Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

"Уральский государственный университет путей сообщения"

Кафедра "Управление в социальных и экономических системах"

Курсовая работа

Управление организационными изменениями на примере компании "Газпром"

Екатеринбург 2019

Оглавление

Введение

1. Глава. Роль и место изменений в жизненном цикле организации

1.1 Сущность изменений в организации

1.2 Рекомендации по внедрению изменений в организации

2. Глава. Комплексная характеристика деятельности организации

2.1 Характеристика продукта, рынка и организационной структуры

2.2 Характеристика стадии жизненного цикла, положение организации на кривых Л. Грейнера и И. Адизеса

2.3 Постановка проблемы (проблем). SWOT-анализ, определение целей изменений

Введение

В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые. В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что в каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений. организация жизненный грейнер

Итак, объектом работы являются знания об управлении изменениями и ОАО "Газпром", а предметом - управление изменениями.

Целью данной курсовой работы, посвященной теме "Анализ управления изменениями на предприятии "Газпром"", является изображение актуальности процесса управленческого контроля, изучение целей.

Для достижение цели необходимо поставить и выполнить следующие задачи:

· изучить теоретические аспекты управления изменениями в организации;

· рассмотреть управление изменениями внутри ОАО "Газпром";

· найти слабые стороны этого управления и предложить пути их устранения.

· Рассмотреть стратегии, модели и принципы осуществления организационных изменений;

· Дать комплексную характеристику деятельности организации;

· Провести SWOT-анализ, определить цели изменений;

· Дать характеристику проводимых организационных изменений;

· Охарактеризовать новый этап жизненного цикла.

При написании курсовой работы были использованы следующие общенаучные методы исследования:

-теоретический анализ,

-наблюдение, оценка

1. Глава. Роль и место изменений в жизненном цикле организации

1.1 Сущность изменений в организации

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды. Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К изменениям в организации относятся:

v в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

v в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

v в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

v в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

v в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

v в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

v в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

v престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Концепция управления изменениями включает различные аспекты: технологические; структурные; методические; человеческие; психологические; политические; финансовые и другие.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.

1.2 Рекомендации по внедрению изменений в организации

На каждом этапе проведения изменений, руководителю необходимо учитывать следующие рекомендации.

На этапе подготовки руководителю необходимо:

v быть постоянно готовым к необходимости осуществления изменений;

v определить цели, задачи, основные проблемы и уровень изменений;

v провести анализ движущих и сдерживающих сил;

v определить, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления;

v решить, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений;

v выбрать стратегию изменений и метод преодоления сопротивления;

v предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями;

v составить реальный график проведения изменений и определите параметры контроля и оценки.

На этапе размораживания руководителю необходимо:

v дать время для снятия психологического напряжения в организации;

v выбрать подходы общения и подготовки служащих соответственно выбранной стратегии;

v контролировать процесс, по необходимости изменяйте подход, метод и инструменты.

На этапе изменений:

v изменять только то, что необходимо для достижения поставленных целей организации;

v иметь дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств;

v при необходимости быть готовым изменить стратегию нововведения;

v информировать персонал об успехах нововведений.

На этапе замораживания:

v проводить исследование и анализ негативных и позитивных сторон происходящего, исключив по возможности негативные;

v поддерживать обратную связь с теми, на кого влияют изменения;

v информировать о результатах всю команду управленцев и персонал.

Также, необходимо учитывать следующие правила проведения организационных изменений

Первое правило - правило "узких врат". Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно производить таким образом, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификации) к частному (интернализации). Следовательно, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.

Однако при вовлечении сотрудника, особенно квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он может действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже, то даже при желании следовать этому оптимальному методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному. Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет существенно меньше, чем в начале. Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод действия или близкий к нему, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной.

Второе правило - правило "подъема по лестнице". Исследования социологов подчеркивают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам ("отдыха" от нововведений).

При "ступенчатой" практике внедрения, по сравнению с практикой непрерывного массированного внедрения, улучшения наступают быстрее, то есть кривая эффективности круче, и улучшения сохраняются дольше, (часть кривой затухания или спада более пологая). Правило "подъема по лестнице" можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае - недель) с периодами стабильной работы по новым методам ("площадками отдыха").

Третье правило - правило "повторения". Это правило тесно связано с предыдущими. При осуществлении преобразований достигается максимальное значение, которое называется "плато эффективности". После достижения "плато эффективности" результативность нововведений может не только не повышаться, но часто даже снижается. Чтобы закрепить уровень, достигнутый на "плато эффективности", необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила "узких врат"). Поэтому можно сформулировать правило, известное как "правило повторения": при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

Четвертое правило - правило "предварительного прогрева". На приобретение новых знаний и навыков старые знания и навыки сотрудников могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе "размораживания", когда сотрудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если "разморозка" не удалась, сотрудники будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов. Поэтому правило гласит: при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.

