Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Воронежский государственный технический университет»

Кафедра управления строительством

Курсовая работа

Дисциплина: Менеджмент

• На тему: «Особенности возникновения и разрешения конфликтов при различных ОСУ»
• Выполнил(а): студент(ка) 1 курса
• Группа: ПБ-3511
• Трухина Анастасия Валерьевна
• Руководитель: к.т.н., проффесор
• Половинкина Алла Ивановна
• Воронеж 2018

• Введение
• Интерес к проблеме разрешения конфликтов особенно увеличился за последнее время. В любых взаимоотношениях людей встречаются противоречия в отношениях, оценках, ценностях, взглядах. Эти противоречия нередко приводят к конфликтам.
• Проблема разрешения конфликтов наиболее актуальна в настоящее время. Переход из одного качественного состояния в другое, инноваторские процессы всегда довольно сложны, оказывают значительное воздействие на эмоциональное состояние людей. Это отображается на отношениях людей во всевозможных сферах, в том числе в процессе их трудовой деятельности. Коллектив является основой любой организации, и чтобы деятельность организации была продуктивной, необходимо сохранять благоприятную атмосферу в ней. Из-за многих факторов связанных с тем, что трудовой коллектив объединен для достижения конкретных организационных целей, в процессе их достижения конфликты неизбежны. Большинство руководителей любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в организации, ответят, что это плохо, нежелательно для руководителя. Очевидно, это происходит от неумения разрешать конфликтные ситуации, управлять ими и предупреждать их возникновение
• Объектом исследования являются анализ и причина возникновения социальных конфликтов в организации. Предметом - способы управления и разрешения их.
• Целью курсовой работы является выявление основных причин возникновения и разрешения конфликтов в организационных структурах управления.
• Задачи работы: выявление особенностей, причин и типов конфликтных ситуаций в современных осу; способы управления конфликтами и их характеристика; основные методы профилактики и предупреждения конфликтов.
• Используемые методы исследования:

· анализ конфликтных ситуаций в организации

· классификация конфликтов и возможные пути снижения конфликтных ситуаций

· сравнение различных стилей управления конфликтом



1. Понятие конфликта

1.1 Определение конфликта и его характеристика

конфликт организационный профилактика предупреждение

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Т.е. конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Предмет конфликта -- это его источник, сердцевина; предметом конфликта являются интересы, позиции, ценности, взгляды. Уровень (ранг, значимость) участников конфликта может быть разным. Ранг индивида, не имеющего каких-либо способов воздействия на оппонентов, минимален, ранг представителя группы (объединения групп) неизменно возрастает. Наибольший ранг (в правовых условиях развития) имеет правитель государства. Конечно, не каждый спор -- это конфликт. Для возникновения последнего необходима исходная конфликтная ситуация (потенциал конфликта) и инцидент приведение в действие спускового механизма конфликта. Инцидентом конфликта чаще всего является непродуманное, недостаточно взвешенное действие, неудачная манера поведения, несправедливая критика. [3, с 148]

Характерными чертами конфликта являются:

- неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники и всех возможных последствий конфликта;

- различие целей, отражающих как не совпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица;

- образ действий каждой из сторон.

Существуют три подхода к оценке конфликта.

1. Конфликт - негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой.

2. Конфликт -- это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. Однако таким конфликтом надо уметь управлять.

3. Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации. [4]

Всем конфликтам присущи четыре основных параметра: причины конфликта, острота конфликта, длительность конфликта и последствия конфликта. Рассматривая эти характеристики, можно определить сходства и различия в конфликтах и особенности их протекания.

1. Причины конфликта. Можно выделить следующие типы причин:

· Наличие противоположных ориентации. У каждого индивида и социальной группы имеется определенный набор ценностных ориентаций относительно наиболее значимых сторон социальной жизни. Они могут возникать из-за различного отношения к любви, семье и браку, манере поведения, искусству, спорту, а также из-за противоположных ориентации по отношению к любым социальным институтам. Наиболее острые конфликты появляются там, где существуют различия в культуре, восприятии ситуации, статусе или престиже.

