Привлечение поставщиков к процессу совершенствования системы менеджмента качества на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Белорусский национальный технический университет

Факультет технологий управления и гуманитаризации

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент качества»

Привлечение поставщиков к процессу совершенствования системы менеджмента качества на предприятии

Исполнитель студент гр.10801116 Ю.С. Якштис

Руководитель ст. преподаватель Н.Г. Аснович

Минск 2019



Содержание

Введение

1. Теоретические особенности взаимодействия с поставщиками относительно СМК

1.1 Поставщики в системе менеджмента качества

1.2 Привлечение поставщиков к процессу СМК

1.3 Привлечение и удержание качественных поставщиков

1.4 Пути совершенствования процессов СМК относительно поставщиков

2. Анализ взаимодействия организации с поставщиками на примере мировой компании Макдональдс

Заключение

Список использованных источников



Введение

менеджмент качество поставщик

В данной контрольной работе будет рассмотрена проблема совершенствования процессов СМК на предприятии относительно поставщиков. Ошибочно полагать, что поставщики не оказывают сильного влияния на систему менеджмента качества на предприятии. Как раз их роль является одной из ключевых. От качества данного элемента СМК напрямую зависит качество конечного продукта. Ведь если сырьё, поступившее на производство, первоначально обладает низким качеством, то и сам продукт в процессе производства будет иметь неприемлемое качество, а как следствие, не будет продано за высокие деньги и прибыль также будет ниже ожидаемой.

В мировой практике крупные фирмы уже давно перешли к взаимоотношениям со своими поставщиками на основе систем качества. Предприятие-потребитель запрашивает у поставщика сертификат на систему качества. Для потребителя система качества предприятия является гарантией качества продукции. Для руководителей предприятия система качества -- это их уверенность в том, что задачи, которые они ставят перед коллективом, будут выполнены. Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов.

А это означает что вопрос внедрения СМК на предприятии является особо актуальным на сегодняшний день.

Существует множество способов привлечения поставщиков к процессу совершенствования СМК, самые интересные из них буду рассмотрены в данной работе.

Целями данной контрольной работы являются:

Определить влияние поставщиков на процессы СМК

Выявить основные виды взаимодействия предприятия с поставщиками

Определить, каким образом привлечь качественных поставщиков

Обозначить пути совершенствования процессов СМК относительно поставщиков



1. Теоретические особенности взаимодействия с поставщиками относительно СМК

1.1 Поставщики в системе менеджмента качества

Иногда компаниям необходимо переоценить существующих поставщиков - насколько полно они удовлетворяют нужды компании, насколько эффективно выстроена с ними работа? Очень часто возникают ситуации, что работа с поставщиком идет по накатанным рельсам, никто не задумывается, почему компания работает с тем или иным поставщиком, а на поверку оказывается, что работа невыгодна, взаимодействие неэффективно.

Для того чтобы понимать, стоит или нет продолжать работу с поставщиком, необходимо провести оценку каждого по нижеприведенному или близкому к этому методу: критерии оценки действующих поставщиков.

Очень важно, с практической точки зрения, наладить работу с поставщиками с учетом контроля качества поставок, так как фирмы-поставщики неизменно подчеркивают, что у них налажен тщательный контроль качества производимой продукции.

Однако они редко пытаются проводить политику «встроенного контроля качества», ориентированную в большей мере на контроль технологии, а не конечной продукции, хотя только такая политика способна исключить саму возможность появления брака. Отсутствие в большинстве случаев конкурентных шагов к внедрению системы «ноль дефектов» нередко приводит к завышенным издержкам производства комплектующих изделий.

Снабжение занимает одно из первых мест среди расходов фирмы. Именно поэтому даже небольшая оптимизация этих затрат принесет организации существенную выгоду.

Чтобы получить наилучший результат от своей деятельности, компании необходимо подобрать поставщиков, которые максимально смогут удовлетворить ее потребности.

Поставка товаров - это такая область, в которой партнеры должны грамотно формулировать свои интересы и максимально регламентировать взаимодействие. Многие предприниматели предпочитают выделять стратегические организации и налаживать с ними работу по ключевым позициям производства, устанавливать индивидуальные долгосрочные отношения, учитывая все аспекты сотрудничества. Здесь не последнюю роль играет деловая репутация фирмы. В то же время, выбирая поставщиков стандартных продуктов, в первую очередь учитываются коммерческие предложения. Однако очень часто бывает, что сразу, после подписания договора обслуживание хорошее, а потом начинаются проблемы с качеством и сроками поставок.

