Деловые совещания

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Деловые совещания



Введение

В бизнес сфере распространены деловые совещания, которые представляют собой способ коллективного обсуждения различных вопросов.

Решения, принимаемые на этих мероприятиях, зачастую эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев.

Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета разных мнений. Деловые совещания проводятся при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение. Также они необходимы, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации. Помимо этого, если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.

Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, могут наносить вред, так как тратят драгоценное время, отрывая людей от основной работы.

Подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, регламента работы. Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо, прежде всего, подобрать диспутантов: достаточно спокойных, выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и их авторов. Присутствие последних следует рассматривать в качестве позитивного элемента дискуссии. Так как групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых решений.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы, чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой. С учетом общих затрат времени начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось пустых отрезков времени.

Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее. Начинать совещание нужно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например ограничение времени выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Вопросы общей организации и ведения деловых совещаний рассматриваются в данной работе.



1. Деловые совещания

1.1 Деловое совещание и принципы его организации

Помимо деловых бесед и коммерческих переговоров в бизнес практике распространены деловые совещания, представляющие собой способ открытого обсуждения коллективом различных вопросов. Принимаемые на этих мероприятиях решения зачастую эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Таким образом, деловое совещание - это обсуждение вопросов организации производства, управления предприятием, маркетинговой деятельности, проводимое руководителем или заменяющим его специалистом.

Обязательными требованиями, позволяющими сделать деловые совещания действующим инструментом создания команды единомышленников, являются:

- регулярность проведения;

- сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;

- регулирование вопросов корпоративных отношений (например, изменение приоритетов отношений внутри предприятия, уточнение функций и полномочий исполнителей, разработка новых идей, оценка результатов предыдущих решений);

При организации служебных совещаний важно остерегаться крайностей: их чрезмерного количества и длительности. Ибо хорошая идея может быть дискредитирована формальным отношением к ее реализации.

Действенность совещания должна быть этической нормой работы в коллективе, важным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания. Поэтому руководители должны:

- корректно определить цель и предмет совещания;

- выбрать его оптимальный регламент;

- не доводить совещание до решения частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке».

Также нужно помнить, что деловое совещание - это, в большинстве случаев, работа коллективного разума. А значит, на нем следует ставить вопросы, которые требуют общих интеллектуальных усилий от всех участников рассмотрения рассматриваемого вопроса.

Ответственным лицам, готовящим совещание, следует руководствоваться основными принципами организации деловых совещаний:

- в организации совещания не бывает мелочей;

- техническая сторона организации (рабочие места, материалы и т.п.) должны быть безупречными;

- ведущий должен быть подготовлен (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой персонал).

Особенностью подготовки внутреннего делового совещания, является общение коллег по общим для коллектива проблемам. Это часть корпоративной культуры, поэтому, перед началом подготовки даже короткого оперативного собрания необходимо ответить на такие вопросы: следует ли проводить данное мероприятие; каков круг лиц, без которых совещание будет невозможным; какие вопросы внести в повестку; нужен ли доклад руководителя, и с какими подразделениями или специалистами нужно проконсультироваться при его организации.

При постановке цели совещания нужно избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызовет понижение заинтересованности в обсуждаемом вопросе и приведет к чувству необязательности его предметного решения. Формулировка цели должна показать очертания предполагаемого результата обсуждения вопроса.

Ведущий мероприятия чаще всего выбирает один из двух основных стилей его проведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, и как они согласуются друг с другом. При этом неизбежны компромиссы. Дипломатия уместна, когда достаточно времени для обсуждения, если успешность выполнения решений зависит от общего его признания, при существовании сильных разногласий и необходимости их переубеждения.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стараются продавить свои проекты, действуют агрессивно. При таком ведении мероприятия ведущий крепко держит бразды правления, выдвигает много предложений, доводит до участников новую информацию, формулирует свое мнение в категоричной форме, не допускает возражений. Авторитарное ведение совещания допустимо, если по каким-то причинам нельзя добиться помощи от партнеров, а также в том случае, если важно очень быстро принять решение.

Психологи утверждают, что оба эти стиля могут приводить к успеху. Однако, авторитарное ведение совещания относится к нежелательным исключениям.

