Анализ факторов, влияющих на эффективность корпоративных информационных систем

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ факторов, влияющих на эффективность корпоративных информационных систем



Введение

Согласно Росстату [1], затраты организаций на приобретение программных средств выросли на 21,5% за 2018 год. При этом, по данным Tadviser[2] за 2018 год, статистика успешности внедрений ERP-систем в России остается невысокой, две трети компаний не в состоянии достичь хотя бы 50% ожидаемых результатов.

В чем состоит причина их неудач?

Иностранные ученые выделяют факторы эффективности внедрения информационной системы, которые являются для него критическими. Их отсутствие серьезно снижает вероятность достижения результатов проекта. Выявление критических факторов успеха для российских проектов позволило бы повысить успешность внедрения корпоративной информационной системы.

Наиболее подробно критические факторы рассмотрели Дж.Сальмерон, У. ДеЛон, Э. МакЛин, Седдон и Калверт (для ИС в целом). Л. Шол и Таубер рассмотрели факторы конкретно для ERP-систем. Научная новизна данной работы заключается в том, что факторы, влияющие на эффективность корпоративных информационных систем в России не исследованы.

В работе будут изучены критические факторы эффективности ERP-систем, проведен опрос экспертов, проанализированы результаты.

Объект исследования: критические факторы эффективности ERP-систем.

Предмет исследования: критические факторы успеха внедрения ERP-систем в России.

Цель исследования: выявить наиболее значимые критические факторы эффективности ERP-систем в России.

Задачи:

* Изучить иностранную литературу, выделить критические факторы эффективности ERP-систем.

* Составить список критических факторов эффективности ИС для проведения опроса экспертов.

* Провести опрос по главным и второстепенным факторам

* Проанализировать результаты опроса с помощью метода анализа иерархий.



1. Критические факторы эффективности корпоративных информационных систем, выделяемые в литературе

ИС - это система обработки информации, работающая совместно с организационными ресурсами, такими как люди, технические средства и финансовые ресурсы, которые обеспечивают и распределяют [3].

В задачи, выполняемые информационными системами, входят:

* Поиск данных, необходимых для исполнения своих рабочих обязанностей пользователями.

* Обработка данных

* Хранение данных различной структуры

* Разделение прав доступа к данным в соответствии с полномочиями

* Возможность единовременного доступа множества пользователей к одним и тем же данным

* Возможность многократного извлечения данных при однократном их вводе

* Унификация форматов сбора и хранения данных

* Интеграция с другими информационными системами

Таким образом, с помощью ИС можно автоматизировать рутинные операции, расчеты, тем самым сократив трудозатраты на их выполнение. Вместе с тем, использование ИС позволяет принципиально изменить логику выполнения бизнес-процесса, в результате чего формируются новые сервисы, процессы и функции, направленные как внутрь организации, так и на клиентов и партнеров компании.

В некоторых случаях предприятия строят свою бизнес-модель именно на использовании ИТ, устанавливая тем самым стандарты как для компаний-конкурентов, так и для целых отраслей.

Одними из наиболее значимых для бизнеса систем, являются системы класса ERP. Система такого класса позволяет отслеживать, планировать и оптимизировать ресурсы предприятия и представляет собой специализированный интегрированный пакет прикладного ПО. Для предприятия переход на ERP означает не только внедрение непосредственно программного обеспечения, но и построение единой модели процессов, единой модели данных для всех областей деятельности предприятия. Системы ERP, как правило, имеют трехзвенную клиент-серверную архитектуру: БД, сервер приложений и пользовательский интерфейс.

Функциями ERP-систем являются:

* Хранение и редактирование конструкторских и технологических спецификаций;

* Создание плана производства и плана продаж;

* Планирование потребностей организации в материальных ресурсах и комплектующих, необходимых для производства;

* Планирование производственных мощностей;

* Управление запасами: учет и оптимизация запасов

* Управление закупками: реализация централизованных закупок, ведение сопровождающих документов

* Управление финансами: составление финансовых планов и контроль их реализации, финансовый и управленческий учет

* Управление персоналом

* Управление проектами: планирование этапов и ресурсов, для реализации проектов

* Управление логистическими цепочками

Компании-вендоры предлагают множество отраслевых решений, в которых они учитывают особенности бизнеса в конкретной отрасли, таким образом снизив объем доработок, которые предстоит сделать.