Пятое правило - правило "усталых, но довольных". Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными - ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы.

2. Глава. Комплексная характеристика деятельности организации

2.1 Характеристика продукта, рынка и организационной структуры

Наименование, реквизиты.

Полное юридическое наименование: ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "ГАЗПРОМ"

Руководитель:	Председатель правления Миллер Алексей Борисович
ИНН / КПП:	7736050003 / 772801001
Уставной капитал:	118368 млн. руб.
Численность персонала:	21277
Количество учредителей:	1699
Дата регистрации:	02.08.2002
Статус:	Действующее

Реквизиты компании:

ИНН: 7736050003

КПП: 772801001

ОКПО: 00040778

ОГРН: 1027700070518

ОКФС: 41 - Смешанная российская собственность с долей федеральной собственности

ОКОГУ: 4100601 - Публичное акционерное общество "ГАЗПРОМ"

ОКОПФ: 12247 - Публичные акционерные общества

ОКТМО: 45908000000

ФСФР: 00028-A

код РТС: GAZP, GAZPS, GSPBEX, gazp11, gazp13, GAZP04, GAZP06, GAZP07, GAZP08, GAZP09

код ММВБ: GAZP, RU000A0JUAN6, RU000A0JUAP1, RU000A0JUY05, RU000A0ZZER4, RU000A0ZZES2, RU000A0ZZET0, RU000A0DY3S2, RU000A0GDJM1, RU000A0JNTT8, RU000A0JNTU6, RU000A0JP203, RU000A0JQ6T7, RU000A0JQ6U5

ОКАТО: 45293590 - Москва, Административные округа г Москвы, Юго-Западный, Районы Юго-Западного административного округа, Черемушки

Основной (по коду ОКВЭД ред.2): 46.71 - Торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и подобными продуктами

Найти похожие предприятия - в той же отрасли и регионе (с тем же ОКВЭД и ОКАТО)

Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД 2:

06.10	Добыча сырой нефти и нефтяного (попутного) газа
06.10.1	Добыча сырой нефти
06.10.3	Добыча нефтяного (попутного) газа
06.20	Добыча природного газа и газового конденсата
09.10	Предоставление услуг в области добычи нефти и природного газа
35.2	Производство и распределение газообразного топлива
35.21	Производство газа
35.22	Распределение газообразного топлива по газораспределительным сетям
41.20	Строительство жилых и нежилых зданий
42.21	Строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и водоотведения, газоснабжения
42.22.1	Строительство междугородних линий электропередачи и связи
43.13	Разведочное бурение
46.90	Торговля оптовая неспециализированная
49.50.1	Транспортирование по трубопроводам нефти и нефтепродуктов
49.50.2	Транспортирование по трубопроводам газа и продуктов его переработки
52.10.22	Хранение и складирование газа и продуктов его переработки
64.99	Предоставление прочих финансовых услуг, кроме услуг по страхованию и пенсионному обеспечению, не включенных в другие группировки
66.11.1	Деятельность по организации торговли на финансовых рынках
66.19	Деятельность вспомогательная прочая в сфере финансовых услуг, кроме страхования и пенсионного обеспечения
70.10.2	Деятельность по управлению холдинг-компаниями
70.22	Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления
71.1	Деятельность в области архитектуры, инженерных изысканий и предоставление технических консультаций в этих областях
71.12.3	Работы геолого-разведочные, геофизические и геохимические в области изучения недр и воспроизводства минерально-сырьевой базы
71.12.43	Работы гидрографические изыскательские
71.12.45	Инженерные изыскания в строительстве
71.12.5	Деятельность в области гидрометеорологии и смежных с ней областях, мониторинга состояния окружающей среды, ее загрязнения
71.12.6	Деятельность в области технического регулирования, стандартизации, метрологии, аккредитации, каталогизации продукции
72.19	Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук прочие
84.22	Деятельность, связанная с обеспечением военной безопасности
85.23	Подготовка кадров высшей квалификации
85.42.9	Деятельность по дополнительному профессиональному образованию прочая, не включенная в другие группировки

Характеристика продукта.

Нефтегазовая отрасль - это одна из мощнейших отраслей Российской Федерации, в значительной степени формирующая бюджет и платежный баланс страны.

