Применение методов моделирования в работе с персоналом

Актуальность проблемы. Для успешного осуществления управленческой деятельности необходимо составить четкое представление о структуре организации, взаимодействии ее составных частей и связях организации с внешней средой.

Существующие в настоящее время организации отличаются огромным разнообразием как по направлениям деятельности, так и по форме собственности, масштабам, другим параметрам. При этом каждая организация по-своему уникальна. Однако для управления всеми организациями применяются одинаковые принципы, методы и спосо-бы. Чтобы приспособить их к особенностям конкретного предприятия, четко определить место управляющих структур в общей структуре предприятия, а также их взаимодействие между собой и с другими подразделениями, широко применяется моделирование. Поэтому изучение моделирования в управленческой деятельности является актуальной проблемой.

Степень изученности проблемы. Проблемам моделирования управленческих процессов посвящены также работы зарубежных ученых А. Демодорана, М.Х. Мескона, Дж. Неймана, Л. Планкетта, Г. Хейла, О. Моргентейна, П. Скотта, М. Эддоуса, Р. Стэнсфилда, К.Г. Корли, С. Уолли и Дж. Р. Баума.

Из отечественных специалистов, занимавшихся изучением моделирования в управлении можно отметить работы К.А. Багриновского, Е.В. Бережной, В.И. Бережного, В.Г. Болтянского, А.С. Большакова, В.П. Бусыгина, Г.К.Ждановой, Я.Г. Неуймина, А.И. Орлова, Г.П. Фомина и др.

Целью курсовой работы является изучение моделирования в управлении. Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

изучить литературу по данной проблеме;

определить сущность понятия процесса моделирования и классификацию моделей;

проанализировать модель организации как объекта управления;

рассмотреть особенности моделирования процессов управления:

моделирование системы управления персоналом;

математического моделирования;

1. Исследование кадрового потенциала организации как трудовая функция менеджера по персоналу

Цель анализа: определить текущую и / или перспективную, т. е. стратегическую обеспеченность организации рабочей силой (человеческими ресурсами, персоналом).

Понятие потенциала работника и группы и их компоненты мы рассмотрели выше. Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, оценки адекватности персонала стоящим перед фирмой задачам и возможностями обеспечения перспектив развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы - не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за три года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании Chrysler, поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов - психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы человека, и его потенциал в части приобретения новых навыков организации работы и руководства.

Кадровый потенциал организации должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение предстоящих проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств у персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организации. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал, связанный с межгрупповым взаимодействием. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации - непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета». По существу, анализ кадрового потенциала - постоянная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки стратегии, бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуры организации.

К примеру, инновационная стратегия организации требует особого внимания к творческому потенциалу работников (собственно, творческий потенциал требуется при реализации любой стратегии, поскольку способность к постоянному развитию, улучшению на каждом рабочем месте рассматривается сейчас как основное конкурентное преимущество организации). Отсюда возникает задача выявления творческого потенциала каждого работника, формирования проектных команд, перехода к принципам обучающейся организации или к развивающему управлению персоналом.

В свою очередь, работа в команде требует компетентного ролевого распределения и полноты представленности ролей, развитых коммуникативных навыков у работников, ориентации на сотрудничество, и работа на этом уровне также должна быть включена в программу реализации стратегии. Может потребоваться и обучение персонала, повышение его квалификации, переквалификация.

В подобных случаях определяются требования к работникам, способным обеспечить реализацию стратегии (осуществляется прогностический анализ содержания труда, прогностическая профессиография по всем или хотя бы по ключевым рабочим местам), и эти требования сравниваются с качествами работников, занимающих сейчас эти рабочие места. Разрабатывается подпрограмма обеспечения стратегии развития организации рабочей силой всех уровней и необходимых качеств.

Конечно, поиск рабочей силы для реализации стратегии не следует ограничивать рамками «работник на данном рабочем месте: соответствие перспективным требованиям по данному рабочему месту», поскольку даже внутренний рынок труда может предложить рабочую силу, более готовую к исполнению перспективных требований, но занимающую иные рабочие места, или сильно мотивированную к развитию. В случае невозможности удовлетворить потребности развития за счет собственного рынка труда необходим анализ потенциала внешнего рынка труда. При этом может оказаться, что на нем нет и не предвидится появление рабочей силы с нужными качествами, и такое положение дел может привести к пересмотру стратегии развития в сторону ее большей реалистичности в части трудового потенциала.

Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров. Об организации аттестации персонала предприятия мы расскажем в соответствующем разделе.

В контексте анализа трудового (кадрового) потенциала нас должен интересовать ответ на вопрос: способен ли имеющийся персонал организации обеспечить потребности ее развития, определяемые текущими и стратегическими планами?

Естественно, сначала определяются стратегия развития, стратегические потребности в персонале, затем потребности сравниваются с текущими качествами персонала. Поэтому нужно сравнение характеристик, качеств работников (профессионально-квалификационных, личностных), имеющихся у работников и требующихся для достижения перспективных целей. По параметрированным и персонифицированным расхождениям выносятся решения: о степени расхождения и возможностях и путях уменьшения расхождений, об источниках удовлетворения потребности (может оказаться, что частично персонал есть, что есть работники, которых можно переместить, разработав и реализовав программы перемещений, карьерного развития, кадрового резерва, обучения, переквалификации, формирования кадрового резерва). Возможно, необходимые работники присутствуют на рынке труда (местном, федеральном, мировом), и их следует привлечь, отобрать, нанять. Может оказаться, что реализация этих вариантов окажется слишком затратным делом либо источники получения рабочей силы с нужными компетенциями неизвестны, тогда придется корректировать стратегию развития компании. Как уже говорилось, разные виды стратегии развития компании требуют разной кадровой стратегии. Стратегией развития организации могут быть такие варианты: реорганизация, реструктуризация, развитие на домашнем рынке, экспансия в другие страны, рост или стабилизация, диверсификация, концентрация, ценовая конкуренция, слияние, поглощение и т. п. Состав параметров работников можно рассматривать в осях элементов трудового потенциала

2. Многомерные методы и модели: назначение, классификация и возможности применения в исследовании кадрового потенциала организации

Оценка кадрового потенциала для многих предприятий является проблемной, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности. Методов оценки разработано достаточно много. Основной их задачей является улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, предприятия в целом. Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения, либо расширение штата сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение, или снижение конфликтности. Оценка обеспечивает руководство предприятия важными для управления статистическими данными. В целом процесс оценки решает задачи улучшения текущей деятельности работников, определения перспектив и стратегии развития персонала предприятия и создания благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Не смотря на значительное множество методов, они не являются идеальными, имеют определенные достоинства и недостатки, что послужило основанием для их исследования.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствие должности; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижением других лиц (предприятий).

Первый подход - общенаучный. Из существующего множества общенаучных методов познания, в оценке кадрового потенциала предприятия используются:

1) индукция - позволяет предвосхищать результаты наблюдений и экспериментов на основе данных прошлого опыта. Индукция означает, что оценка инструментов, методик, способов, то есть всего того, что применялось в процессе работы кадровой службы предприятия в прошлые периоды, позволит сделать выводы об уровне эффективности проведенной работы;

2) дедукция - переход по тем или иным правилам логики от некоторых данных предложений к их следствиям. Применение дедукции в оценке кадрового потенциала позволит сделать выводы об эффективности использования инструментов оценки;

3) аналогия - подобие, сходство явлений в каких-либо свойствах, а также познание путём сравнения. Метод позволяет, например, выявить наиболее эффективный способ подбора и расстановки персонала за счет сравнения положительных и отрицательных сторон того или иного способа;

4) систематизация - процедура объединения изучаемых объектов по группам однородных сведений. Метод используется на завершающем этапе оценки кадрового потенциала предприятия, когда необходимо сделать окончательные выводы;

5) анализ - позволяет изучить составные части, элементы исследуемой системы, выявить сущности, закономерности, тенденции экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях и в разных сферах экономики. Служит исходной отправной точкой прогнозирования, планирования, управления кадровым потенциалом предприятия и его развитием. Использование методов системного подхода в оценке кадрового потенциала 2 предполагает, прежде всего, применение метода декомпозиции, позволяющего разделять сложные явления на более простые, чем облегчает их изучение. Так система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После разделения происходит процесс изучения каждой части, а затем их моделирование и синтез. С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на кадровый потенциал персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них. Экономико-математический подход включает в себя следующие методы.