Внедрение ИС представляет собой сложный процесс интеграции программного продукта в деятельность предприятия. Он может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет. Особенности в плане внедрения для ERP-систем заключаются в том, что система является модульной, и заказчик на ранней стадии может приобрести для себя не полный набор модулей, а ограниченный вариант и в более сжатые сроки.

Внедрение ИС включает в себя следующие фазы:

1. Предварительные работы по подготовке проекта. В их состав входит проведение предпроектного обследование компании заказчика, в ходе которого происходит сбор подробной информации об организационной структуре, функциональных связях, основных бизнес-процессов и потоков данных на предприятии. Сотрудниками компании, внедряющей систему, оцениваются сроки, ресурсы, виды и объем работ, номенклатура и стоимость оборудования, стоимость обучения персонала и т.д.

2. Подготовка проекта. Включает в себя формирование проектной экспертной группы, распределение полномочий и ответственности. Ими определяются организационно-технические требования, уточняются спецификации и ожидания заказчика. Также в их обязанности входит обучение группы внедрения, в которую входят специалисты фирмы-заказчика [4].

3. Концептуальная проработка проекта. Именно на этой фазе формируется и утверждается концептуальный проект, уточняются и конкретизируются цели и задачи. Определяются размеры прототипа системы. Согласуется с заказчиком укрупненный план работ, условия опытной эксплуатации, отчетные показатели.

4. Реализация. Происходит создание, установка и конфигурирование системной среды. Проводится установка, настройка и конфигурирование оборудования и приложений, производится перенос данных из прежних локальных систем и формирование интерфейсов с унаследованными и внешними системами.

Проверяется безопасность работы системы в многопользовательском режиме. Создаются приложения, шаблоны, отчеты, клиентские формы доступа, разграничиваются полномочия пользователей. Проводится тестирование всех систем в "боевом режиме" с участием всех заинтересованных сторон.

После окончания работ по этой фазе, система передается в эксплуатацию. Проект считается законченным [5].

Стоимость проекта по внедрению системы класса ERP включает в себя стоимость покупки или аренды лицензий, стоимость настройки и внедрения, стоимость консалтинговых услуг.

Организация использует ИС в своей деятельности и при наступлении отчетного периода стремится оценить отдачу от внедренной системы, в то время как компания-исполнитель оценивает успешность проекта, упущения и провалы, если те имели место быть.

Для фирмы, являвшейся исполнителем работ проекта, важно понимать, что конкретно пошло не так, по чьей вине и как этого избежать в будущем. На основе опыта внедрения систем были выявлены факторы, существенно влияющие на успешность проекта, без учета которых серьезно снижается вероятность достижения поставленных целей.

Данные факторы, их взаимозависимость и степень влияния на конечный результат были подробно исследованы иностранными учеными.

Изучение критических факторов эффективности информационных систем было рассмотрено как метод в статье Дж.Рокхарта «Chief executives define their own data needs», чтобы проанализировать информационные потребности организации, которые удовлетворяет ИС.

Модель ДеЛона и МакЛина (D&M Model) базировалась на теоретических и эмпирических данных исследований. Ее первая версия была разработана в 1992 г. Модель была обновлена спустя 10 лет, изменения претерпел состав факторов.

Модель 1992 г. состоит из шести переменных и предназначена для качественной оценки ИС:

1. SYSTEM QUALITY («Качество системы»).

2. INFORMATION QUALITY («Качество информации в системе»).

3. USE («Использование информации в системе»).

4. USER SATISFACTION («Удовлетворенность пользователя работой системы»).

5. INDIVIDUAL IMPACT («Влияние системы на отдельного работника»).

6. ORGANIZATION IMPACT («Влияние системы на всю организацию в целом»).

Рис. 1. Модель ДеЛона и МакЛина 1992 года

корпоративный информационный право

Спустя 10 лет были учтены упущения, проявившиеся в связи с серьезными переменами в практике применения ИТ.