Существует несколько структурных основных процессов, из которых состоит нефтегазовая отрасль: промышленности по добыче нефти и газа, транспортировки и переработки.

· Добыча углеводородов - процесс, включающий в себя разведку месторождений, бурение скважин, непосредственно добычу и первичную очистку от воды, серы и других примесей. Добычей и перекачкой нефти и газа до узла коммерческого учета занимаются предприятия или структурные подразделения, в инфраструктуру которых входят дожимные и кустовые насосные станции, установки сброса воды и нефтепроводы.

· Транспортировка нефти и газа от мест добычи до узлов учета, на перерабатывающие предприятия и конечному потребителю осуществляется при помощи трубопроводного, водного, автомобильного и железнодорожного транспорта. Трубопроводы (промысловые и магистральные) являются наиболее экономичным способом транспортирования углеводородов, несмотря на весьма дорогостоящие сооружения и обслуживание. Трубопроводным транспортом нефть и газ перемещаются на большие расстояния, в том числе и разные континенты. Транспортировка по водным путям с использованием танкеров и барж с водоизмещением до 320 тыс. тонн осуществляется в междугородних и международных сообщениях. Железнодорожный и грузовой автотранспорт также может быть использован для перевозок сырой нефти на большие расстояния, но наиболее экономически эффективен на относительно коротких маршрутах.

· Переработка сырых углеводородных энергоносителей производится с целью получения различных типов нефтепродуктов. Прежде всего, это разные виды топлива и сырье для последующей химической переработки. Процесс осуществляется на нефтеперерабатывающих предприятиях НПЗ. Конечные продукты переработки, в зависимости от химического состава, подразделяются на разные марки. Завершающей стадией производства является смешение различных полученных компонентов с целью получения необходимого состава соответствующего определенной марке нефтепродукта.

Задача переработки превратить сырую нефть и газ в товарную продукцию. Продукты нефтепереработки включают в себя топочный мазут, бензин для транспортных средств, топливо для реактивных двигателей, дизельное топливо. Процесс нефтепереработки включает в себя дистилляцию, вакуумную дистилляцию, каталитический риформинг, крекинг, алкилирование, изомеризацию и гидроочистку.

Обработка природного газа включает сжатие, амин-очистку, гликолевую осушку. Процесс фракционирования подразумевает разделение потока сжиженного природного газа на составные части: этан, пропан, бутан, изобутан и газовый бензин.

Характеристика рынка.

По количеству доказанных запасов нефти Российская Федерация занимает шестое место в мире. Доказанными запасами считаются те, которые возможно добыть с использованием современных технологий. Лидирующую позицию в мире занимает Венесуэла. Количество запасов нефти в этой стране - 298 млрд баррелей. Доказанные запасы природного газа в России составляют 47,6 трлн кубических метров. Это первый показатель в мире и 32% от всего мирового объема. Вторым поставщиком газа в мире являются страны Ближнего Востока. Нефтегазовая отрасль в мире позволяет решать важные экономические, политические и социальные задачи. При благоприятной конъюнктуре на мировых рынках энергоносителей многие поставщики нефти и газа за счет выручки от экспорта реализуют значительные инвестиции в национальную экономику, демонстрируют исключительную динамику роста. Наиболее наглядными примерами можно считать страны Юго-Западной Азии, а также Норвегию, которая при низком индустриальном развитии, благодаря запасам углеводородов, стала одной из самых благополучных стран Европы.

Нефтегазовая отрасль Российской Федерации во многом зависит от поведения на рынке главных конкурентов по добыче: Саудовской Аравии и США. Само по себе общее количество добытых углеводородов не определяет мировые цены. Доминирующим показателем является процентное соотношение добычи в отдельно взятой нефтяной державе. Себестоимость добычи 1 барреля в разных странах-лидерах по добыче существенно различается: самая низкая на Ближнем Востоке, самая высокая в США. При разбалансировании объема нефтедобычи цены могут изменяться как в одну, так и в другую сторону.

Организационная структура ПАО "Газпром" по своему типу является линейно-функциональной. Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления).



Кроме того, в основе структуры управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно-функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

Рассмотрим преимущества:

v Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

v Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

v Улучшает координацию в функциональных областях.

И недостатки:

v Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

v В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

v Замедленная реакция на внешние изменения;

v Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

Таким образом, линейно-функциональную структуру целесообразно использовать в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Соответственно, ПАО "Газпром" реализует именно эту структуру корпоративного управления.

Доля "Газпрома" в мировых запасах газа составляет 17 %, в российских - 72 %. На "Газпром" приходится 12 % мировой и 68 % российской добычи газа. Занимает семнадцатое место в списке крупнейших энергетических компаний по версии S&P Global Platts (2018).