Процесс выбора поставщика включает в себя поиск и отбор фирмой потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий; оценивание поставщика проводится с точки зрения обеспечения поставок продукции требуемого качества, в требуемые сроки и по приемлемой цене.

Эффективные решения по источникам снабжения являются основой создания устойчивой базы снабжения любой компании. Обычно решение покупателя зависит от его оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания. Решения о выборе поставщика можно рассматривать как решения, принимаемые в условиях неопределенности. Исследования поведения покупателей показывают, что при размещении заказа у неизвестного и непроверенного поставщика риск оценивается как высокий, при этом к числу основных рисков, связанных с поставщиком относят - сомнительный финансовый потенциал, невыполнение или несвоевременное выполнение обязательств, медленное реагирование, отсутствие обещанных позиций, плохое качество. Решение о выборе поставщика необходимо рассматривать как звено в цепи прошлых, настоящих и будущих событий, ориентированных на поиск и сохранение хорошего источника, а не как изолированный процесс.



1.2 Привлечение поставщиков к процессу СМК

Привлечение поставщиков к процессу совершенствования систем качества в любой организации подразумеваем использования различных методов и способов взаимодействия с ними.

Существует система взаимодействия с поставщиками, состоящая из четырёх элементов, каждый из которых принципиально важен для формирования качественных отношений с поставщиками, а как следствие и качественных поставок:

Контрактное взаимодействие с поставщиками

Обучение и поощрение поставщиков

Контроль поставщиков

Аттестация и оценка деятельности поставщиков

Контрактное взаимодействие с поставщиками

В течение долгого времени предприятия в развитых странах ориентировались в своей деятельности на увеличение количества поставщиков. Преимущества такого подхода основывались на конкуренции поставщиков, обеспечивающей успех на переговорах по определению цен и условий поставки. Наличие большого количества поставщиков дает возможность выбора в том случае, если один из них испытывает трудности, связанные с условиями поставки, качеством продукции. Вместе с тем, это позволяет решать задачи увеличения объемов производства, не предусмотренные текущим производственным планом.

Однако если предприятие ориентируется на производство продукции высокого качества, новейшие технологии, сложные комплектующие изделия, работает в сфере наукоемких услуг (что характерно для машиностроительных предприятий), оно предъявляет к поставщикам столь высокие требования, что вынуждено ограничивать их число из-за недостаточного количества надёжных поставщиков, способных производить качественную продукцию требуемой номенклатуры в больших объемах.

Основной формой определения качества поставок является входной контроль, который, однако, не может в полной мере обеспечить качество по ряду причин:

при больших объемах производства входной контроль каждой детали часто нецелесообразен с экономической точки зрения;

сплошной контроль не обеспечивает годность всех проконтролированных деталей из-за ошибок и погрешностей самого контроля;

во многих случаях качество продукции возможно проверить только путем испытаний, после которых продукт уже нельзя использовать.

При необходимости производства продукции высокого качества в течение продолжительного периода времени поставщик и потребитель заинтересованы в заключении долгосрочных контрактов. Цель долгосрочных договоров с поставщиками - создание сквозного управляемого процесса производства на предприятиях заказчика и поставщика.

Долгосрочные контракты позволяют заказчику экономить средства на проведении повторных переговоров с поставщиком, переоснащении, переобучении сотрудников.

Заключение таких контрактов также предоставляет заказчику возможность участвовать в разработке нового изделия на ранних этапах его проектирования, что позволяет заказчику ознакомиться с возможностями и опытом поставщиков и своевременно включить необходимые изменения в проект, а также дает возможность поставщику своевременно узнавать о требованиях, предъявляемых к конечному производственному процессу, и начать вовремя работу над реализаций заказов, обеспечивая, таким образом, сокращение сроков производства нового изделия.

Важно закрепление контрактным обязательством права заказчика на результаты проекта, заключение тщательно сформулированных протоколов о неразглашении информации. В контракте также следует указать, что успешное завершение проекта создания новой продукции и даже контракт на экспериментальную разработку не являются гарантией того, что с поставщиком обязательно будет заключен долгосрочный контракт на производство продукции.