Рис. 2. Модель ДеЛона и МакЛина 2003 года

В связи с тем, что к началу 2000-х годов у компаний меняется взгляд на ИС - ее больше не оценивают как самостоятельную единицу, но как набор услуг, которые она может предоставить предприятию, появляется фактор SERVICE QUALITY. Он характеризует качество предоставляемых системой услуг. На качество сервиса могут влиять разрывы, так или иначе возникающие в различных областях деятельности предприятия.

Разрывы по модели SERVQUAL:

1. Разрыв между ожиданием потребителя и пониманием менеджмента того, что нужно потребителю.

2. Разрыв между пониманием, как управлять, и стандартами качества обслуживания

3. Разрыв между заявленным качеством обслуживания и реальным предоставлением услуг

4. Разрыв между предоставлением услуг и внешними коммуникациями

5. Разрыв между ожидаемым и получаемым уровнем услуг

Следующим изменением является разделение USE на INTENTION TO USE и USE (намерения использовать систему и реальное использование различны на практике). Факторы INDIVIDUAL IMPACT и ORGANIZATION IMPACT были объединены в NET BENEFIT - «чистую выгоду», ведь с новым взглядом на бизнес пришло понимание того, что работник и организация неразделимы. Улучшение для одного не могут быть ухудшением для другого [6].

Рис. 3. Модель ДеЛона и МакЛина с учетом изменений в 2010 г.



В 2010 году доктор Захари Вонг вносит предложение для модели ДеЛона МакЛина - учитывать изменения внешней бизнес-среды и вносить соответствующие изменения в параметры INFORMATION QUALITY, SYSTEM QUALITY и SERVICE QUALITY [7].

На каждую из переменных влияет множество параметров, обладающих различной степенью важности. Для оценки успешности внедрения экспертами выбираются наиболее значимые и проводится анкетирование сотрудников, работающих с системой непосредственно. После сбора данных оцениваются идеальные значения и реальные значения, показывающие насколько текущая система отвечает запросам пользователей в рамках выбранных переменных. Модель ДеЛона и МакЛина пользуется популярностью и является одной из самых известных моделей оценки успешности ИС.

Другой взгляд на факторы успеха внедрения ИС предлагает ученый из Омана А. С. Шатат. Он выделил факторы для систем класса ERP и разделил их по частоте цитирования в источниках. Таким образом, чаще всего в литературе встречаются поддержка высшего руководства, проектный менеджмент, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение пользователя и вовлеченность пользователя. Им присвоен высокий приоритет. К средним по приоритету отнесены бизнес-план компании и видение будущего руководством, правильный выбор ИС, готовность компании к переменам и культура компании, прозрачные цели и задачи, а также вопросы обучения пользователей и необходимость в настройке/доработках системы. Менее приоритетны партнерство с вендором, анализ и конвертация данных, обучение новым бизнес-процессам и т.д.

После опроса экспертов - менеджеров ИТ-проектов, были выделены следующие критические факторы успеха:

* Мониторинг и оценка экспертов

* Заинтересованность в проекте

* Поддержка высшего руководства

* Прозрачные цели и задачи

* Вовлеченность пользователя

* Наличие ИТ-стратегии

* Обучение пользователей

* Работа команды

* Поддержка вендора

* Обучение новым бизнес-процессам [8]

Проведенный корреляционный анализ позволил выявить значимые зависимости успеха реализации проекта: положительная и сильная корреляция наблюдается между вовлеченностью пользователя и успехом реализации проекта, а также обучением пользователей и успехом реализации проекта. Негативная корреляция была обнаружена у поддержки высшего руководства и успехом реализации.

Оливье Месли в своем исследовании «Реализуемость проекта. Инструментальные средства для выявления точек уязвимости проекта» выявил следующие ключевые факторы успеха для проектов в целом. Отталкиваясь от важных составляющих проекта, он выделил факторы успеха и то, на что непосредственно они влияют.

Рис. 4. Ключевые факторы успеха проекта по Месли



К примеру, сбалансированный бюджет, являющийся частью стратегического плана, влияет непосредственно на эффективность проекта (в данном случае имеется в виду способность прийти к желаемому результату). Из факторов персонала - командной работы, компетенций персонала и заинтересованности в проекте вытекают сотрудничество, доверие, самоотдача персонала.

