,5	1 222,3	7,8	100,6
Грузооборот, в том числе	млрд ткм	2 954,9	2 997,8	42,9	101,5
без учета пробега вагонов иных собственников в груженом состоянии	млрд ткм	2 304,8	2 342,6	37,8	101,6
без учета пробега вагонов иных собственников в порожнем состоянии	млрд ткм	650,1	655,2	5,1	100,8
Пассажирооборот, в том числе	млрд пасс.-км	120,4	124,5	4,0	103,4
в дальнем следовании	млрд пасс.-км	89,5	93,5	3,9	104,4
в пригородном сообщении	млрд пасс.-км	30,9	31,0	0,1	100,4
Отправлено пассажиров, в том числе	млн чел.	1 020,4	1 037,0	16,6	101,6
в дальнем следовании	млн чел.	97,9	101,4	3,5	103,6
в пригородном сообщении	млн чел.	922,5	935,6	13,1	101,4
Участковая скорость движения грузового поезда	км/ч	39,1	39,7	0,6	101,5
Скорость доставки груженой отправки в грузовом вагоне	км/сут	371,5	380,5	9,0	102,4
Доля отправок, доставленных в нормативный (договорной) срок	%	92,9	96,1	3,2 п. п.	X
Рост производительности труда на перевозочных видах деятельности	%	4,8	5,4	0,6 п. п.	X
Чистая прибыль	млрд руб.	0,3	6,5	6,2	-

Международное железнодорожное сообщение во многом обеспечивается за счет активного участия менеджмента Компании в деятельности профессиональных международных железнодорожных организаций, таких как ОСЖД, МСЖД (в настоящее время председателем этой организации является президент ОАО «РЖД» О.В. Белозёров), ЦСЖТ, ЦИТ, а также благодаря двустороннему и многостороннему сотрудничеству АО «ФПК» с компаниями-перевозчиками и железнодорожными администрациями.

Экономический кризис, продолжившийся в 2015 году более глубоким падением национальной валюты по отношению к доллару, евро и швейцарскому франку -- одной из основных расчетных валют между железнодорожными администрациями, -- оказал негативное влияние на пассажиропоток в международном сообщении, который сократился в 2015 году по отношению к 2014 году на 33 %.

Снижение транспортной мобильности населения в дальнем железнодорожном сообщении потребовало от руководства АО «ФПК» проведения политики жесткой экономии, сокращая малоэффективные предприятия и оптимизируя маршрутную сеть как во внутригосударственном, так и в международном сообщениях.

Несмотря на тяжелую экономическую ситуацию, в 2015 году АО «ФПК» удалось сохранить позиции лидера в международном железнодорожном бизнес-сообществе, развивая техническое и технологическое сотрудничество, расширяя полигон применения динамического ценообразования, электронных продаж, электронных билетов, а также активно участвуя в совершенствовании нормативной правовой базы международных железнодорожных пассажирских перевозок.

2.2 Анализ кадрового состава предприятия

ОАО «РЖД» рассматривает персонал в качестве своего главного актива. Привлечение и закрепление персонала необходимой квалификации, его непрерывное развитие, социальная поддержка являются главными приоритетами кадровой политики Компании.

С момента своего создания Компания проводит системную работу по повышению производительности труда и оптимизации численности персонала. За весь этот период динамика роста производительности труда опережала динамику роста объемов перевозок за счет проводимой работы по оптимизации численности работников.

По итогам 2016 года производительность труда выросла по сравнению с 2015 годом на 5,4 %.

Своевременно получить эффект от реализации мероприятий технического и технологического характера позволила работа по актуализации действующих положений, инструкций и других технологических документов, определяющих использование трудовых ресурсов.

Таблица 2.2 - Структура персонала по видам деятельности, человек

Работники по видам деятельности	На 31 декабря 2015 г.	На 31 декабря 2016 г.
Обслуживание в поездах	39 517	37 005
Продажа билетов	5 175	4 767
Персонал технического обслуживания и ремонта	6 987	6 377
Прочий персонал	22 256	19 528
Итого	73 935	67 677

За 2016 год списочная численность работников ОАО «РЖД» снизилась на 3,4 % относительно 31 декабря 2015 года и составила 774,0 тыс. человек. Благодаря эффективной социально-кадровой политике, удалось удержать значение показателя текучести кадров на уровне 2015 года.

Плановое снижение численности осуществлялось в первую очередь в результате естественного оттока персонала, увольнения по достижению пенсионного возраста, временного ограничения приема, использования временной и сезонной занятости, перераспределения численности между подразделениями, упреждающей переподготовки кадров.