За заказчиком остается право на предложение о заключении контракта на производство с учетом конкуренции других поставщиков, а за поставщиком сохраняются преимущества, выражающиеся в более глубоком знании проекта и более тесном сотрудничестве с ответственными сотрудниками заказчика.

Обучение и поощрение поставщиков

При отлаженном процессе взаимодействия с поставщиками дополнительных усилий на обучение и поощрение их персонала, как правило, не требуется. Другое дело - подготовка производства новой продукции. В этом случае после выбора поставщика следует наладить с ним взаимодействие, которое может быть реализовано в нескольких формах.

Семинары для поставщиков обеспечивают предоставление информации дополнительно по всей технической документации, содержащейся в технических условиях, а также требованиях, установленных контрактными обязательствами и заказами на поставку.

Содержание семинаров должно отражать всю важную деловую техническую информацию, которая недостаточно четко отражена в контрактах и инженерных расчетах. В повестку дня семинаров мог быть включены вопросы, связанные с изменением торговых условий или производственных планов, новыми техническими условиями, достижениями в методах измерения, изменением принципов контроля входного материала или методов управления запасами, новыми принципами контроля производственного процесса и успешной деятельности поставщиков. Обсуждение подобных вопросов имеет большое значение для укрепления взаимоотношений заказчика и поставщика, поскольку лишь некоторые из них полностью отражаются в документах, устанавливающих права и обязанности заказчика и поставщика.

Частота проведения семинаров зависит от сложности и динамики используемых технологий. Семинары не должны проводиться в одном и том же месте. Приглашение поставщиков на предприятие заказчика позволяет им увидеть производственную линию и ознакомиться с условиями, в которых эксплуатируются изготовленные ими комплектующие изделия. Это обычно способствует лучшему пониманию требований заказчика. Вместе с тем, при проведении семинаров на предприятии заказчика поставщикам предоставляется возможность познакомиться ближе практически со всеми сотрудниками заказчика независимо от занимаемых ими должностей.

Организация семинаров вдали от предприятий-поставщиков исключает возможность участия в таких семинарах всех желающих. В связи с этим семинары рекомендуется периодически проводить там, где сосредоточено несколько предприятий потенциальных поставщиков. Визиты на предприятия поставщиков позволят заказчику ознакомиться с их условиями работы. При этом наиболее эффективным решением является попеременное проведение семинаров на предприятиях заказчика и поставщиков.

Поощрительные программы для поставщиков. Различаются два вида программ: положительные -- это премии и негативные -- штрафы.

Премии

Некоторые заказчики стремятся заплатить полную цену за поставки продукции, в которой есть небольшое количества некачественных изделий, и выплачивают премии по мере сокращения доли дефектных изделий. Такой подход имеет серьезный недостаток. Заключение контрактов, предусматривающих выплату полной цены за поставку продукции с дефектами является нарушением обязательства по выпуску качественной продукции. Идея о возможности производства некачественной продукции имеет еще более отрицательный эффект, поскольку является гарантией того, что качество вообще не будет обеспечено.

Штрафы

Программы штрафов обычно действуют в соответствии со скользящей шкалой скидок на цену единицы товара, если качество продукции, поставленной заказчику, не отвечает установленным требованиям. Большинство контрактов, предусматривающих выплату штрафов, ориентируется на принципы обеспечения бездефектности, что требует оплаты 'только поставок полностью бездефектной продукции.

Некоторые жесткие положения контрактных обязательств предусматривают не только скидку с цены, но и оплату всех последующих убытков, включая неполученную прибыль. Вполне обычным является представление заказчиком счетов к оплате таких прямых затрат, как затраты на переделку и транспортные расходы, связанные с возвратом дефектной продукции.

Сегодня, однако, разработаны положения, обязывающие поставщиков выплачивать огромные суммы в том случае, если дефектная продукция явилась причиной серьезных проблем для заказчика. Положениями предусматриваются остановка производственной линии, исключение из производственного процесса ненадежного оборудования, переоборудование производства, повторно проведение испытаний, устранение неисправностей, возврат продукции и выставление исков о юридической ответственности за качество выпускаемой продукции.

