Мотивация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики

Курсовой проект

по дисциплине Управление персоналом

Мотивация персонала

Преподаватель: Минченко Л.В.

Студент: Владыч М.А., гр. Т41062

Санкт-Петербург

2019



1. Предприятие, характеристика деятельности ООО «Вертикаль»

мотивация работник выплата поощрение

Основным видом деятельности является торговля розничная незамороженными продуктами, включая напитки и табачные изделия, в неспециализированных магазинах, всего зарегистрировано 20 видов деятельности по ОКВЭД.

В данной работе будет рассматриваться подразделение данной компании Петро Палас Отель, как самостоятельная организация.

Санкт-Петербург - это один из самых уникальных и красивых в мире городов и Петро Палас Отель находится в самом его сердце. Расположенный в нескольких шагах от Эрмитажа и Исаакиевского собора в окружении самых известных театров и магазинов, самых популярных ресторанов, баров, кафе и ночных клубов. Петро Палас Отель предлагает своим гостям все преимущества своего месторасположения и комфортабельные условия для проживания и отдыха.

Отель предоставляет несколько видов услуг такие как:

Комфортабельные номера площадью от 20 кв. м для одноместного и двухместного проживания отличаются современным дизайном и уютной атмосферой. В каждом номере на выбор одна двуспальная или две раздельные кровати, а также большой письменный стол, современная мебель и беспроводной доступ в интернет. Все номера в отеле некурящие и выходят окнами в тихий внутренний двор, оснащены системой индивидуального кондиционирования, телефоном, ЖК-телевизором, мини-баром, персональным сейфом, гладильной доской, чайно-кофейной нишей, дверным глазком и внутренним блокиратором двери. Ванные комнаты имеют подогреваемый пол и снабжены душевой кабиной или ванной, фенами, зеркалами и туалетными принадлежностями.

Индивидуальные экскурсии. Служба консьерж будет рада помочь Вам разработать маршрут осмотра города, организовать экскурсии в музеи и дворцы Санкт-Петербурга и пригородов.

Фитнес-центр. В распоряжении - плавательный бассейн, джакузи, тренажерный зал, солярий. Умиротворяющая обстановка фитнес-центра создает идеальную атмосферу для полной релаксации и восстановления сил. А для тех гостей, которые не мыслят свой отдых без спорта, предлагается посетить тренажерный зал, оснащенный самыми современными тренажерами.

Финская сауна быстро согревает и расслабит. Сауна снимает усталость, восстанавливает энергию и не занимает много времени, а также поможет Вам эффективно избавиться от шлаков и токсинов. В сауне активизируются все защитные силы организма.

Посещение плавательного бассейна, джакузи, сауны, тренажерного зала бесплатно для всех проживающих гостей ToNYc -- это настоящий американский бар в оживлённом центре Петербурга. Едва переступив порог, гости оказываются в атмосфере голливудского кино. Стильный интерьер будет приятен как дружным компаниям и туристам, гуляющим по городу, так и спешащим бизнесменам и влюбленным парам. В баре можно не только попробовать популярные коктейли в необычной интерпретации от барменов, но и сытно и вкусно поесть. Нью-Йорк -- это место слияния культур мира. Эта концепция нашла отражение и в меню ToNYc бара. Здесь представлены рецепты из разных концов света -- органичный сет «Made in USSR», сытный борщ, пикантный тайский Том-Ям, красочная итальянская пицца, бургеры с рубленой котлетой из мраморной говядины и сочная шаверма. Центром притяжения заведение становится в период спортивных трансляций, которые выводятся на пять огромных экранов. Здесь не бывает безлюдно также и в обед, когда подают качественный и недорогой бизнес-ланч. И, конечно же, гости любят заглянуть в ToNYc бар вечером и в выходные, ведь здесь устраивают DJ-сеты и проводят бармен-шоу.

Лобби-бар расположен на первом этаже отеля. В уютной атмосфере профессиональные бармены предложат широкий выбор алкогольных, безалкогольных, горячих напитков, закусок и горячих блюд. В баре на большом телеэкране поклонники футбола и других видов спорта могут посмотреть и поболеть за любимые команды. Присутствует свободный доступ к Wi-Fi.