деловой совещание руководитель управление

1.2 Виды деловых совещаний

Каждому руководителю до начала совещания следует определить основные цели, которых он собирается достичь. Совещания могут проводиться для обсуждения производственных задач, обучения и воспитания сотрудников, проявления руководителем собственных качеств и т.д. Верная постановка цели во многом гарантирует успех совещания.

По целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.

Инструктивное (информационное) совещание посвящено доведению до участников какой-либо информации, определению и совместному уточнению возникающих из-за этой информации задач. При наличии времени, информацию можно доводить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Помимо этого, записанная информация усваивается лучше, чем воспринимаемая на слух.

Оперативное совещание направлено на выяснение текущего состояния дел в организации, краткий обмен мнениями по вопросам, возникших в ходе производственного процесса. Помимо этого, оно может быть содействовать выработке общей тактики действий различных отделов организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание - наиболее сложный вид. Проблемные совещания - это совещания направленные на поиск наилучших решений, обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. В течение такого совещания вырабатываются коллективные решения по вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание чаще всего посвящено разработке общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

Таким образом, деловые совещания являются одной из самых важных форм управленческой деятельности и занимают значимую часть времени в современном бизнес-процессе. Деловые совещания не всегда имеют должный эффект, так как многие руководители слабо представляют себе технику их организации и проведения. Данные вопросы будут рассмотрены в последующих частях работы.



2. Подготовка деловых совещаний

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности его проведения. Ведущему следует сформулировать задачи, требующие решения, постараться сократить по возможности его ориентировочную длительность.

Рекомендуется выполнить несколько подготовительных этапов, указывающих на степень проработанности выносимых на обсуждение проблем. В эти этапы входят:

- подготовка нескольких вариантов возможных решений вопросов, вынесенных на обсуждение;

- рассылка вариантов решений заинтересованным и компетентным в данных вопросах подразделениям и специалистам с просьбой вынести свое заключение к определенному сроку.

- обработка полученных от подразделений или специалистов заключений по вариантам решений и проработка вопроса о необходимости проведения совещания.

Проведение совещания можно признать целесообразным, если мнение заинтересованных и компетентных лиц не сводится к одному из предложенных проектов решения проблемы.

Также совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; решении сложных, нестандартных ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов.

Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведению совещания: директиву высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание. Если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его следует назначать. В противном случае от совещания можно отказаться.

После принятия решения о необходимости проведения делового совещания, следует определить его повестку и состав участников.

Для определения повестки нужно определить:

1) тему проводимого совещания и содержание обсуждаемых проблем;

2) условия, которым должен удовлетворять итоговый результат совещания;

3) кто и какую подготовительную работу должен провести.

Гарантом успешности совещания является разработка его подробной повестки и регламента. По правилам организации управления и этики служебных отношений необходимо предварительно разослать участникам совещания повестку с указанием намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме этого, нормой этики деловых отношений надо считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки:

- отсутствие главной темы совещания;

- отсутствие предварительных разъяснений участникам сути обсуждаемой проблемы;

- включение в повестку вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже в споры между участниками;

- увеличение количества участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;

- отступление от повестки, рассмотрение побочных тем, возникших стихийно.

Эффективность делового совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. В этом смысле главной задачей является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Частично решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Эта готовность формируется через предварительную рассылку подробной информации о вопросах готовящегося совещания.

Обычно ведущий совещания приглашает к для участия первых лиц подразделений организации. Однако, целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании, так как кто-либо из неруководящих сотрудников может быть компетентнее в решении поставленных проблем.

При решении вопроса о составе участников важно внимательно подойти к формированию списка по количеству и качеству участников. Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Главный фактор отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки собрания.

Так как деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать диспутантов, то есть достаточно спокойных, выдержанных людей, адекватно реагирующих на противоположные точки зрения и их авторов. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь коллективное единомыслие пагубно сказывается на эффективности принимаемых решений.

Далее следует определить дату и время проведения совещания. Рекомендуется выделять определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и лучше подготовиться к нему. Наилучшие дни для проведения совещания - среда или четверг, так как кривая работоспособности имеет видимый спад в понедельник и в пятницу. Исследователями замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанными датой и временем, являются наиболее продуктивными. Планировать совещания рекомендуется на первую половину рабочего дня.