В России у "Газпрома" не существует конкурентов. "Газпром" стабильно занимает лидирующее место на Российском рынке газа.

2.2 Характеристика стадии жизненного цикла, положение организации на кривых л. Грейнера и и. Адизеса

Для определения текущего этапа жизненного цикла ПАО "Газпром" сначала воспользуемся методологией И. Адизеса, которая основана на базовом принципе, что организации, как живые организмы, имеют свой жизненный цикл, и демонстрируют предсказуемые и повторяющиеся поведенческие проявления в процессе роста и старения.

То, насколько хорошо руководство организации справляется с ними, насколько успешно осуществляет изменения, необходимые для здорового перехода с этапа на этап, и определяет конечный успех или неудачи этой организации. Применение данной методики обусловлено ее широким распространением, большим опытом автора методики в работе с компаниями по всему миру, а также доступностью и простотой в определении этапов жизненного цикла компании.

Рис. 1: Этап жизненного цикла ПАО "Газпром"

Исходя из теории И. Адизеса, компания ПАО "Газпром" находится на этапе "Аристократизм".

Когда организация находится на стадии Аристократии, ее отличительными чертами являются: хорошее финансовое положение и сильные финансовые отчеты; результаты, превосходящие ожидания; слабый интерес к выходу на новые рынки, осваиванию новых технологий и расширению горизонтов; фокус на прошлых достижениях, нежелание смотреть в будущее; подозрительное отношение к переменам; награждение сотрудников, которые делают только то, что им говорят; инвестирование огромных сумм денег не в разработку и исследование, а в системы контроля, поощрения и инфраструктуру; внимание сосредоточено на том, КАК все должно работать, а не на том, ЧТО делается; форма главнее функции; однообразие, постоянство и консервативность в одежде, интерьере и поведении сотрудников. В большинстве случаев цели организации ориентированы на финансовое снижение риска. Климат в Аристократической организации становится все более застойным. Важно не то, что делают люди, а то, как они себя ведут.

Организация на стадии Аристократии имеет ряд поведенческих проявлений, существенно отличающихся от предыдущих стадий: манера одеваться, помещение для совещаний, внешний вид офиса, способы решения конфликтных ситуаций, принципы принятия решений.

Дресс-Код. Для стадии "Аристократии" характерно консервативное однообразие в одежде.

Помещения для совещаний. В комнате для совещания типичной Аристократической компании стоит огромный массивный отполированный стол из темного дерева, а вокруг него - стулья с дорогой мягкой обивкой. На полу наверняка будет толстый ковер. В комнате обычно занавешены окна и очень приглушенный свет. На стене висит огромный портрет основателя компании, напоминая каждому о том, где его место. Остальные стены увешаны изысканными произведениями искусства.

Офис. Роскошные кабинеты для совещаний - это только небольшая часть того, как много компания инвестирует в офис. Поскольку в компании отсутствует инвестирование финансового роста и исследования, на стадии Аристократии компания начинает инвестировать в улучшение собственных объектов. Обычно строятся гигантские здания, которые усиливают высокое положение на рынке. Квадратные метры с огромными входами и внушительными пустыми коридорами, которые вполне могли бы рационально удовлетворить потребности в офисных помещениях.

Манера обращаться друг к другу. Когда компания переходит на стадию "Аристократии", сотрудники начинают обращаться исключительно по имени и отчеству или по фамилии. Вне офиса они по-прежнему называют друг друга по именам, но на встречах они в обязательном порядке должны соблюдать эту формальность.

Вербальная и письменная коммуникация. На стадии "Аристократии" важную роль играет форма, таким образом, сам способ донести сообщение является более важным, чем сам смыл сообщения. Люди разговаривают медленно и мягко, предпочитают визуализацию и письменные коммуникации. На совещаниях люди всячески избегают любой определенности, используя бесконечные нагромождения малозначащих слов: "По-видимому, при определенных обстоятельствах, этот можно было бы допустить, однако, с другой стороны, мы могли бы ожидать, что…".

Таким образом, вышесказанное в большей степени относится к рассматриваемой компании.

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру

По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли.

Согласно данной модели жизненный цикл организации состоит из пяти этапов (фаз) эволюции и революции на жизненном пути организации, называемых "стадиями роста". Каждая стадия начинается с периода развития, далее следует устойчивый рост и стабильность, заканчивается революционным периодом организационных изменений. Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как- рост может быть продолжен. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой. Важный вывод на каждой стадии состоит в том, что если организация стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены. Чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую.