Экспертный метод, использующий профессиональные тесты способностей или личностные опросники. Только в руках обученного и опытного специалиста (эксперта) тесты служат инструментом, позволяющим проанализировать и спрогнозировать поведение человека в различных ситуациях, а также кадрового потенциала предприятия в целом. Чтобы получить достоверный результат необходимо соблюсти все условия и стандарты процедуры тестирования: необходима мотивация персонала, снятие эмоционального напряжения. Кроме того, интерпретация результатов требует не только профессиональной подготовки, но и практического опыта, особенно если необходимо совместить результаты различных тестов. Недостатком метода является нехватка специалистов для грамотного подбора тестов и верной интерпретации результатов. Достоинство: большая вероятность получения результатов, которые в последствие окажут положительное влияние на повышение кадрового потенциала предприятия.

Имитационное моделирование предполагает использование кейс метода или метода конкретных ситуаций. Достоинство метода: возможность проверки, справляется ли тот или иной специалист с выполнением поставленных перед ним задач (управленческих, аналитических, стратегических). Это позволяет узнать, на сколько персонал способен решать различные бизнес-ситуации, для избегания в дальнейшем ошибок в принятии решений, а значит и неоправданных рисков для предприятия. Эта методика способствует определению неквалифицированных специалистов, которых необходимо уволить или недостаточно квалифицированных, которых необходимо направить на обучение.

6) SWOT-анализ - один из распространенных видов управленческого анализа, позволяющего с учетом конкретной ситуации выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, ее потенциальные возможности и угрозы. Устанавливать связи между ними и делать необходимые выводы с последующим принятием решений для устранения слабых сторон кадрового потенциала предприятия. Недостаток метода: сложность в правильном разграничении показателей или критериев, которые можно считать сильными или слабыми сторонами, в кадровом потенциале предприятия, а также в определении угроз и возможностей.

Методы, применяемые кадровыми службами в оценке потенциала системы управления персоналом и потенциала самого персонала можно разделить на две группы:

1) количественные методы, которые можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой. Одним из таких подходов является оценка потенциала всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объемы товарной, реализованной, чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений дивидендов на одну акцию и другие. Подход имеет свои 3 преимущества, поскольку результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Но он не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты. Метод, основанный на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве показателей можно использовать продуктивность труда и динамику ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т. д. Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При таком подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия, поэтому только трудовых показателей недостаточно;

2) качественные методы являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Данный подход предлагает, оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются: структура персонала, уровень Подходы и методы оценки кадрового потенциала Методы Подходы Общенаучный Количественные Индукция Оценка потенциала всего персонала по конечному результату деятельности предприятия Дедукция Аналогия Критериальные показатели результативности и качества труда Систематизация Анализ Экономико - математический Качественные Центры оценки: Экспертный психологические и профессиональные тесты, индивидуальный анализ показателей и прочие Имитационное моделирование SWOT -анализ Системный декомпозиции последовательной подстановки 5 квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т. д. Подход отличается большей дифференциацией в отношении живого труда, т. е. учетом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах.

Конкретным примером такой методики служит процедура центра оценки или ассесмент-центра, которая широко применяется в зарубежных компаниях для оценки потенциала персонала. Данная методика позволяет наиболее точно спрогнозировать успешность деятельности сотрудника, опираясь на наблюдения, полученные в ходе оценки, это является главным достоинство метода. В центрах оценки используются различные технологии, позволяющие произвести комплексную оценку не только потенциала самого персонала, но и организации в целом: психологические и профессиональные тесты; экспертное наблюдение; индивидуальный анализ конкретных ситуаций; анализ основных показателей (производительность труда, текучесть кадров и прочие). Метод представляет собой комплексное всестороннее исследование потенциала системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, потенциала системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по его повышению. Недостатки метода: большие финансовые затраты и трудоемкость процесса оценки. Исследование показало множество подходов и методов к оценке кадрового потенциала. Предприятие выбирает один из них или использует несколько методов одновременно для более эффективной оценки. В зависимости от того, какой метод будет выбран, и насколько качественно его используют, будет зависеть его эффективность, а значит и правильность принятых управленческих решений, основанных на результатах оценки.

2.1 Математическое моделирование