Внеплановые совещания следует проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, снижают культуру служебных отношений, зачастую ведут к нарушению плановых сроков. Ошибки, чаще всего допускаемые при определении продолжительности совещания: не регламентируемая продолжительность собрания; не соблюдение установленной продолжительности мероприятия; планирование совещания слишком продолжительным; отсутствие перерывов; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Собрания лучше проводить в специально оборудованных для этой цели помещениях. Наиболее удобная форма стола при этом - трапециевидная, за таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных.

Активному и эффективному ходу совещания помогает выполнение некоторых требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения. Оно должно быть вместительным, иметь хорошую вентиляцию. Кроме того, полезно руководствоваться таким принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебном статусе. В помещении должна быть хорошая звукоизоляция, нормальная температура и относительная влажность воздуха, удобная мебель и т.д.

Ошибками, часто допускаемыми при выборе места проведения совещания являются телефонные звонки, прием посетителей, плохое освещение и т.п.

Подготовка участников совещания - последний этап процедуры организации деловых совещаний. Здесь предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Любой руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Ведь даже когда цель удачно сформулирована, существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми приходится считаться. Например: когда в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из этих отделов и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против того, что может отрицательно повлиять на показатели продаж. Производственный отдел хочет не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д.

Эффективная продолжительность коллективной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры. Если продолжить совещание без перерыва, то у большинства участников наступит усталость. После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым вопросам исчезнут. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут обсуждений следует делать 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все и не всегда его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не выработан, могут возникнуть предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю совещания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник собрания вне зависимости от занимаемой должности.

Протокол совещания является первичным официальным документом, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; назначение исполнителей и сроки выполнения решений.

Таким образом, подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, планируемого регламента работы, подведение предварительных итогов, определение последующих действий.

Важным общим правилом культуры деловых отношений является недопустимость проведения неподготовленного совещания - результатом его будет потеря времени и доверия к организатору. Помимо этого, участники подобного совещания почувствуют ущемленность собственного достоинства и личностного статуса, поэтому подготовка к служебному совещанию так важна.



3. Проведение деловых совещаний

3.1 Процесс проведения делового совещания

Начинать совещание нужно всегда вовремя. Первым делом надо согласовывать с участниками правила совместной работы, например ограничение времени выступлений или порядок принятия решений. После этого следует поручить ведение протокола одному из участников.

Эффективность прохождения совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями.

Гарантом активности на совещании является правило, согласно которому должны высказаться все его участники, что способствует высокому вниманию к ходу обсуждения проблем.

Важно также верное выполнение своей функции ведущим совещания. Его роль должна предусматривать недопущение отклонения от цели совещания и обсуждения неподготовленных вопросов. Ведущему следует обеспечивать соблюдение этических норм поведения участников, оказывать влияние на корректность и деловую направленность обсуждения.

Когда на собрании председательствует руководитель, то он должен начинать совещание со вступительного слова длительностью 3-5 минут. Оно в большой степени определяет успех или неудачу заседания. В нем следует определить цель собрания и его повестку, порядок ведения обсуждения, важность обсуждаемой проблемы, возможные решения, факторы их принятия или отклонения; порядок ведения протокола.

Исходя из требований по нормальной продолжительности совещаний, оно должно иметь перерывы, необходимые для поддержания высокой активности участников.

В процессе проведения делового совещания следует контролировать его ход. Для этого руководителю следует оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние участников. Важно постоянно поддерживать разговор, немедленно принимать меры в случае возникновения эмоциональной напряженности. Ведущий должен выслушивать мнения всех оппонентов, но нетерпимо относиться к отклонениям от темы. При необходимости уточнять сказанное отдельными участниками: «Что именно вы имеете в виду?». Также полезно чаще подводить промежуточные итоги, для демонстрации участникам, что они уже близки к цели.

Если кто-то из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю нужно, сохранив невозмутимость, позволить коллегам опровергать утверждения спорщика.

Слишком словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать - как правило, пользы от таких выступлений мало.

Если приходится иметь дело с негативистом (человеком, любящим противоречить), стоит признать и оценить его знания и опыт.

Застенчивым участникам следует ставить несложные вопросы, дабы укрепить их уверенность в себе.

Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы нужно адресовать группе.