Контроль поставщиков

Любое предприятие, заключившее договор на поставку продукции, должно быть знакомо с деятельностью контролеров поставщика, которые, являясь представителями заказчика, проверяют качество поставляемых изделий и систему управления производственным процессом на предприятии поставщика. Такая система получила наибольшее распространение при производстве военной продукции. В результате работы своих контролеров у поставщика заказчик сокращает свой входной контроль.

Сегодня многие контролеры заказчика у поставщика проверяют качество поставляемой продукции, а не систему управления производственным процессом. Повышение роли контролере требует специальной подготовки и наличия профессионального мастерства, которых зачастую недостает контролерам, проверяющим лишь качество поставляемой продукции. Соответствие контролеров предъявляемым требованиям достигается в результате интенсивной подготовки и обучения.

В промышленно развитых странах получили распространение многочисленные фирмы, обеспечивающие проведение независимого контроля. Услуги, предоставляемые такими фирмами, являются выгодными для заказчика, особенно когда предприятия поставщика удалены от предприятий заказчика, или когда для проверки предприятий поставщика не требуется штатного контролера. Независимый контролер поставщика осуществляет неофициальную проверку документации и процедур, отмечая при этом наличие недостаточно четких или неясных положений которые не отвечают требованиям, принятым в соответствующих отраслях.

В случае если заказчик прибегает к услугам контролеров, у поставщика не должно создаваться впечатление, что проводимая ими проверка является заменой контролирующих функций самого поставщика. Фактически выявление всех дефектов продукции или недостатков; системе управления процессом является функцией системы управления поставщика.

В случае если контролер постоянно выявляет наличие дефектов, контроль должен однозначно рассматриваться как часть системы управления поставщика, без которого заказчик не будет обеспечен продукцией удовлетворительного качества на постоянной основе.

Обследование поставщика и анализ информации о его производственных результатах.

При обследовании поставщика крайне важно располагать данными о его деятельности. Группа обследования поставщика должна быть хорошо осведомлена о результатах деятельности, достигнутых поставщиком хотя бы за предыдущий год, включая все проведенные им корректирующие действия.

При наличии положительных данных представляется целесообразным выяснить, является ли достижение поставщиком удовлетворительных производственных показателей результатом низких доходов, весьма поверхностного входного контроля или эффективной системы управления. Даже в последнем случае не следует пренебрегать проведением всесторонней проверки. Достижение положительных; результатов могло быть обеспечено за счет надежного оборудования, ??????? в настоящее время может оказаться уже изношенным. Или, возможно, предприятие переходит к активной экономической деятельности и растет, а его штат пополняется менее опытными специалистами.

В случае если данные о деятельности поставщика не являются удовлетворительными, крайне важно установить:

1. Сохраняется ли тенденция снижения качества в течение нескольких лет?

2. Имеются ли очевидные доказательства того, что предложенные корректирующие воздействия отвечают своему назначению и, являются эффективными?

3. Скрывается ли за этим такая проблема, как ориентация на низкое качество.

4. Характерно ли для поставщика хроническое отсутствие квалифицированных специалистов, соответствующего оборудования, проводятся ли подготовка и обучение персонала?

Все эти проблемы бывают тщательно изучены при наличии информации о производственной деятельности поставщика.

Зачастую не совсем ответственно подходят к такой проблеме, как обследование поставщика. При деловых контактах можно и не обратить внимания на то, что поставщик уже давно не подвергался официальной проверке. Регулярное обследование поставщиков, по крайней мере, ежегодно, должно стать общепринятым правилом.

Аттестация и оценка деятельности поставщиков

После выбора поставщика, но до принятия решения о поставках больших объемов продукции на постоянной основе, продукция поставщика должна пройти проверку на соответствие различным установленным критериям. Такая проверка зависит от сложности изделия, новизны технологии производства, назначения изделия, особенностей его эксплуатации, и других аналогичных обстоятельств.

После положительной оценки образцов заказчик даёт поставщику разрешение на подготовку производства. После завершения этой работы поставщик обычно производит несколько небольших партий продукции или даже одно изделие, если оно сложное и дорогостоящее, проверяя изделие после его производства, изменяя при этом оснастку и производственный процесс до тех пор, пока не будет изготовлено изделие приемлемого качества.