· Идеологические причины. Конфликты, возникающие на почве идеологических разногласий, являются частным случаем конфликта противоположности ориентации

· Причины конфликта, заключающиеся в различных формах экономического и социального неравенства. Этот тип причин связан со значительным различием в распределении ценностей (доходов, знаний, информации, элементов культуры и т.п.) между индивидами или группами.

· Причины конфликтов, лежащие в отношениях между элементами социальной структуры. Конфликты появляются в результате разного места, которое занимают структурные элементы в обществе, организации или упорядоченной социальной группе.

2. Острота конфликта. Когда говорят об остром социальном конфликте, то прежде всего подразумевают конфликт с высокой интенсивностью социальных столкновений. острота конфликта обусловлена главным образом внутренними психологическими причинами (например, нетерпение, ярость, ненависть), и в то же время каждая из сторон стремится пополнять свои ресурсы извне.

3. Длительность конфликта. Каждый индивид в своей жизни неизбежно сталкивается с конфликтами разной длительности (проходит разное время от возникновения конфликта до его разрешения). Исследование конфликтных ситуаций показывает, что длительные, затяжные конфликты нежелательны при любых обстоятельствах.

4. Последствия конфликта. Последствия социального конфликта весьма противоречивы. Конфликты, с одной стороны, разрушают социальные структуры, приводят к значительным необоснованным затратам ресурсов, а с другой -- являются тем механизмом, который способствует решению многих проблем, сплачивает группы и в конечном счете служит одним из способов достижения социальной справедливости. [6, с 320-324]

1.2. Виды, типы конфликтов

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:

1. Внутри личности. Внутриличностный конфликт возникает внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.

2. Между личностями. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения.

3. Внутри группы. Внутригрупповой конфликт - это столкновение двух или более групп в организации, влияющее на результаты работы группы в целом. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате смены руководства, появления неформального лидера и т.п.

4. Между группами. Противостояние может носить профессионально-производственные (конструкторы, производственники, маркетологи), социальные (рабочие и руководство) или эмоциональные основы.

5. Внутри организации. К разновидностям внутриорганизационного конфликта относятся:

* вертикальный (возникает между уровнями управления в организации);

* горизонтальный (возникает между равными по статусу частями организации и чаще всего выступает как конфликт целей);

* линейно-функциональный (возникает между линейным руководством и специалистами); Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений руководством и специалистами.

* ролевой (ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание).

Типы конфликта представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - типы конфликтов

Факторы, вызывающие возникновение конфликта, можно разделить на три группы: индивидуальные характеристики человека, ситуационные условия, структурные факторы.

Индивидуальные характеристики человека играют важную роль в процессе конфликта. Часто именно различия в ценностях, восприятиях и суждениях, отношениях и убеждениях людей могут явиться причиной возникновения конфликтной ситуации. Реальным источником конфликта могут стать чувства относительно того, какие решения или действия являются правильными, а какие нет; предрасположенность к определенной реакции (положительной или отрицательной) на то или иное событие. Например, сотрудник, заинтересованный в автономной и независимой работе, по всей видимости, негативно отреагирует на попытки поставить его в условия жесткого контроля.

Ситуационные условия, такие как сложившаяся в организации система связей между сотрудниками, в определенных условиях могут способствовать развитию конфликта в случае, если они являются определяющим фактором во взаимоотношениях между людьми. В частности, на возможность возникновения конфликта могут повлиять следующие факторы:

* слишком высокий уровень взаимодействия;

* необходимость обеспечивать согласие сторон по каким-либо вопросам;

* различия в статусе;

* неопределенность ответственности сторон.

Структурные факторы, являющиеся причиной возникновения конфликтов, связаны с организацией работы в компании, ее стратегией и политикой, иерархией власти и т.д.