В свою очередь, факторы, связанные с процессами проекта, такие как формализованность используемой методологии и устойчивая инфраструктура позволяют достигнуть целей проекта с наименьшими нежелательными эффектами. Контроль и открытость, а также честность участников проекта зависят от опыта менеджеров и чувства справедливости работников. Факторы успеха, выделенные Месли, и характерные для любых проектов, могут быть проверены в данном исследовании для проектов внедрения ИС в России. В исследовании «Как потенциал ИТ-менеджмента влияет на эффективность деятельности организации» анализировалось взаимовлияние потенциалов, которые есть у компании и особая роль отводилась потенциалу ИТ-менеджмента [9].

Рис. 5. Концептуальная модель потенциала ИТ-менеджмента



Потенциал ИТ-менеджмента включает в себя потенциал управления клиентами, потенциал управления производительностью и потенциал управления процессами. От каждого из потенциалов зависят определенные результаты, которые они принесут компании. На качество ИТ-менеджмента непосредственное влияние оказывают качество стратегии и качество руководства.

Рис. 6. Модель потенциала ИТ-менеджмента

В первой строке отображается параметр по модели Lisrel, во второй строке параметр отображает случайные эффекты модели.

Модель Lisrel включает в себя переменные: лидерство, стратегическое планирование, отрасль, размер фирмы, мнимые фирмы или подразделения, потенциал управления человеческими ресурсами.

Итоговый вариант модели позволит доказать, что он является базовым потенциалом, на который опираются потенциалы высшего порядка. В свою очередь, потенциалы высшего порядка влияют на эффективность деятельности компании.

Изучение различных «углов», под которыми могут быть рассмотрены критические факторы успеха проектов внедрения ИС, позволит создать список вопросов, учитывающий как специфику деятельности в ИТ-сфере, так и общие факторы, которыми не стоит пренебрегать, которые характерны для любых проектов. Ведь часто причины неудач при внедрении систем кроются не только в упущении особенностей определенной системы, бизнес-процессов на предприятии заказчика, но и в стандартных для проектов параметрах, таких как несбалансированный бюджет.



2. Проведение опроса экспертов и анализ результатов

Теоретические сведения, полученные в предыдущей главе, позволят определить список критических факторов успеха для опроса экспертов.

Выделенные факторы разбиты на 5 основных блоков:

* БЛОК 1. Планирование проекта - к нему относятся факторы (в опросе будут фигурировать параметры для более легкого восприятия респондентами), которые определяются преимущественно на этапе планирования проекта внедрения.

* БЛОК 2. Взаимодействие с заказчиком - к нему относятся факторы, характеризующие то, как менеджер проекта сумел организовать работу с заказчиком и обеспечить его вовлеченность в проект.

* БЛОК 3. Работа команды проекта - характеризует непосредственно работу менеджера с командой внедрения, внутренние процессы и атмосфера в коллективе.

* БЛОК 4. Бизнес-процессы в компании заказчика - факторы, описывающие уровень зрелости бизнес-процессов в компании заказчика.

* БЛОК 5. Система.

В данный блок включены факторы, касающиеся того, что может влиять на качество работы системы - надежность, отказоустойчивость, на пользовательский опыт работы с системой, качество данных, с которыми система работает.

Важно отметить, что для дальнейшего проведения анализа иерархий, необходимо определить относительную важность каждого из факторов внутри группы. Исходя из этого, каждый из вопросов имеет единую структуру: «Выберите одно из утверждений относительно указанных параметров».

Варианты ответа тоже имеют единую структуру, но меняются сравниваемые параметры:

* «Параметр А значительно важнее параметра B»

* «Параметр А важнее параметра B»

* «Параметр В значительно важнее параметра А»

* «Параметр В важнее параметра А»

* «Параметры А и В важны одинаково»

Это позволяет определить вес одного параметра относительно другого.