На некоторых предприятиях после начала производственных поставок ориентируются на конечный оценочный критерий. Такая ориентация принимает форму аттестации данного изделия поставщика после предварительно установленного числа бездефектных поставок или по прошествии некоторого срока таких поставок. Аттестация поставщика является, по своей сути, началом постоянного усовершенствования процесса, а не конечным его этапом.

Заказчик обязан обеспечить поставщика непрерывно поступающей информацией о качестве его работы. Данная информация должна быть своевременной, точной, последовательной и направляться заинтересованным в ней специалистам поставщика.

Даже те поставщики, продукция которых отвечает предъявляемым требованиям на 100%, должны регулярно получать информацию, подтверждающую удовлетворительный уровень качества выпускаемой ими продукции. Качество продукции наряду со своевременностью поставки и расходами является одним из критериев оценки деятельности поставщика.



1.3 Привлечение и удержание качественных поставщиков

Организация закупок направлена в первую очередь на обеспечение интересов бизнеса и помогает получать более качественные услуги, товары, а также экономить. Зачастую у заказчика складывается ощущение, что он выбирает поставщиков и последнее слово всегда ним. Но это не так, поскольку поставщик также выбирает себе заказчика и всегда может просто отказаться от участия в той или иной закупочной процедуре. Поэтому невозможно построить эффективную закупочную модель, не принимая во внимание интересы поставщиков.

Для привлечения и удержания качественных поставщиков заказчикам необходимо соответствующим образом выстроить отношения с кругом потенциальных поставщиков, мотивировав их к плодотворному сотрудничеству. Любой поставщик намерен повысить прибыль, получив дополнительные доходы и понеся разумные расходы (стоимость привлечения клиента).

И поскольку он хочет, чтобы стоимость привлечения и сопровождения заказчика как клиента была не выше средней, то заказчику необходимо постараться сократить затраты на участие в торгах интересующего его поставщика.

Сделать это можно с помощью автоматизации закупочной деятельности предприятия вкупе с парой нехитрых, но проверенных эффективных управленческих методов. При этом заказчик оптимизирует свои ресурсы на организацию и проведение закупок параллельно с созданием приемлемых условий для нужных ему поставщиков.

Под автоматизацией закупочной деятельности подразумевается создание некой системы (электронная торговая площадка, SRM и т.д.), которая способна решить массу задач, в том числе осуществлять планирование закупок, проводить торги, контролировать исполнение договоров и т. д. Остановлюсь на способах привлечения и удержания поставщиков на этапе подготовки и проведения закупочных процедур.

Как выявить достойных поставщиков

Надо понимать, что, создавая выгодные условия, сокращающие затраты поставщиков, заказчик заботится прежде всего о себе, о собственной эффективности закупок. Вместе с тем заказчик не обязан заботиться о каждом поставщике -- это же его затраты. Отсюда первостепенная задача -- отфильтровать лучших поставщиков от всех остальных. Для этого в функционал системы управления закупками можно добавить возможность автоматизированной предквалификации по определенным категориям товаров, работ и услуг.

В рамках предквалификации, которая является пропуском на будущие торги, заказчик может уточнить, есть ли у поставщика производственные мощности, каковы условия поставок и взаиморасчетов, готов ли поставщик проинтегрировать свои системы с электронной торговой площадкой и т. д. Предварительная квалификация на определенный период освобождает поставщика от подтверждения квалификационных требований при участии в каждом торге, снижая затраты обоих контрагентов.

Выделив подходящих поставщиков, заказчик с помощью системы приглашает их к участию в закупочных процедурах. Но ведь не факт, что лучшие поставщики сами изъявят желание работать с конкретным заказчиком. Иногда полезно найти нужного поставщика на рынке и отправить ему персональное приглашение стать вашим поставщиком без прохождения квалификации.

Скупой платит дважды

Далее поставщик переходит к непосредственной работе с системой электронных закупок. Здесь все должно быть максимально просто и удобно. Если всякий раз, когда поставщику нужно поучаствовать в торгах, его начинает бросать в дрожь, то это вряд ли добавит очков заказчику, сэкономившему на разработке автоматизированного решения. В такой «эконом-системе» управления закупками с наибольшей вероятностью проявятся проблемы с интерфейсом и юзабилити, а также внутрисистемные сбои и прочие проблемы, мешающие комфортной и быстрой работе поставщика.