Например, причиной конфликта в отдельно взятом подразделении компании могут явиться цели. Например, цель производственного отдела по увеличению производительности не всегда согласуется с требованиями технической эксплуатации и безопасности: увеличение скорости работы станка с нарушением правил техники безопасности приведет к росту вероятности несчастных случаев на производстве и ускорению изнашивания оборудования. [4]

Конфликт может оказывать как позитивное воздействие на деятельность организации (фирмы), так и негативный, то есть дисфункциональный конфликт. Конфликт называют функциональным, если он ведет к возрастанию эффективности организации, и дисфункциональным (разрушительным), если он снижает эффективность. Эффективное управление -- это перевод всех конфликтов в функциональное русло. Управление конфликтом рассматривается многими специалистами как перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов конфликта с целью достижения желаемых результатов; ограничение противоборства рамками конструктивного влияния. Управление конфликтами включает: прогнозирование, регулирование, предупреждение одних и стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов. Позитивные и негативные воздействия конфликта представлены на рисунке 2



Рисунок 2 - Позитивные и негативные воздействия конфликта на корпоративную культуру



2. Сущность конфликтов в ОСУ

2.1 Понятие ОСУ

Организационная структура управления (ОСУ) - отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на:

1. Вертикальные - это связи руководства и подчинения. Связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

2. Горизонтальные - это связи коопераций равноправных элементов, например, связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

Линейные связи - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональные связи - представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. Однако при таких связях иногда возникают проблемы несогласованности действия отдельных функциональных подразделений.

Таким образом, организационная структура управления (ОСУ) - это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственности, подчинённость производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании.

2.2 Причины возникновения конфликтов в ОСУ

В современном менеджменте выделяют 2 основных типа организационных структур: бюрократическую, включающую в себя линейную, функциональную, линейно-штабную, дивизионную и адаптивную, к которой относятся программно-целевые, проектные и матричные структуры [1].

При линейной структуре управления руководители низших ступеней управления подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него. Каждый такой руководитель отвечает за весь объем деятельности и несет полную ответственность за деятельность организации. Линейные конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже при отсутствии противоречивых интересов. Например, все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, но о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства, каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Исполнители находятся в двойном подчинении. Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, затрудняется осуществление контрольных функций.

Линейно-штабная структура предполагает образование штабов в помощь руководителям для решения функциональных задач, но штабы не наделяются управленческой властью. Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников. Штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Особенностью этой структуры является то, что менеджеры разных взаимозависимых подразделений подотчетны одним и тем же главным менеджерам более высокого уровня, за счёт этого возможность конфликтов по чисто структурным причинам снижается. Возможность возникновения межотделенческих конфликтов происходит в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов.

Что касается матричной структуры, то можно сказать, что в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам, для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании [2].

Условиями применения матричной структуры управления являются: невозможность или нежелание организации ограничиться только одним принципом группирования, трудовой процесс сложен и не поддается стандартизации, доминирует инновационный характер деятельности, внешняя среда динамична и непредсказуема. Это часто приводит к конфликтам между подчинёнными и руководителями.

Возможность конфликта существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

2.3 Способы разрешения конфликтов в ОСУ

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, полиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Структурные методы разрешения конфликтов:

1. Разъяснение требований к работе - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Подчиненные должны понять, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более

сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием, повышением по службе [8].

Одной из самых популярных и широко используемых как в бизнесе, так и в переговорной сфере, является концепция Томаса-Киллмена, в которой выделяется пять основных стратегий человеческого поведения в конфликтной ситуации:

1. Стратегия избегания. Такая стратегия означает, что человек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существует, и не предпринимает никаких шагов по ее разрешению или изменению.

2. Стратегия соперничества. Соперничество позволяет добиваться необходимого результата, стимулирует развитие, способствует прогрессу. В ряде ситуаций наличие соперничества является их движущей силой и сутью

3. Стратегия приспособления. Уступки могут демонстрировать добрую волю и служить позитивной поведенческой моделью для оппонента. Нередко уступка становится переломным моментом в напряженной ситуации, меняющим ее течение на более благоприятное. Такая стратегия позволяет сохранить ресурсы до более благоприятного момента.