Зал «Атриум» предусматривает завтраки ежедневно и бизнес-ланчи по будням. Проводятся в формате «шведский стол» с широким выбором блюд русской и европейской кухни. Ассортимент блюд обновляется ежедневно.

Уютная траттория с видом на Исаакиевский собор и крыши старого Петербурга. Из окон можно увидеть совершенно потрясающий закат! Этот вид стоит того, чтобы зайти сюда хотя бы однажды! Предлагаются простые, вкусные и любимые всеми блюда итальянской кухни: пасту и пиццу собственного приготовления, традиционные итальянские закуски. Траттория «Седьмое небо» расположена на 8 этаже. Предлагает блюда меню A La Carte и большой ассортимент напитков и коктейлей.

Так же предполагается доставка в номер при желании гостя с учетом сервисного сбора из всех предприятий питания предлагаемы отелем.

В Петро Палас Отеле предоставляется услуги организации конференции для проведения мероприятия любого формата на самом высоком уровне. В отеле 6 современных конференц-залов с вместимостью от 9 до 100 человек полный спектр современного технического оборудования. Стулья с пюпитрами для конференц-зала -- решение достойное, оригинальное и эргономичное.

Квалифицированные специалисты помогут в организации любого банкетного или корпоративного мероприятия, будь то торжество после проведения конференции, праздник, день рождения или свадьба. Можно выбрать блюда из меню, или составить меню по индивидуальному запросу.

Конференция, тренинг, деловые переговоры - чтобы отдохнуть и на время отвлечься от трудового процесса предлагается ряд услуг по организации кофе-брейков. В соответствии с форматом мероприятия мы подбирается наиболее подходящее место и меню для рабочего перерыва.

Организация мероприятия, подготовить обед или ужин для участников конференций или туристических групп.

Квалифицированные специалисты помогут в организации любого банкета, свадебного, семейного или корпоративного тожества. Можно выбрать блюда из меню, или наш шеф-повар составить меню банкета по пожеланиям и в необходимый бюджет.

2. Существующие методы мотивации, формы оплаты

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный ДИРЕКТОР

ООО «Вертикаль»

Берионов А.В.

«01» ноября 2016 г.

ПОЛОЖЕНИЕ

ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА, ПРЕМИРОВАНИИ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВЫПЛАТАХ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ООО «Вертикаль»

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Настоящее Положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

Под оплатой труда понимается система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, настоящим Положением и трудовыми договорами.

В Компании установлена тарифная система оплаты труда, которая включает в себя тарифную ставку (оклад). Тарифная ставка (оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение трудовых обязанностей определенной сложности (квалификации) за единицу времени.

Размер месячной тарифной ставки (оклада) определяется Штатным расписанием Компании.

В месячную тарифную ставку (оклад) не включаются доплаты, надбавки и гранты, иные компенсационные и социальные выплаты.

Размер месячной тарифной ставки (оклада) изменяется в случае внесения изменений в Штатное расписание Компании.

Руководителям, специалистам, которым установлены оклады, оплата труда производится согласно штатному расписанию, утвержденному руководителем предприятия, и количеству отработанного времени.

Тарифные ставки (оклады) устанавливаются исходя из 40-часовой продолжительности рабочей недели; для совместителей - исходя из 16-часовой рабочей недели и 3,2-часового рабочего дня.

Заработная плата в Компании состоит из:

тарифной ставки (оклада);

доплат.

Выплата заработной платы в Компании производится в денежной форме в рублях.

Удержания из заработной платы работника производятся только в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами.

Общий размер всех удержаний при каждой выплате заработной платы не может превышать 20%, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, - 50% заработной платы, причитающейся работнику (ст. 138 ТК РФ).

В отдельных случаях (взыскание алиментов на несовершеннолетних детей, возмещение вреда, причиненного работодателем здоровью работника, возмещение вреда лицам, понесшим ущерб в связи со смертью кормильца, и возмещение ущерба, причиненного преступлением), установленных законодательством Российской Федерации, размер удержаний из заработной платы не может превышать 70%. Не допускаются удержания из выплат, на которые в соответствии с федеральным законом не обращается взыскание (ст. 138 ТК РФ).