Что еще может расположить поставщиков? Необходимое условие участия в торгах -- реальная возможность выиграть. Впустую поторговавшись на площадке раз-другой, поставщик поймет, что «ловить» ему тут нечего, и просто уйдет. Надо понимать: когда на площадке есть только один качественный поставщик, он наверняка будет заламывать цену, поэтому нужно привлекать как можно больше таких поставщиков для создания конкуренции качества. Необходимо поддерживать конкуренцию на площадке, давая реальную возможность выиграть поставщикам, предлагающим наиболее качественные товары, работы, услуги.

Если речь идет об исключительной ситуации, когда нужно удержать конкретного поставщика, который очень важен и важны отношения с ним, то организация может даже заключить с ним договор о закупке у единственного поставщика, чтобы сохранить его интерес. А чтобы он цены не заламывал, можно перед этим провести запрос цен или запрос предложений. При таком подходе сегодня заказчик может проиграть в деньгах, но зато в будущем, за счет конкуренции оставшихся на площадке именно качественных поставщиков, заказчик выиграет. Важно также отметить, что поддержание достаточного уровня конкуренции поставщиков по всем закупкам -- хорошо, но создавать лучшие условия целесообразнее именно для поставщиков ключевых товарных групп.

Для эффективных закупок должна быть конкуренция именно качественных поставщиков. Сама по себе она не появится, над этим надо работать, в том числе вкладывать свои средства в инструменты и технологии.



1.4 Пути совершенствования процессов СМК относительно поставщиков

В данной главе будет рассмотрена крупная мировая компания Tayota, а именно, её подход к поставщикам (партнёрам), имея целью максимизировать качество готового продукта.

История называется: спасение «больных» поставщиков с помощью TPS (производственная система Тойоты)

По замыслу деятельность Toyota Supplier Support Center (TSSC -- Центр поддержки поставщиков Toyota) не является частью деловых отношений с поставщиками. Его задача - обучать их с помощью проектов. Система снабжения Toyota имеет собственных экспертов по качеству и TPS, которые работают с поставщиками при наличии проблем, самой серьезной из которых является остановка сборочного завода Toyota по вине поставщика. Это может произойти из-за проблем на производстве или проблем с качеством. Дон Джексон, позднее ставший президентом производства в Джорджтауне, штат Кентукки, работал менеджером по качеству в службе снабжения и создал систему оценки поставщиков.

До прихода в Toyota Джексон работал у одного из поставщиков «большой тройки» американской автомобилестроительной промышленности и был поражен тем, что никакой практической помощи и контроля не обеспечивается. Он вспоминает: «Как-то раз я остановил завод Ford на целый день. Несмотря на то, что завод не работал целый день, никто не приехал узнать, в чем дело». Он не сомневался, что в Toyota такое исключено. Поставщики Toyota распределяются по пяти категориям - от первой (например, если завод пострадал от пожара) до пятой (образцовый поставщик TPS). Если поставщик ставит сборочный завод Toyota под угрозу остановки, ему присваивается вторая категория. В таком случае Toyota отправляет на завод команду своих представителей, которые обследуют все закоулки завода поставщика, а поставщик должен разработать план мероприятий, которые позволят решить все выявленные проблемы. Уровень два обычно означает, что поставщику дается годичный испытательный срок.

В 1998 году Джексон выдвинул идею создания «комиссии по совершенствованию поставщиков», чтобы работать с проблемными поставщиками. Он рассказывает:

Я не знал, что такое SIC. Эту аббревиатуру придумали японцы, и расшифровывалась она «sick supplier club» («клуб больных поставщиков»). Название смешное, но достаточно точное! Мы добились реальных успехов, и один из таких поставщиков в этом году, видимо, получит награду от завода NUMMI за отличное качество. Я очень горжусь этим.