В 2016 году обеспечен рост образовательного уровня персонала - так, численность работников с высшим образованием составила 30,4 % от общей численности, увеличившись к началу года на 1,6 %, со средним профессиональным образованием - 27,1 % (рост к началу года на 0,3 %).



Рисунок 2.1. - Состав персонала по уровню образования

По итогам 2016 года доля работников в возрасте до 35 лет составила 42 % от общей численности персонала, доля работников до 30 лет - 26,2 %.

В результате реализации комплекса мероприятий, направленных на повышение производительности труда, и индексации заработной платы в соответствии с обязательствами по коллективному договору среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занятых во всех видах деятельности, в 2016 году возросла к уровню 2015 года на 5,3 % и составила 46 852 руб. (в 2015 году - 44 500 руб.).

Система материального стимулирования, выстроенная с учетом принципа декомпозиции ключевых задач до уровня структурного подразделения, позволила:

· выполнить основные бюджетные показатели - увеличить участковую скорость грузового поезда, средний вес поезда, производительность труда работников;

· улучшить выполнение расписания пассажирских и грузовых поездов, снизить простой транзитного вагона на сортировочных станциях;

· сократить непроизводительные потери рабочего времени локомотивных бригад.

Таблица 2.3. - Динамика оплаты труда

Показатели	2014	2015	2016
Среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занятых во всех видах деятельности, руб.	41 126	44 500	46 852
Рост к уровню предыдущего года, %	105,6	108,2	105,3
Соотношение уровня заработной платы работников ОАО «РЖД» с общероссийским, раз	1,27	1,31	1,28

Основой зарплаты работника РЖД является ежемесячный оклад. Он рассчитывается исходя из количества фактически отработанных часов. В месяц норма составляет 176 часов. Очень часто работники соглашаются на переработку, что увеличивает размер суммы, которую они получают в конце месяца.

Руководство корпорации рассматривает каждого работника индивидуально и премирует особо отличившихся дополнительными выплатами. Их размер зависит не только от усердия самого человека, но и от финансового положения компании в целом. Следует отметить, что РЖД не скупится на выплату премиальных даже в условиях кризиса.

Помимо оклада и премий, работники получают возможность пользоваться бонусами. Можно получить бесплатную путевку на отдых не только для себя, но и для своей семьи. После выхода на пенсию пенсионеры также могут пользоваться бесплатным проездом на железнодорожном транспорте.

2.3 Оценка эффективности управления кадрами

В 2016 году продолжалась системная работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации специалистов и рабочих Компании, в частности:

· подготовлено более 50 тыс. рабочих ведущих профессий;

· более 25 тыс. рабочих повысили квалификационный разряд;

· 13,1 тыс. человек обучены второй профессии;

· более 162 тыс. человек повысили квалификацию на курсах в учебных центрах и на производстве.

Таблица 2.4 - Статистика получивших новую профессию и повысивших квалификацию сотрудников

Наименование профессии, должности	Всего, человек	В том числе на базе ФПКЦКадр, человек	% обученных в ФПКЦКадр
Подготовка, переподготовка и обучение второй профессии
Проводник пассажирского вагона	2 299	1 714	74
Поездной электромеханик	158	59	37
Слесарь по ремонту подвижного состава	91	39	43
Осмотрщик-ремонтник вагонов	94	36	38
Кассир билетный	75	48	64
Повышение квалификации
Проводник пассажирского вагона	9 242	4 896	53
Поездной электромеханик	648	300	46
Слесарь по ремонту подвижного состава	920	413	45
Осмотрщик-ремонтник вагонов	477	135	28
Кассир билетный	3 734	3 082	83

В Компании сформирована и эффективно развивается уникальная корпоративная система профессионального обучения. Ее основу составляют 15 учебных центров профессиональных квалификаций с входящими в них 66 подразделениями, которые удовлетворяют потребность подразделений Компании в квалифицированных рабочих кадрах по основным железнодорожным профессиям на 80 %. Подготовка работников в учебных центрах осуществляется по учебным планам и программам, разработанным на основе требований «Единого тарифно-квалификационного справочника профессий и профессиональных стандартов».

В 2016 году в тесном взаимодействии с отраслевыми высшими учебными заведениями продолжалась работа по подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. В настоящее время по заказу ОАО «РЖД» в университетах путей сообщения обучается свыше 37 тыс. студентов.