При прекращении трудового договора выплата всех сумм, причитающихся работнику от работодателя, производится в день увольнения работника. Если работник в день увольнения не работал, то соответствующие суммы выплачиваются не позднее следующего дня после предъявления уволенным работником требования о расчете. В случае спора о размерах сумм, причитающихся работнику при увольнении, работодатель обязуется в указанный выше срок выплатить не оспариваемую им сумму (ст. 140 ТК РФ).

Заработная плата, не полученная ко дню смерти работника, выдается членам его семьи или лицу, находившемуся на иждивении умершего на день его смерти. Выдача заработной платы производится не позднее недельного срока со дня подачи работодателю соответствующих документов.

Время простоя по вине работодателя, если работник в письменной форме предупредил работодателя о начале простоя, оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника.

Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, если работник в письменной форме предупредил работодателя о начале простоя, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки (оклада).

Время простоя по вине работника не оплачивается.

2. ДОПЛАТЫ

В Компании устанавливаются следующие виды доплат, предусмотренные законодательством Российской Федерации:

при совмещении профессий (должностей) или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника;

за сверхурочную работу, за работу в выходные дни.

Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой по трудовому договору дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере от 10% до 30% от тарифной ставки (оклада) такого работника. Указанная доплата выплачивается в течение всего периода совмещения профессий и исполнения обязанностей временно отсутствующего работника.

Размер доплаты устанавливается Генеральным директором Компании и зависит от объема выполняемой работы.

Сверхурочная работа оплачивается в Компании за первые два часа работы в полуторном размере, за последующие часы - в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно (ст. 152 ТК РФ).

Работа в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается не менее чем в двойном размере. По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. В этом случае работа в нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит (ст. 153 ТК РФ).

Если сотрудник имеет право на доплаты по всем основаниям, то размер вознаграждения суммируется, но не более чем 50 % месячного должностного оклада.

3. ПРЕМИИ

В конце календарного года сотрудникам Компании выплачивается премия. Размер премии зависит от выслуги лет в Компании:

от 3 до 6 месяцев составляет 50% от тарифной ставки (оклада) сотрудника;

от 6 месяцев - составляет 100% от тарифной ставки (оклада) сотрудника.

Размер годовой премии может быть изменен в сторону увеличения или уменьшения по решению Администрации.

Премии генеральному директору, исполнительному директору, советнику генерального директора, консультанту по развитию бизнеса. Размер премии определяется по итогам финансово-хозяйственной деятельности компании. Размер премии и периодичность ее выплаты утверждается приказом генерального директора.

4. ИНЫЕ ВЫПЛАТЫ РАБОТНИКАМ

Администрация Компании также обязуется выплачивать работникам выходное пособие и иные компенсационные выплаты в случаях и в порядке, установленных законодательством Российской Федерации.

Ценные подарки.

В целях стимулирования профессиональной деятельности на основании генерального директора за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, достижение производственных показателей и т.п. работники могут награждаться ценными подарками.

Решение о награждении работников ценными подарками оформляется приказом генерального директора.

Розыгрыш путевок в Черногорию с периодичностью 1 раз в 3 месяца. Участвуют все сотрудники подразделения.

Разрешение на безлимитное посещение тренажерного зала вне рабочие часы.

Питание сотрудников осуществляется за счет компании.

5. Порядок представления РАБОТНИКОВ к нематериальному поощрению и применение мер поощрения ЗА ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ И ТРУДОВЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Объявление благодарности.

Благодарность объявляется работникам за следующие достижения:

выполнение на высоком уровне своих должностных обязанностей;

значительное улучшение технико-экономических показателей;

проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства компании;

Представление для объявления благодарности, в котором отражается непосредственный вклад работника или его конкретное участие в проведении мероприятий, его успехи и достижения в труде, направляется генеральному директору непосредственным руководителем работника.

Благодарность объявляется приказом генерального директора.

Запись об объявлении благодарности с указанием даты и номера приказа о поощрении вносится в личную карточку работника и трудовую книжку.