4. Стратегия компромисса. Идеальным компромиссом можно считать удовлетворение интересов каждой из сторон наполовину. Иногда компромисс является единственно возможным и наилучшим мирным вариантом разрешения проблемы.

5. Стратегия сотрудничества. Она отличается стремлением достигнуть максимально возможного удовлетворения, как своих интересов, так и интересов партнера. Часто люди считают такой вариант желательным, но в данной конфликтной ситуации невозможным.

Каждая из этих стратегий может быть оптимальной и обеспечить наилучший эффект в зависимости от конкретных условий возникновения и развития конфликта. Но именно сотрудничество в наибольшей степени соответствует современным представлениям о конструктивном долгосрочном взаимодействии. [7 , c 169-172]

Основные стратегии поведения в конфликте представлены на рисунке 3.



Рисунок 3 - Модель индивидуальной реакции на конфликт.

Применяя разнообразные методы и приемы воздействия (такие как использование власти, навязывание норм, материальное стимулирование, средства убеждения) важно не забывать о психическом фоновом состоянии собеседников. Каждому конкретному фоновому состоянию соответствуют определенные приемы воздействия (см. таблицу 1)

Таблица 1 - Фоновые состояния и соответствующие им приемы убеждения

1. Мышечная релаксация (расслабление) - характеризуется освобождением коры головного мозга от побочных воздействий и подготовкой к восприятию речи собеседника;

- Наставление. Осуществляется только при положительном отношении собеседника к руководителю, ведущему беседу. Для наставления важны соответствующий стиль речи, невербальное сопровождение (мимика, жесты, тональность голоса).

- Косвенное одобрение. Этот прием похож на лесть. Повышая подобным образом, чувство собственного достоинства, у человека будет акцентироваться установка на аналогичную деятельность.

- Метод Сократа. Заключается в том, чтобы в начале беседы не дать возможность собеседнику сказать «нет». Положительные ответы на второстепенные вопросы прокладывают дорогу к тому, чтобы ответить утвердительно на главный вопрос.

2. Напряженное состояние характеризуется эмоциональной напряженностью, способствует усилению восприятия речи собеседника;

- «Взрыв». Этот прием направлен на мгновенную перестройку личности под воздействием сильных эмоциональных переживаний.

- Команда и приказ. Заключается в выдвижении требования или категорического требования. Может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает достаточной властью.

- Запрещение. Находится на грани принуждения и убеждения и бывает двух видов: запрещение импульсивных действий и неустойчивого характера и запрещение недозволенного поведения.

3. Идентификация характеризуется взаимным переживанием каких-то общих сторон жизнедеятельности;

- Совет. Наиболее эффективен, когда собеседник проникается доверием к руководителю. Совет лучше давать голосом, в котором слышится участие.

- «Плацебо» (прием внушения). Психологический настрой часто приводит к положительному результату.

- Порицание. Обладает убеждающей силой в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем.

4. «Концертное настроение» характеризуется доминированием положительных эмоций, их интенсивным выражением.

- Намек. Прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии, аналогии. Он адресуется не к сознанию, а к эмоциям.

- Комплимент (не лесть). Привлекает к себе внимание лишь в том случае, когда отвечает интересам и потребностям людей. [10, с 174-177]

На основе этих методов можно сделать вывод, что для различных структур возможно разрешение конфликта несколькими способами.

В линейной структуре к методу уклонения от конфликта могут прибегнуть подчинённые, так как вся ответственность за конечные результаты деятельности подразделения лежит на руководителе. На мой взгляд, этот метод не самый эффективный, поскольку неразрешённые конфликты будут появляться вновь. Необходимо попытаться сразу же устранить его, либо научиться предотвращать еще на стадии зарождения. Если конфликт построен на человеческих факторах, то есть категоричности суждений, импульсивности, неумению слушать, то в этом случае можно применить метод координационных и интеграционных механизмов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся им более обоснованными.