Корпоративный университет является центром экспертизы в области оценки персонала, методологии разработки образовательных программ, обучения и развития руководителей, внедрения дистанционных образовательных технологий, реализации программ по развитию кадрового резерва холдинга «РЖД». На конец отчетного года в портфель университета входила 151 образовательная программа, 26 из которых были разработаны и запущены в эксплуатацию в 2016 году. Созданы Центр практического обучения технологиям бережливого производства и Центр обучения по обязательным программам в области охраны труда.

В 2016 году обучение в Корпоративном университете прошли 11,5 тыс. руководителей и специалистов ОАО «РЖД».

В течение 2016 года реализованы мероприятия в рамках целевой программы «Молодежь ОАО «РЖД», направленной на развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников, их активное вовлечение в совершенствование деятельности холдинга «РЖД», повышение клиентоориентированности и уровня сервиса. Особое внимание было уделено молодежи рабочих специальностей, повышению их профессионализма и популяризации их труда.

В компании проводится программа направленная на омоложение кадров, ее эффективность видна в снижении среднего возраста сотрудников. В тоже время важно отметить, что ежегодно данное снижение достаточно незначительно, а средний возраст персонала по-режнему держится на высоком уровне.

Большая доля сотрудников компании - это мужчины. Это объясняется спецификой работы предприятия и необходимости принятия на некоторые должности именно мужчин.

Ежегодно в компании растет число сотрудников имеющих высшее и среднее профильное образование. Во много это заслуга проводимых в компании образовательных программ, что безусловно является преимуществом ОАО "РЖД".

Снижение таких показателей, как число уволенных сотрудников, уровня текучести кадров является благоприятной тенденций для ОАО "РЖД".

В целом можно отметить, что реализуемые сегодня в ОАО "РЖД" сбалансированные подходы в области социально-кадровой политики позволяют, с одной стороны, обеспечить стабильность системы, а с другой - создать основу для прорывных решений в развитии кадрового потенциала, формировании новой корпоративной культуры, соответствующей ценностям бренда и стратегии холдинга.

Анализ системы управления персонала и кадрового потенциала ОАО «РЖД» показал следующие позитивные изменения: 1) стабильность в составе кадров по категориям и по возрасту, кадровый состав пополнился молодыми людьми; 2) вырос уровень образования персонала ОАО «РЖД»; 3) снижена текучесть кадров; 4) прием на работу на ОАО «РЖД» осуществляется на основе конкурса; 5) рост заработной платы и материальных поощрений за анализируемый период.

В системе управления персоналом ОАО «РЖД» проводится большой объем работ по отбору персонала, но есть и возможность дальнейшего совершенствования механизмов подбора и отбора персонала и повышения квалификации работников на основе использования с компетентностного подхода в подборе персонала.

3. Проблемы и пути совершенствования кадровой политики сферы услуг компании ОАО «РЖД»

3.1 Проблемы подбора и расстановки персонала в компании и пути их решения

Как правило, на работу не принимаются лица, которые состоят между собой в близком родстве или свойстве (родители, супруги, братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и дети супругов), если их работа связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них иному. Запрещается в компании ОАО «РЖД» прием на работу граждан, которые не имеют российского гражданства.

Непосредственный руководитель заполняет стандартный бланк заявки, где указывает названия должности, подразделения, количество вакансий, общие требования к уровням квалификаций, дополнительное требование к должности, формы оплаты труда, уровни заработной платы, график работы.

Заявленное требование к искомым специалистам обсуждаются непосредственным руководителем совместно со специалистами по набору персонала, при необходимости требование и условие корректируется. При достижениях принципиальной договоренности заявка принимается в работу.

Анализ разных устремлений работы ОАО "РЖД" с человеческими ресурсами показал, что в компании ведутся довольно разносторонние работы, которые затрагивают как молодые кадры, так и тех работников, которые готовятся выйти на пенсию, а также разные уровни руководящего персонала и пр.

Особенное место в работе фирмы занимает профессиональные развития кадров. Не исключением станет и 2018 г. Так, в 2018 г. подготовки, переподготовки и повышения квалификаций сотрудников должны пройти 275,2 тыс. человек. При этом важным устремлением работы в 2018 г. должны стать совершенствования самой системы подготовок квалифицированных рабочих кадров. В данной связи стоит выделять два главных предложения.

Первое - реорганизации технических школ и учебных центров в целях основание на их основе региональных учебных центров. Это позволит удовлетворять потребность фирмы в подготовках рабочих кадров, расширять возможность развития материально-технической основы, а также улучшить координации и управляемость системами, обеспечивать единые подходы к организациям учебной и методической работы. В нынешнее время работники из регионов посещают столичные учебные центры для прохождений профессиональных подготовок и переподготовок, что значительно повышает затраты компании на эти мероприятия, а также не позволяет проводить обучение для наибольшего числа работников, которым это нужно.