Награждение Почетной грамотой, благодарственным письмом.

Почетной грамотой и/или благодарственным письмом награждаются работники за добросовестный и безупречный труд, профессиональное мастерство, способствующие развитию компании.

Представление о награждении Почетной грамотой и/или благодарственным письмом на награждаемого работника направляется генеральному директору непосредственным руководителем работника.

Награждение Почетной грамотой и/или благодарственным письмом производится на торжественном собрании коллектива.

Работникам, награжденным Почетной грамотой и/или благодарственным письмом, может выплачиваться единовременная денежная премия. Решение о выплате премии, ее размере принимает генеральный директор.

Запись о награждении Почетной грамотой и/или благодарственным письмом и выплате премии с указанием даты и номера приказа о поощрении вносится в личную карточку и трудовую книжку работника.

6. МАТЕРИАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ.

Материальная помощь может быть выплачена работнику компании на основании его личного заявления или письменного обращения непосредственного руководителя работника, которому такая материальная помощь требуется, если сам работник по уважительным причинам (например, тяжелая болезнь и т.п.) не может обратиться с личным заявлением к руководителю организации.

Материальная помощь может быть выплачена в следующих случаях:

- в связи с рождением ребенка;

- в связи со смертью члена семьи;

- в непредвиденных случаях, вызванных чрезвычайными обстоятельствами.

Обоснованность обращения за материальной помощью в непредвиденных (чрезвычайных обстоятельствах), а также ее размер определяется генеральным директором организации.

Материальная помощь выплачивается на основании изданного приказа за счет собственных средств предприятия.

7. Заключительные положения:

Налог на доходы физических лиц (НДФЛ) со всех видов выплат, произведенных в пользу сотрудников организации, рассчитывают и удерживают работники бухгалтерии в соответствии с Налоговым Кодексом Российской Федерации.

Информирование работников о составных частях их заработной платы причитающейся им за соответствующий период; о размерах иных сумм, начисленных работнику, в том числе денежной компенсации за нарушение работодателем установленного срока соответственно выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и (или) других выплат, причитающихся работнику; о размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате, осуществляется путем выдачи работникам расчетного листка по утвержденной форме (Приложение № 1 к настоящему Положению). Для получения расчетного листка Работник должен лично обратиться в бухгалтерию предприятия.

Вопросы, не урегулированные настоящим Положением, могут утверждаться отдельными приказами генерального директора или другими локальными актами.

Настоящее Положение обязательно для применения во всех структурных подразделениях компании.

3. Мотивация труда персонала и его необходимость

Под мотивацией труда понимают организацию работы компании таким образом, чтобы каждый старался выполнять профессиональные обязанности наилучшим образом и «выкладывался по полной». Другими словами, каждый служащий получает внутренний стимул, повышающий производительность труда и направленный на достижение общей цели.

Суть мотивации труда состоит в стремлении работника к удовлетворению собственных потребностей (получение различных благ) при помощи труда.

Часто администрация фирмы действует по старинке: поощряет лучших, наказывает худших и проводит ежегодные корпоративы для всех. Но такая схема работает не всегда. Вряд ли захочется идти на корпоратив, если ежедневно рабочая обстановка угнетает.

Грамотное стимулирование персонала требует от руководителя знания базовых методов мотивации. Подчиненный, вклад которого в общее достижение не заметили или не оценили, не захочет «проявлять себя» в дальнейшем.

В похвале нуждается каждый: и новичок, которому непросто «влиться» в коллектив, и строгий карьерист, который под сухой маской ответственности и преданности компании прячет желание услышать похвалу в свой адрес или получить дополнительный отпуск.

Руководитель организации разрабатывает свою индивидуальную схему мотивации подчиненных сотрудников.