Чтобы деловое совещание было плодотворным, ведущему необходимо владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, важно стремиться вести коллективную дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов, что исключает использование таких средств убеждения в верности своей точки зрения, как насмешки, перебивание оппонентов, грубые выпады в их адрес. Следует очень внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные рамки, а также за тем, чтобы не допустить личных столкновений.

При подготовке к прениям сторон нужно составить хотя бы какой-то общий план борьбы за правду, найти самые весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, потому что их невозможно опровергнуть.

Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя. Составляя основу сообщения, нужно помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста.

Цифровую информацию надо использовать очень осторожно. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Рекомендуется доносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении достигает 95%, а при чтении всего 35%. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролировать ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту.

Большое внимание следует уделять паузам. Они в речи занимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - чтобы подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего усвоения материала.

Также важное значение при проведении совещания играет и тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям.

Свою значимость имеет также правильность изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска являются обязательными условиями любого делового общения. Необходимо следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением в них. Не стоит использовать обороты, содержащие лишние слова. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям.

Зачастую в процессе проведения совещания возникают сложности в постановке вопросов, поддержании в нужном русле разговора.

Закрытыми называются вопросы, ответ на которые «да» или «нет». Они используются при необходимости получения четкой и точной информации, нацелены на принятие решения, установления фактической основы проблемы и реальных возможностей, достижения согласия.

Открытыми вопросами называются вопросы «Кто?», «Что?», «Как?», «Сколько?», «Почему?» и т.д. Они служат для вывода человека из замкнутости, побуждают выдавать новые идеи и предложения, служат для стимуляции монолога со стороны собеседника.

«Могу ли я считать приведенные вами факты случайными или это закономерное явление?». Вопросы такого типа носят название риторических. Они используются для указания нерешенной проблемы и для сосредоточения внимания на нужном аспекте.

Для выявления новых проблем, уязвимостей в позиции оппонента, а также для удержания хода беседы в жестких рамках уже достигнутых результатов переговоров служат переломные вопросы. («Как вы считаете, не находимся ли мы с вами на ложном пути? Может быть нам более тщательно обдумать вариант использования?»).

Часто используются на совещаниях и аналитические вопросы типа: «Правильно ли я понял ваше предложение?» и т.п. Они эффективны при создании атмосферы взаимопонимания и для достижения промежуточного результата.

Завершающим этапом организации и проведения совещания является принятие решения и согласования условий его выполнения.

Решения на совещании принимается всем коллективом вместе и каждым участником по отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность.

При формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должны быть выполнены определенные работы. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Само принятие решения складывается из пяти этапов: установление контактов; определение проблемы; определение целей; изложение мыслей; готовность к действию.

Решения могут приниматься двумя путями:

- специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект, проект зачитывается, участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

- председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение, после принятия решения определяется лицо (круг лиц), которое осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

При принятии решений на совещаниях председательствующему рекомендуется использовать такие известные методы, как поток идей, именной групповой прием и собирательное решение.

Рассмотрим, какие действия характерны для этих методов:

Поток идей:

- назовите так много решений, насколько это возможно, и распространите их среди участников совещания; не высказывайте замечаний или критики во время обсуждения решений;

- высказывайте идеи, даже если они кажутся вам нереальными;

- после того как идеи будут высказаны, оцените их место (категория, влияние, результаты, решение и ценность).

Именной групповой прием:

- используется та же основа, что и в приеме «поток идей»; каждый участник записывает свои идеи о возможном решении проблемы;

- каждый участник зачитывает все свои решения группе; принимается наиболее часто встречающееся в предложениях участников решение.

Собирательное решение:

- используется та же основа, что и в приеме «поток идей»; выбирается один участник совещания («клиент»), который перечисляет все свои идеи, пока остальные члены группы молчат;

- процесс продолжается, пока все не побывают на месте «клиента» и не предложат свои варианты; своеобразное соревнование между «клиентом» и группой обычно обеспечивает поток идей и помогает выбрать лучшую.

Не стоит также забывать о возможных проблемах, возникающих после совещания:

- отсутствие коллективом понимания того, что обсуждалось;

- не понятны достигнутые решения и планы;

- отсутствие согласия по достигнутым решениям;

- не всем была предоставлена возможность высказаться.

В заключение совещания необходимо определить, кто и что будет выполнять. Завершающая задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.