Второе предложение - разработки и внедрения нового подхода к организациям профессиональной подготовки рабочих, и в первую очередь сотрудников локомотивных бригад. В нынешнее время машинистами становятся те, кто имел опыт работы в профессии помощников машиниста, что значительно уменьшает количество потенциальных кандидатов на должность машиниста, а также повышает сроки их подготовки. Ввиду расширений деятельности фирмы, планируемого роста числа оказываемых услуг, с 2018 г. предлагается ввести программу подготовки машинистов, не имеющих опыт работы в области железнодорожных перевозок.

3.2 Проблемы мотивации и стимулирования трудового поведения работников компании и пути их решения

Сегодня в компании выработана и введена единая Концепция оплаты труда сотрудников холдинга. Для установлений единого подхода к премированиям сотрудников введена единая корпоративная система премирования, которая основана на трехуровневых оценках деятельности всех сотрудников в зависимости от состояний безопасности движений поездов и охраны труда, выполнений индивидуальных показателей и показателей работы структурных подразделений в целом. Эта система показала свою результативность (Рис.3.1).

Рисунок 3.1 - Эффективность системы мотивации ОАО "РЖД"

Размер премии в 2016 г. вырос по сравнению с 2015 г. на 3% и составляет 43%. В целях повышения эффективности единой корпоративной системы премирования была организована акция "Оцени свою работу". В ней приняли участие более 450 тыс. работников, представивших свыше 4,5 тыс. предложений, большая часть из которых была учтена на уровне филиалов, а на основании шести предложений внесены поправки в нормативные документы центрального уровня.

В 2016 г. была проведена существенная работа по формированию дополнительных форм стимулирований. Так, расширен список должностей и профессий сотрудников, которым могут быть присвоены классные звания, повышены размеры надбавок. Но вместе с этим установлены и наиболее жесткие критерии их присвоения. Приняты решения о повышении до 150 руб. компенсационных выплат, которые связаны со служебными поездками сотрудников филиалов, постоянная работа которых реализуется в пути следований или имеет разъездные характеры (в том числе сотрудникам локомотивных бригад). В последующем выплаты будут индексироваться одновременно с индексациями заработной платы.

В Таблице 3.1 отражены главные устремления дополнительного премирования персонала фирмы в 2016 г.

Таблица 3.1. - Главные направления дополнительного премирования персонала

Вид дополнительного премирования	Направлено средств (прогноз)	Размер выплаты, тыс.руб на 1 чел
За преданность компании	12 млрд руб	Машинист при 15-летнем стаже получает 110 тыс руб
За обеспечение безопасности движения	2 млрд руб	20 тыс руб/чел
За обнаружение трудновыявляемых дефектов в поездах	40 млн руб	5,8 тыс руб/чел
Из Фонда мастера	0,5 млрд руб	1,9 тыс руб/чел
За экономию электроэнергии и топлива	0,5 млрд руб	0,8 тыс руб/чел

Важно отметить, что в связи с реформированиями компании пересмотрено Положение о вознаграждении сотрудников за обеспечения безопасности движения. Сформированы параметры рейтингов региональных дирекций по обеспечениям безопасности движения, а также конкретные индивидуальные критерии оценок итогов труда и профессионального мастерства сотрудников. Это позволило усиливать объективность оценок деятельностей как подразделений, гак и каждого сотрудника. Кроме того, в список профессий, которые имеют право на получения вознаграждений за обеспечения безопасности движений, включены монтеры пути и слесари по ремонту подвижных составов.

Система мотивации в ОАО «РЖД» не только соответствует классическим теориям и практике передовых компаний, но и учитывает многие специфики железнодорожного транспорта: масштабность; непрерывность технологических процессов; многочисленность и территориальную разобщенность компаний; применение автоматизированных систем управления; высокий динамизм перевозочных процессов; большое количество многообразных видов деятельности; необходимость обеспечений безопасности движений и т.д

Недостатками системы вознаграждений являются и существенные, не обоснованные формально разрывы в оплатах труда рядовых сотрудников и их непосредственных руководителей (при высокой степени ее прозрачности), что порождает конфликты справедливости. В большей степени, чем заработной платы, это касается премий. Вообще, премирования в ОАО «РЖД» организовано с низкой результативностью. При большом количестве видов поощрительных премий, детально прописанных в соответственных документах, на деле их удостаивается только незначительная часть сотрудников. Обязательные же премии не исполняют мотивирующей функции, а имеются для возможности применения депремирования.