Формирование мотивов труда происходит в том случае, если:

субъект управления располагает необходимым набором благ, соответствующих потребностям человека в их социальной обусловленности;

для приобретения желаемых благ необходимы личные усилия работника;

с помощью трудовой деятельности эти блага можно получить с меньшими издержками, чем от любого другого вида деятельности.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» идентична. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом -- об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Особенность мотивов труда заключается в их направленности на себя и на других, она обусловлена товарным производством. Став товаром, продукт труда в качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого сотрудника, а других людей

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);

процессуальные теории (Врум и др.);

теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Решение проблем, связанных со здоровьем, временем, затраченным сотрудником на работу, и с семьей, является сегодня главным приоритетом для компаний, работающих в России. Довольно часто в российских организациях работодатели задерживают работников для выполнения дополнительных заданий в послерабочее время, ставят короткие сроки для достижения целей, делегируют дополнительные полномочия, несмотря на загруженныйграфик. Далеко не всегда дополнительный труд вознаграждается, т.е. у работника остается лишь утомление из-за большого объема работы. Сотрудники вынуждены посвящать работе гораздо больше времени чем семье. Несмотря на актуальность данной темы, лишь 19% компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.

При изучении наиболее популярных на сегодня программ мотивации онлайн-сервисом Recruitnet.ru в число ведущих направлений поддержки сотрудников вошли медицинское страхование (81%) и частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей (62%), а также готовность компании изменять график под потребности работников (62%) и организация питания в офисе (53%)

HR-специалисты выделили практики, которые они считают ключевыми в создании и поддержании семейно-ориентированного бренда работодателя. Так, 62% респондентов поставили высшую оценку по шкале значимости медицинскому страхованию, 42% - гибкому графику работу и организации питания, 35% - страхованию детей сотрудников. 20% HR-специалистов отметили поддержу хобби в качестве одного из факторов, влияющих на лояльность, и 15% - считают, что есть смысл рассмотреть компенсацию стоимости занятий в фитнес-зале.

При опросе компаний, какие нововведения в сфере заботы о сотрудниках и членах их семей им были бы наиболее интересны, наибольший приоритет получил вариант «проведение детских праздников» (61,9% опрошенных). Второе место поделили корпоративные скидки на путешествия, авиабилеты и гостиницы (52,4%) и внедрение услуги «доктор в офисе», которая сегодня очень популярна в развитых странах и позволяет существенно экономить время.

Текучесть кадров - показатель скорости, с которой компания теряет своих сотрудников. Показатель также называют «индексом крутящихся дверей». Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для неё со значительными затратами.

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток - только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги - не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала

Существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

Рейтинг основных способов удержания сотрудников

* Платить зарплату выше средней на рынке труда.

* Дать больше возможностей для роста.

* Дать ключевым сотрудникам знать, что они необходимы компании.

* Обеспечить гибкий график/удаленную работу.

* Обсудить с ключевыми сотрудниками их возможности в рамках организации.

* Создать "обширный" пакет льгот.

* Предоставить денежные бонусы для удержания ключевых сотрудников.

4. Рекомендации как можно изменить ситуацию

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

- премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

- сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как внедрение CRM -- системы;

- необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Обязательно проводить мероприятия по повышение удовлетворенности трудом.

К сожалению, несколько пунктов положения регулярно нарушаются, а именно:

благодарность сотрудникам за те или иные действия;

почетные грамоты за весомый вклад в работу компании

К сотрудникам применяются лишь меры наказания за не выполнения трудовых норм. Это влияет на моральное состояние сотрудников. Угнетённое состояние лишает персонал мотивации к улучшению своей работоспобности.

Руководству следует не пренебрегать своими же положениями о мотивации труда.

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

- ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах;

- горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня;

- обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод помогает предприятиям проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников на складе, скажем, из службы упаковки в службу комплектации помогает работникам получить полное представление об общей работе и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий рабочих склада. Если раньше их навыки являться частью складской цепочки, то теперь они могут самостоятельно выполнить всю цепочку упаковка - отгрузка.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов, так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Особенности деятельности компании, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы компании в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала.