Последнее может привести к межличностному конфликту между руководителем организации и руководителем подразделения. Решить эту проблему возможно методом компромисса. Для руководителя должно быть важно, чтобы данная ситуация имела функциональные последствия.

В дивизиональной структуре конфликты из-за различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании. Возникновение общеорганизационных целей являются эффективным методом разрешения конфликта при такой структуре.

Отличительной чертой матричной структуры является высокая организационная культура. Конфликты не проявляются из-за страха конфликтующего лица перед последствиями, подавление любой оппозиции, которая создаёт угрозу общей цели организации. Возможной причиной конфликта в матричной структуре является система двойного подчинения, а наиболее частыми методами разрешения конфликтной ситуации можно назвать систему вознаграждений и принуждение, относящееся к межличностным стилям разрешения конфликта (структурный метод).

Для этой структуры характерна борьба за власть, т.к. в ее рамках четко не определены властные полномочия. Оптимальным методом разрешения такого конфликта будет поиск компромисса, либо сотрудничество и решение проблемы.

Эта структура позволяет создавать эффективные команды, направленные на выполнение конкретного проекта, для того, чтобы не возникало конфликтов между работниками, менеджеру необходимо все большее внимания уделять подбору и формированию «слаженных» команд. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов.

Однако, при возникновении разногласий между различными категориями работников и распаде коллектива можно сплотить этих людей при помощи общеорганизационных целей или компромисса.

Использование проектных и матричных структур целесообразно при условиях, если работа над проектом не носит рутинный характер, происходит частая смена технологий, проблема решается общими усилиями членов группы. При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Конфликты возникают между проектной и функциональной структурами, что создаёт большие проблемы при принятии решений по проекту. Поэтому необходимо координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ресурсов.[9]

Организационная культура благотворно влияет на поведение в конфликте и способствует оптимальному решению конфликтных ситуаций.



Заключение

Конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т.д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Конфликтным процессом в организации можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента, наметить сферы сближения точек зрения, уточнить поведенческие особенности. При этом важно помнить, что ни один из способов разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Поскольку конфликты в организации неизбежны, нужно научиться управлять ими, основываясь на опыте, на усвоении теоретических знаний по этой проблематике, необходимо научиться предупреждать конфликты, совершенствуя организационную структуру и межличностные отношения в ней. Тогда возникающие конфликты будут стимулом для движения и развития организации вперед.

Проблема конфликта представлена в работе с разных ракурсов. Выделены основные причины возникновения конфликта, дана их характеристика, раскрыты методы и стили разрешения конфликтных ситуаций в различных организационных структурах управления.

Список литературы

1. Баркалов С.А., Золатарев В.Н., Половинкина А.И., Калинина Н.Ю. Менеджмент. - В., 2008;

2. Мириманова М. С. Конфликтология: Учебник. - 3-изд., исправ. - М.: Издательский центр «Академия», 2016.

3. Асаул А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев -- СПб.: Гуманистика, 2006. - 196 с.

4. Социология управления: учебное пособие для студентов вузов / под ред. Майорова, Н. В. - Воронеж: Научная книга, 2011. -- 403 с.

6. Фролов С.С. Основы социологии: Учебное пособие.-- М.: Юристъ, 1997. -344 с.

5. Конфликтология: учебное пособие для студентов вузов / под ред. Л.Г. Король - Ульяновск 2015: Зебра, 2015. - 248 с

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 2015;

7. Банникова Л.Н. Боронина Л.Н. Технология проектной деятельности: Учебное пособие - часть 1. 2004

8. Конфликтология: учебное пособие для студентов вузов / под ред. Л.Г. Король - Ульяновск 2015: Зебра, 2015. - 248 с

Размещено на Allbest.ru

...