Что касается материальных льгот, то некоторые из них являются чрезмерно дорогостоящими для компании (к примеру, бесплатный проезд по железной дороге), а к части иных не обеспечиваются равные доступы сотрудников (санатории всероссийского значения) или наблюдаются невысокие уровни качества (медицинское обслуживание). В последующих преобразованиях нуждаются и системы моральной мотивации.

Отдельные ее элементы тщательно проработаны, но даже от них отдачи незначительны вследствие существований глубинных проблем, основная из которых - отсутствия «обратной связи». Повсеместно наблюдаются субъективизмы в оценках подчиненных, неуважительные к ним отношения, некомфортный моральный климат в коллективе, незаинтересованность сотрудников в итогах труда и т.д.

Для решений проблем нужна система взвешенных мер, а начать стоит с основополагающих моментов - отладки нормативных актов, устранений несоответствия различных документов, составлений и совершенствований должностных инструкций. Возможно, потребуются реструктуризации иерархии руководителей (включая их сокращения). Наконец, потенциал для формирования системы мотивации скрыт в повышении человеческого капитала сотрудников. Организованное само по себе на должных уровнях, оно в настоящее время не воспринимается как мотивирующие факторы.

В данный момент реформа системы мотивации в ОАО «РЖД» не воспринимается сотрудниками настолько отрицательно, как было в ее начале. Этому способствуют и эффект привыканий, и объективные перемены к лучшему. Но для наиболее полного учета мнения персонала и, как следствия, повышений отдачи от имеющихся и вновь вводимых методов мотивации требуются наиболее масштабные исследования.

Заключение

Результативное управление кадрами в области услуг выдвинулась в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечивать благоприятную среду, в которой осуществляется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворения от исполненной работы и общественные признания своего успеха.

Своевременные комплектования кадрами всех сервисных организаций становятся невозможным без четких планирований, разработки кадровой политики.

Кадровое планирование устремлено, как на удовлетворения запроса производств, так и на обеспечения интереса работников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможность для согласований рыночного условия и интереса работника компании в сфере услуг.

Планирования в кадровой работе является составной частью управления компании в целом, предполагает отслеживания изменения в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденцию в формировании рабочей силы, своевременно устанавливать качественные и количественные требования к ней. Все это значительно увеличивает результативность применения кадрового потенциала в сфере услуг.

Достоверность и обоснованность способов отбора является основой соответствия претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценки выбора форм и методов подбора кадров - более распространенная ошибка руководства фирм сферы услуг.

В данной работе мы рассмотрели суть кадровой политики и узнали, что это система осознанных и установленным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствия с долговременной стратегией компании. Также установили значимость молодых специалистов в компании. И на примере холдинга ОАО «РЖД» провели анализ кадровой политики и выявили, что одна из крупных железнодорожных компаний уделяет большое внимание молодежи, проводит разные конкурсы, конференции, основывает целевые программы.

Компании необходимы высококомпетентные и ответственные профессионалы, открытые новым знаниям и нацеленные на постоянные саморазвития, владеющие иностранными языками и способные работать на уровнях мировых стандартов, максимально вовлечённые в инновационную деятельность.

Список литературы

1. Герасимов Е.С. Критерии отбора, подбора и найма персонала: отечественный и зарубежный опыт решения вопроса // Вестн. Ун-та Рос. акад. образования. - 2011. - № 2. - С. 184-187.

2. Гуськова Е.А. Креативность сотрудников как фактор риска для организации // Соврем. исслед. социал. проблем. - 2017. - Т. 8, № 3-2. - С. 76-80.

3. Евплова Е.В. Критерии отбора эффективного сотрудника // Бизнес и об-во. - 2015. - № 2. - С. 5. ; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://evplova.ru/nauchnye-i-metodicheskie-stati/91-kriterii-otbora-effektivnogo-sotrudnika (21.11.2017).

4. Мутаева В.Б. Критерии отбора персонала и его качественная характеристика / В.Б. Мутаева, А.Р. Гапсаламов // Риск-менеджмент в экономике устойчивого развития : материалы II Всерос. науч.-практ. конф. студентов и молодых ученых с междунар. участием. - Елабуга, 2013. - С. 226-228.

5.Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.

6.Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.

7.Булатов А. Методика расчета и оценки профессиональной готовности кадрового резерва // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 1. - С. 78 - 84.

8.Жижерина Ю. Управленческий резерв для рабочего персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 9. - С. 18 - 25.

9.Косякова С. Системный подход к подготовке кадрового резерва // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 10. - С. 82 - 85.

...