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой компании:

- индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

- групповая (бригадная) - объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

- создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

- обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

- постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

- рациональное разделение труда;

- правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

- укрепление служебной дисциплины в организации;

- повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

- создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

- повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

- обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания;

- разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли. Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Если усовершенствовать систему поощрений и сделать ее максимально прозрачной это повысит эффективность работы персонала благодаря ому что каждый сотрудник будет чувствовать свою необходимость и ценность.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда

Соблюдать свои же положения регулярно и не хаотично. Никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют. Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

Разработка мероприятий не денежного материального стимулирования

Политика материального неденежного стимулирования труда должна быть направлена на следующие цели:

1. Удержание персонала, путем:

- создания комфортных условий труда;

- содействия обучению;

- предоставления подарков.

2. Сплочение коллектива.

Таким образом, наличие социального пакета окажет положительное влияние, как на трудовую деятельность конкретного работника, так и предприятия в целом. Во-первых, увеличится работоспособность сотрудников, во-вторых, повысится производительность труда, в-третьих, произойдет укрепление трудовой дисциплины. Все это, в конечном итоге, приведет к росту финансовых результатов организации.

Развитие и обучение персонала должно являться одним из приоритетных направлений в социальной деятельности предприятия. Это необходимое условие успешного развития предприятия, повышения его конкурентоспособности, а также создания атмосферы преданности и лояльности.

Повышение квалификации за счет организации.

Обучение повысит профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом мотивации работать лучше для каждого сотрудника. Так же обучение действующих сотрудников позволяет повысить уровень их теоретических знаний и усовершенствовать практические умения и навыки: чем выше квалификация работников ? тем шире их профессиональные возможности. Так, повышение квалификации рабочих на производственном предприятии может включать в себя обучение навыкам работы с новым или технически более сложным оборудованием, современными технологиями.

ООО «Вертикаль» может способствовать повышению квалификационного уровня своих работников с помощью финансирования:

- семинаров;

- лекций;

- стажировок;

- мастер-классов;

- профессиональных курсов;

- посещение отраслевых фестивалей.

С целью определения эффективности обучающих мероприятий, необходимо осуществлять оценку результатов обучения.

Для определения эффективности обучающих мероприятий осуществляется оценка результатов обучения, например, с помощью тестирования или практического экзамена.

Организация должна принять во внимание факт, что обучение сотрудников ? это не затраты, а инвестиции в будущее. Так как за обучение персонала приведет к уменьшению профессиональных ошибок.

Особенно важно выявлять перспективных сотрудников и заботиться об их развитии. Контроль за этим может быть возложен на руководителей отдела, которые должны обращать внимание на инициативу, работоспособность и личные качества работников и направлять их на дополнительное обучение.

В год предприятие может осуществлять обучение не менее 15 сотрудников. Так как в отеле всего 5 служб (а именно: служба приема и размещения, служба поддержания чистоты, ресторанная служба, техническое обслуживание и служба охраны) на обучение следует отправлять по 3 человека от каждой службы.

Таблица 1. Затраты на обучение

Затраты на 1 человека	Затраты на 1 службу	Затраты за 1 год на все службы
10000 руб.	30000 руб.	150000 руб.

Однако на предприятии участились случаи, когда сотрудник, повысивший свою квалификацию переходит на другую более оплачиваемую работу. Чтобы расходы предприятия на обучение подчиненных не пропали впустую, необходимо заключить с ним ученический договор, по условиям которого они должны будут проработать на предприятии 1 год после учебы.

Забота о семьях.

Считается целесообразным проявить внимание к семьям персонала. Предприятию следует предоставлять новогодние подарки детям сотрудников. Это могут быть новогодние утренники или подарки для детей. Пример мероприятия для детей:

Кроме того, предлагается осуществлять поздравления детей сотрудников с «Денем защиты детей», днем празднования которого является 1 июня. В качестве подарка может выступить конфеты и фрукты со склада, который является смежным подразделением компании.

В таблице 2 приведены данные затрат на подарки детям сотрудников в связи с наступлением Нового года и праздника защиты детей. В расчет берем 215 человек с расчетом на то что у половины сотрудников есть 1 ребенок.

Судя по данным таблицы 2, общие затраты на поздравления сотрудников с праздничными датами составят 139 750 руб.