3.2 Стили поведения руководителя на совещании

Выделяют следующие стили поведения руководителя на совещании:

- Диктаторский - руководитель ведет совещание и по сути единственный имеет право голоса. Примером такого совещания может быть ознакомление с приказом, новым направлением в работе.

- Автократический - руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы. Регулярное использование данного стиля способствует выработке устойчивой неприязни к руководителю.

- Псевдодискуссионный - сперва руководитель или кто-то по его поручению делает сообщение, потом проводится дискуссия, в которой участвуют несколько работников по выбору руководителя.

- Дискуссионный - характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения.

- Свободный стиль проведения совещания - руководитель четко не формулирует повестку дня и решения не принимаются.

Стоит отметить, что постоянное использование какого-либо одного стиля проведения совещания отрицательно влияет на межличностные отношения сотрудников, статус руководителя и эффективность работы.

Следующий фактор, без рассмотрения которого невозможно быть хорошим руководителем, - это искусство слушать. Психологи определяют слушание как наиважнейшее средство общения. В деловых кругах и в организациях часто допускаются ошибки и промахи, причины которых заключаются в неумении слушать рекомендации, предложения, указания.

Есть ряд условий, которые должен соблюдать хороший слушатель.

Во-первых, не отвлекаться на посторонние мысли. А так как скорость мышления примерно в четыре раза больше скорости речи, то необходимо очень жестко использовать «свободное время» на критический анализ и выводы из услышанного.

Во-вторых, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более не следует говорить контраргументы. Это одна из наиболее часто встречающихся ошибок, которая нередко очень дорого обходится слушающим.

В-третьих, следует сконцентрироваться на сущности предмета, а не на второстепенном. Особенно сложно следить за выступлением, стержнем проблемы неподготовленных ораторов из-за путаницы в терминах и понятиях, бессистемности изложения и большого количества второстепенных и маловажных фактов.

Нужно еще отметить, что многие люди с большим нетерпением ожидают паузы в разговоре, чтобы вставить свое слово. Каждый из руководителей должен помнить: если не дают участнику совещания высказаться, то у него создается впечатление, что его лишили права голоса. Отговорка о нехватке времени, чтобы до конца выслушать сотрудников, может обернуться против самого руководителя. Сэкономленные на молчании участников совещания 10-15 минут, позднее могут вынудить провести еще 2-3 разговора, беседы по тому же вопросу из-за ошибок, недоверия или несогласия.



Заключение

По итогам изложенного материала можно сделать следующие выводы.

Проанализировав управленческую деятельность, можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности.

И одним из них является правильное проведение деловых совещаний, переговоров, бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени.

Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важное условие, влияющее на организацию работы всего коллектива. Необходимость проведения совещаний очевидна. Они требуются для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.

В основном деловые совещания проводятся при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких отделов предприятия, если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.

Одна из основных задач председателя делового совещания - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Разумеется, у руководителя должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты.

Грамотно поставленные вопросы - отличный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло.

Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, желательно, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания важно помнить об организационных и психологических нормах его продолжительности.

Вне зависимости от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

По итогу всего вышесказанного, стоит обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильные решения. Исследуя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, нужно отметить, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретики в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой «разобраться», «просить» и т.п.

Таким образом, деловое совещание - одна из важнейших форм управленческой деятельности, во время которой происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил подготовки и проведения.

Список использованных источников

1. Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 327 с.

2. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. - М.: Маркетинг, 2009. - 200 с.

3. Мокшанцев Р.И. Психология коммуникации на переговорах / Р.И. Мокшанцев. - М.: ИНФРА-М., 2008 - 360 с.

4. Морозов А.В. Управленческая психология / А.В. Морозов. - М.: Академический проект, 2009. - 288 с.

5. Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры / В.И. Курбатов. - Р-на/Д.: Феникс, 2010. - 318 с.

6. Кукушин В.С. Психология делового общения / В.С. Кукушин. - М.: ИКЦ «МарТ», Р - на/Д., 2009. - 368 с.

7. Ковров А.В. Психологические аспекты ведения переговоров / А.В. Ковров. - М.: Бератор-Пресс, 2010. - 200 с.

8. Прокофьева Н.И. Психологические аспекты ведения переговоров / Н.И. Прокофьева. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 128 с.

Размещено на Allbest.ru

...