Список критических факторов успеха ИС, для которых эксперты определяли относительную важность, выглядит следующим образом:

БЛОК 1. Планирование:

A. Ясность целей и задач проекта для исполнителя и заказчика

B. Корректно установленные KPI проекта

C. Наличие четкой ИТ-стратегии у компании-заказчика

D. Сбалансированный бюджет проекта

E. Реалистичные сроки

F. Корректная оценка рисков проекта

G. Регулярный мониторинг и оценка работы

БЛОК 2. Взаимодействие с заказчиком:

А. Заинтересованность высшего руководства компании-заказчика в данном проекте

В. Частота встреч с заказчиком

С. Предоставление исполнителю всех необходимых ресурсов: оборудования, людей, денежных средств

D. Готовность персонала компании-заказчика выполнять требования, необходимые для работы команды внедрения.

E. Финансовое положение заказчика

F. Четкое определение полномочий и разграничение ответственности

БЛОК 3. Работа команды проекта

А. Отношения менеджера с коллективом (командой внедрения) наличие доверия, открытости в команде

В. Отношения внутри коллектива (команды внедрения) наличие доверия, открытости в команде

С. Квалификация и опыт менеджера

D. Соответствие квалификации сотрудников, занятых в проекте, назначенным им задачам

E. Частота проведения ревью проекта

БЛОК 4. Бизнес-процессы в компании заказчика

А. Прозрачность бизнес-процессов

В. Измеряемость бизнес-процессов

С. Адаптируемость бизнес-процессов

D. Обоснованный уровень бюрократии в бизнес-процессе

E. Отсутствие действий, не приносящих полезного результата в бизнес-процессе

БЛОК 5. Система

A. Правильный выбор решения

B. Возможность успешной интеграции внедряемой системы с другими системами

C. Необходимость в настройке/доработках

D. Партнерство с вендором

E. Обучение пользователей

F. Возможности конвертации и анализа данных

Параметры внутри каждой группы (блока) будут сравниваться попарно.

Респондентами опроса являются бывшие и действующие ИТ-менеджеры, имеющие большой опыт внедрения информационных систем в российских компаниях.

Опрос был создан при помощи приложения Google-формы. В нем приняли участие респонденты, которых можно разделить на 2 категории:

1. ИТ-директора, которые имеют опыт во внедрении ERP-систем в том числе - 20 чел.

2. Менеджеры компаний, которые участвовали в процессе внедрения ERP-систем в том числе - 6 чел.

Конфликт интересов отсутствует.

Для каждой из категорий были сделаны отдельные Google-формы с целью удобства дальнейшей обработки.

Рис. 7. Пример вопроса из опроса экспертов, выполненный в Google-формы (сост. авт.)

Полученные в результате опроса данные были обработаны в Excel.

В качестве метода исследования был выбран метод анализа иерархий, так как он позволяет:

1. Рассмотреть фактор как иерархию - перейти от общего к деталям.

2. Проверить суждения на согласованность.

3. Учесть многокритериальный выбор в условиях неопределенности из дискретного или непрерывного множества альтернатив.

Для оценки ответов использовалась шкала Саати

Интенсивность относительной важности Определение

1 Равная важность

3 Умеренное превосходство одного над другим

5 Существенное превосходство

7 Значительное превосходство

9 Очень сильное превосходство

2, 4, 6, 8 Промежуточное решение между двумя соседними суждениями



Рис. 8. Шкала оценки альтернатив по Т. Саати.

Для вычисления средних значений отношений факторов были выписаны все ответы экспертов, рассчитано среднее геометрическое ответов для каждого из факторов - главных и второстепенных. Были рассчитаны показатели CR, отмечается приемлемый уровень для каждого из блоков.

Рис. 9. Пример проставления коэффициентов (сост. автором)



Затем были составлены матрицы попарных сравнений для главных и второстепенных факторов. Для таблиц 2,3 (ниже) Ф1-Ф5:

Табица. 1. Условные обозначения (сост. авт.)

Табица. 2. Матрица попарных сравнений по главным факторам по ответам ИТ-директоров(сост. авт.)

Матрица попарных сравнений по ответам ИТ-директоров

Табица. 3. Матрица попарных сравнений по главным факторам по ответам менеджеров (сост. авт.)

Для определения весов главных факторов необходимо выполнить нормирование матриц.



Таблица. 4. Нормированная матрица попарных сравнений (М1) по главным факторам по ответам ИТ-директоров (сост. авт.)

Факторы, имеющие наибольшие веса выделены красным. ИТ-директора считают, что наиболее критичными факторами являются Ф2 и Ф3 - Взаимодействие с заказчиком и работа команды проекта.