Таблица 2. Затраты на поздравления с праздниками

Наименование мероприятия	Себестоимость подарка на 1 ребенка	Сумма на всех детей
«Новый год», билет на новогоднее представление	500 руб.	107500 руб.
«День защиты детей», подарок	150 руб.	32250 руб.
Итого		139750 руб.



Таблица 3. Затраты на мероприятия, направленные на совершенствование неденежного материального стимулирования

Вид мероприятия	Сумма для его реализации, руб.
Повышение квалификации	150000
Забота о семьях	139750
Итог	289750

Таблица 4. Оценка эффективности мероприятий неденежного материального стимулирования

Мероприятие	Эффективность для сотрудника	Эффективность для предприятия
1. Обучение сотрудников на лекциях, семинарах, курсах повышения квалификации за счет предприятия	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на дополнительное образование, возможность карьерного роста	Повышение эффективности работы сотрудника за счет приобретения дополнительных знаний
2. Забота о семьях	Заботы об эмоциональном состоянии семьи сотрудников	Повышение лояльности и эффективности деятельности работников

Разработка мероприятий не материального стимулирования

Частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в другие подразделения компании (отели в других городах в России, в Черногории).

На предприятии уже предусмотрен доступ к тренажёрному залу в отеле. Так как компании имеет много подразделений, включающих в себя и отели в других городах России и Черногории. Было бы разумно предоставлять размещение в этих отелях для сотрудников в период отпуска бесплатно. Таким образом, предоставляя с частичной оплатой стоимости путевки в другой город.

Так как идет высокая наценка на номера, а именно 415% от себестоимости, по причине высокого престижа гостиниц (4 или 5 звезд), для своих сотрудников это можно сделать и доступнее.

Во избежание перегрузки отеля «льготными» гостями можно ввести ограничение 1 сотрудник в месяц в одном отеле. Длительность заезда ограничить не более 7 дней.

Эта система позволит улучшить работоспособность персонала, так как не нужно продумывать где остановиться в свой отпуск и позволит сосредоточиться на непосредственных обязанностях. К тому же на отпуск семья потратит гораздо меньше денег.

Предприятие от этого только приобретет отдохнувших работников и получит дополнительный доход, так как оплату питания можно не включать и сотрудники на отдыхе точно могут довериться своим коллегам на счет питания. Они могут быть уверены в качестве обслуживания.

Так же сотрудники, отдыхающие в другом подразделении могут заметить какие-либо преимущества и привнести и в своем отделе, или же на оборот заметить какой-то недостаток который не заметило руководство, что способствует улучшению обслуживания в том подразделении где отдыхает сотрудник.

Награждение «работников месяца» абонементом для посещения бассейна.

Отель предоставляет несколько видов услуг перечисленные выше и так же в положение об оплате труда есть пункт о награждении почетной грамотой ежемесячно за добросовестную работу.

Следует отметить, что данный момент не выполняется. Для его усовершенствование предлагается дополнить награждение вручением абонемента в бассейн при отеле (который на данный момент не доступен для посещения персоналом).

Данная мотивация улучшит работоспособность и желание работников получить эту награду.

Плюсы этого метода:

сотрудник улучшает свое физическое состояние;

повышается соревновательный дух среди персонала;

всего только один сотрудник сможет бесплатно посещать бассейн (что не нанесет финансовой проблемы для компании);

при улучшении качества обслуживания повыситься востребованность отеля, что приведет в высокой прибыли.

Подводя итог, стоит отметить, что мероприятия материального и морального стимулирования труда содействуют развитию интереса к своей работе и чувства собственной полезности работников, что в свою очередь, ведет к повышению качества выполняемых работ, а в дальнейшем и ее конкурентоспособности, в конечном счете, достижению высокой эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников.



Заключение

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

Проведенный анализ структуры управления показал, что в обязанности генерального директора входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненно важными отделами компании: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы.

Определяя тип управления компании, следует подчеркнуть, что компания является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Бюрократический тип структуры управления, принятый в компании, не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Поэтому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству компании - это совершенствование структуры управления.

Премирование работников компании осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в компании, сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Предложено произвести изменения в структуре управления.

Так предложено ввести должность Директора по персоналу, должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга и т.д.

...