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 - 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса - кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании - кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ - менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

По модели Л. Грейнера наша организация находится на переходе от стадии "Рост через сотрудничество". Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

2.3 Постановка проблемы (проблем). SWOT-анализ, определение целей изменений

ГАЗПРОМ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

Для достижения этих целей ГАЗПРОМ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Большая часть, предлагаемых продуктов компании относится к категории "Звезды" (продукты нефтедобычи, переработки и нефтехимии), что говорит о высоких доходах компании. Так же существуют "Проблемные товары" (разработка месторождений, строительство электростанций) развитие которых обеспечиваются за счет прибыли от продажи "Звезд", но у них есть все шансы на то, чтобы достичь уровня "Звезд".

Проведем анализ возможностей, угроз, сильных и слабых сторон ОАО "Газпром" основываясь на результатах проведенного ранее анализа внешней и внутренней среды организации. (Табл. 11).

Таблица 11. Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ОАО "Газпром"

Возможности	Угрозы
1. Увеличение доли рынка, занимаемого компанией. 2. Переход к производству нефтепродуктов светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро	1. Конкурентные компании проводят политику модернизации собственных производств. 2. Выход конкурентных компаний на новые рынки сбыта, в т.ч зарубежные.
3. Рост спроса на нефтепродукты светлых фракций. 4. Рост спроса на сырую нефть. 5. Снижение себестоимости производимой продукции.	3. Возможность предпочтения потребителями конкурентной продукции. 4. Предпочтительный выбор потребителем поставщика, находящегося на близком расстоянии. 5. Заинтересованность потребителя в низких ценах на нефтепродукты.
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Устойчивое положение на российском рынке нефтепродуктов. 2. Активная модернизация производства и использование инновационных технологий. 3. Наращивание объемов производственных мощностей и объемов производства. 4. Наращивание объемов нефтедобычи. 5. Переход к использованию на мини НПЗ попутного нефтяного газа как энергоресурса.	1. Перегрузка производственных мощностей компании. 2. "Отсутствие" компании на рынке центральной и западной Европы. 3. Производство нефтепродуктов светлых фракций, неудовлетворяющих мировым стандартам качества. 4. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах РФ 5. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций.

Проанализировав возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании составим SWOT-таблицу (Табл. 12). Это позволит выявить средства с помощью которых компания будет бороться с существующими угрозами и устранять свои слабые стороны.

В результате проведенного в таблице 12 анализа можно сделать вывод о том что, несмотря на некоторые сложности в развитии компании, она занимает устойчивое положение на рынке нефти и нефтепродуктов.

Благодаря реализации продуманной стратегии дальнейшего развития компании и влиянию внешних факторов ОАО "ГАЗПРОМ" сможет реализовать поставленные цели и задачи. Развитию компании поспособствует модернизация производств и внедрение новых, экономически эффективных технологий, обострение конкурентной борьбы и переход к производству продукции, удовлетворяющей мировым стандартам качества.

Таблица 12. SWOT-таблица

	SWOT- анализ
Внутренние факторы	STRENGTHS I. Развитая инфраструктура: собственные месторождения, заводы по переработке и созданию нефтепродуктов, нефтехимические предприятия, собственные компании грузоперевозок II. Наличие административных рычагов: представители в правительстве РФ лоббирующие интересы компании III. Персонал: развитая корпоративная культура и профессионализм сотрудников IV. Широкий ассортимент предлагаемых товаров, большая доля на рынке	WEAKNESSES I. Организационная структура: масштабность, сложность принятия оперативных решений в структуре компании в целом II. Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях, невозможность развития карьеры в составе других подразделений III. Высокая стоимость поиска и разработки новых месторождений
Внутренние факторы	OPPORTUNITIES I. Обслуживание сторонних компаний: добыча и разработка месторождений, строительство предприятий и объектов для других компаний II. Стать лидером в качестве производимой продукции на российском рынке III. Увеличение доли рынка за рубежом	THREATS I. Рискованность: высокая стоимость проектов, например строительство энергетических станций II. Экономический кризис: его негативное влияние на российскую и мировую экономику III. Нестабильность политической и экономической обстановки в некоторых странах

Исходя из полученных данных SWOT - анализа, можно сделать вывод о том, что одной из наиболее сильных сторон данного предприятия является лидерство по объемам добычи газа в России и по запасам среди публичных компаний мира. Что, безусловно, даёт преимущество перед конкурентами.

Цели изменения:

- Простота коммуникаций.

- Осуществление единой политики

- Увеличение синергетического эффекта

Размещено на Allbest.ru

...