Таблица. 5. Нормированная матрица попарных сравнений (М2) по главным факторам по ответам менеджеров (сост. авт.)

Менеджеры также считают, что наиболее критичными факторами являются Ф2 и Ф3 - Взаимодействие с заказчиком и работа команды проекта, акцентируя внимание на работе команды проекта.

Аналогичным образом составлены и посчитаны показатели для второстепенных факторов. Для второстепенных факторов пример ниже.



Таблица. 6, 7. Нормированные матрицы попарных сравнений (М3) по главным факторам по ответам ИТ-директоров (сост. авт.)

Наибольший вес в блоке Планирование имеет Ф1: Ясность целей и задач проекта для исполнителя и заказчика.

Переходим к расчету глобальных весов. Для этого необходимо перемножить матрицы весов главных факторов и второстепенных. Так как некоторые из главных факторов имеют больше 5 подчиненных, было принято решение отбросить факторы, являющиеся менее критичными и выполнить пересчет весов.



Таблица. 8, 9. Расчет глобальных весов факторов (сост. авт.)

Для выявленных критических факторов для полноты картины приведено мнение экспертов по каждому из второстепенных факторов.

Таблица. 10 .Условные обозначения. Второстепенный фактор «Работа



Таблица. 11, 12. Работа команды проекта (сост. авт.)

Таблица. 13, 14. Взаимодействие с заказчиком (сост. авт.)

Описание факторов: Ф1 - Заинтересованность высшего руководства компании-заказчика в данном проекте, Ф2 - Частота встреч с заказчиком, Ф3 - Предоставление исполнителю всех необходимых ресурсов: оборудования, людей, денежных средств, Ф4 - Готовность персонала компании-заказчика выполнять требования, необходимые для работы команды внедрения, Ф5 - Финансовое положение заказчика.

Также необходимо привести второстепенные факторы для главного критического фактора, отмеченного менеджерами - бизнес-процессов в компании заказчика.

Таблица. 15, 16. Бизнес-процессы в компании заказчика (сост. авт.)

По порядку Ф1-Ф5: прозрачность бизнес-процессов, измеряемость бизнес-процессов, адаптируемость бизнес-процессов, обоснованный уровень бюрократии в бизнес-процессе,отсутствие действий, не приносящих полезного результата в бизнес-процессе.

Приведенные данные позволяют сделать следующие выводы:

1. Мнения экспертов из разных групп схожи, что позволяет сказать, что расхождение между видением ситуации не является высоким.

2. Как критический фактор был определен «Работа команды проекта (внедрения)», который отметили как ИТ-директора, так и менеджеры. Наибольший вес имеют факторы: квалификация и опыт менеджера, соответствие квалификации сотрудников, занятых в проекте, назначенным им задачам. Это означает, что очень многое зависит от команды, которая внедряет систему, и, в первую очередь, квалификации ее руководителя.

3. Как критический фактор был определен «Взаимодействие с заказчиком», ИТ-директора отметили крайне важным «заинтересованность высшего руководства компании-заказчика в данном проекте». Это означает, что очень большое влияние на развитие проекта оказывает то, насколько руководство заказчика заинтересовано в проекте и какую поддержку оно оказывает проекту.

4. Менеджеры выразили важность положительных характеристик бизнес-процессов, которые есть в компании заказчика, то есть адаптируемость бизнес-процессов и их прозрачность.

5. Наименьшая важность по мнению экспертов, у фактора «Система», то есть, по факту, технические характеристики самой системы не имеют большого влияния на результаты проекта.

Стоит отметить, что полученные результаты частично повторяют результаты исследований И.С. Шатат и О.Месли - а именно факторы, которые были отмечены российскими экспертами как критические, были отмечены и ранее - в их работах. Это приводит к выводу о наличии схожих проблем, возникающих при внедрении информационных систем, а также о том, что для снижения нежелательных эффектов для проекта при обращении к лучшим мировым практикам.

По результатам анализа также видны особенности восприятия каждой из сторон, отмечены такие факторы, которые на практике игнорируются или попытки переделать это (например, устранить непрозрачность в бизнес-процессах) могут быть завершены неуспешно.



Заключение

В ходе работы были изучены и выявлены критические факторы успеха информационных систем в России путем опроса экспертов. Для этого были изучены научные работы Дж.Сальмерона, У. ДеЛона, Э. МакЛина, Седдона и Калверта (для ИС в целом). Л. Шола и Таубера и др.

В первой главе были изучены критические факторы успеха ИС, встречающиеся в литературе. Во второй главе описано составление и проведение опрос на основе этих данных. Опросы составлены и проведены. Выявление критических факторов успеха ERP-систем осуществлялось путем проведения метода анализа иерархий.

В ходе работы было выявлено, что выделяемые экспертами критические факторы эффективности корпоративных информационных систем, встречаются в исследованиях ученых из других стран, что свидетельствует о наличии схожих проблем при внедрении корпоративных информационных систем.



Список использованных источников

корпоративный информационный право

1. Федеральная служба государственной статистики,2017. http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/science_and_innovations/it_technology/#

2. TAdviser.Статья: ИТ-рынок России http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%98%D0%A2-%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8

3. ГОСТ ИСО/МЭК 2382-1-99. Информационная технология. Словарь. Часть 1. Основные термины.

4. НОУ ИНТУИТ. Информационные технологии в управлении. Разработка и внедрение информационной системы, 2018. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/1055/271/lecture/6880?page=6

5. С.А. Матяш. Информационные технологии управления: учебное пособие/С.А. Матяш - М.-Берлин:Директ-Медиа,2014. С.217.

6. Delone, W. H., & McLean, E. R. (2003). The DeLone and McLean model of information systems success: a ten-year update. Journal of management information systems, 19(4), 9-30.

7. Zachary Wong, Ph.D. A Proposed Revision to the DeLone and McLean's IS Success Model. - 2011.

8. Critical Success Factors in Enterprise Resource Planning (ERP). System Implementation: An Exploratory Study in Oman. The Electronic Journal of Information Systems Evaluation Volume 18 Issue 1 2015

9. Mesly, Olivier (2017). Project feasibility - Tools for uncovering points of vulnerability. New York, NY:Taylor and Francis, CRC Press, 546 pages, ISBN 9 781498 757911.

10. Mithas, S. and Rust., R. (2016) How Information Technology Strategy and Investments Influence Firm Performance: Conjecture and Empirical Evidence. MIS Quarterly, 40(1), 223-245.

11. Lange, M., Mendling, J., & Recker, J. (2015). An empirical analysis of the factors and measures of Enterprise Architecture Management success. European Journal of Information Systems. 25(5), 411-431.

12. Эффективность инвестиций в ИТ. Альманах лучших работ. infomanagement.rucio.ru. - 2012

13. Саати Т. Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети. -- М.: Издательство ЛКИ, 2008. -- 360 с.

14. Nunamaker, Jr, J. F., & Briggs, R. O. (2011). Toward a broader vision for Information Systems. ACM Transactions on Management Information Systems (TMIS), 2(4), Article 2

15. Саати Т. Л. Относительное измерение и его обобщение в принятии решений. Почему парные сравнения являются ключевыми в математике для измерения неосязаемых факторов // Cloud Of Science". 2016. Т. 3. № 2. C. 171-262

16. В. В. Баронов, Г. Н. Калянов, Ю. Н. Попов, И. Н. Титовский. Информационные технологии и управление предприятием -- М. : Компания АйТи. -- 328 с. : ил. (Серия “БизнесПРО”).. 2009

17. В.И. Грекул, Г.Н. Денищенко,Н.Л. Коровкина: Управление внедрением информационных систем - М:Интернет-Университет информационных технологий БИНОМ. Лабораторий знаний, 2008 - 224 с.

18. J.F. Rockart, Chief executives define their own data needs, Harvard Business Review 57 (2) (1979) 81.

19. Ершова Н. М. Принятие решений на основе метода анализа иерархий Вісник Придніпровської державної академії будівництва та архітектури, 2015, № 9 (210)

20. M.I. Hwang, R.G. Thorn, The effect of user engagement on system success: a meta-analytical integration of research findings, Information & Management 35 (4) (1999) 229 - 236.

Размещено на Allbest.ru

...