Интересно, что «помощь» Toyota не ограничивается техническими вопросами, но распространяется и на работу с кадрами. Как рассказывает Джексон:

Ко мне обратились сотрудники отдела управления персоналом и заявил: «Мы бы хотели принять участие в работе комиссии по совершенствованию поставщиков». Сначала я не принял их предложение. Я сказал: «Все, что нам нужно, это аудит качества». Но после того, как я нанес несколько визитов местным поставщикам, я понял, что проблемы куда глубже, чем качество процесса или его техническое оснащение. Во многом речь шла именно о людях. Зарплата была слишком низкой, было много сверхурочной работы, условия труда никуда не годились, план обучения и переподготовки отсутствовал. Качество управления оставляло желать лучшего. И я предложил отделу управления персоналом присутствовать в ходе проверок проблемных поставщиков, которые я проводил. Мы провели всесторонний анализ работы этих организаций. Мы проверили коэффициент оборачиваемости, уровень зарплаты и принципы составления тарифной сетки для данного региона. Команда из отдела управления персоналом должна была выяснить, что происходит с обучением и переподготовкой кадров, проводятся ли опросы общественного мнения. И так далее. Таким образом, для поставщиков «SIC» отдел кадров проводит проверку работы с персоналом, отдел качества занимается анализом работы по обеспечению качества, а технологи занимаются производством.

Другим примером подхода «SIC» к поставщикам является случай с компанией Trim Master (TMI) и ее заводом по производству сидений в Николасвилле, штат Кентукки, работающим по системе «точно вовремя» и производящим около 250 000 комплектов сидений для моделей Avalon и Camry в год (эта конкретная ситуация более подробно рассматривается в конце главы).

В 1995 году, через год после пуска завода в Николасвилле, Стив Хессельброк стал руководителем производства всех заводов TMI. Первый год был настоящим медовым месяцем. Николасвилль полностью зависел от своей компьютерной системы, через которую завод получал данные о последовательности сборки моделей автомобилей в Toyota, согласовывая с ней последовательность сборки сидений на собственных линиях. На заводе была и дублирующая система, работающая в ручном режиме, но ею практически не пользовались. Однажды компьютерная система вышла из строя всего на три часа, но при весьма бережливой системе TMI этого оказалось достаточно, чтобы сборочная линия Toyota остановилась. На завод немедленно явилась группа экспертов Toyota по качеству, которая затем на протяжении двух недель ежедневно тщательно обследовала его. TMI была присвоена вторая категория по классификации Toyota, что означало, что компании предстоял испытательный срок, в течение которого она должна ежемесячно отчитываться об усовершенствованиях на основе анализа первопричин проблем и четко проработанных контрмер. В течение шести месяцев эксперты Toyota навещали завод несколько раз в неделю, потом стали посещать его раз в месяц.

Типичная реакция на эту проблему такова: «Произошел сбой компьютера, и что с того - нужно починить его и внедрить надежную дублирующую систему, работающую в ручном режиме, и дело с концом!» На самом деле у TMI уже были проблемы с поставками в прошлом, и Toyota решила, что происшедшее лишь дополнительный симптом более глубоких проблем. В Toyota считали, что нужно всесторонне проанализировать деятельность предприятия, включая планирование качества, подбор персонала и его обучение, структуру групп, методы решения проблем, систему вытягивания, стандартизацию работ, управление поставщиками - фактически построить бизнес заново.

Именно это и сделала TMI, и теперь J. D. Powers постоянно приводит ее как одного из лучших поставщиков автомобильных сидений в стране по качеству. TMI превратилась в образцового поставщика, применяющего TPS, превзойти которого смогла лишь ее компания-учредитель в Японии. Кроме этого TMI каждый месяц устраивает прогон ручной системы, чтобы быть готовым к компьютерным сбоям. Получилось, что для TMI кризис и вторая категория, в которую попала компания, имели самые позитивные последствия, в то время как другие компании обращаются с проблемными поставщиками, ставя им ультиматум: «Решайте свои проблемы или мы расстанемся». Toyota же последовательно помогает своим партнерам преодолеть кризис.

На примере данной истории, с моей точки зрения, основной производитель проявляет невероятную заботу и честное желание действительно помочь поставщику справиться с трудной ситуацией, что, в свою очередь, становится результатом повышения качества и общего роста компании поставщика на мировом рынке.



2. Анализ взаимодействия организации с поставщиками на примере мировой компании Макдональдс

В данной главе будет рассмотрена и проанализирована заинтересовавшая меня система взаимодействия с поставщиками компании Макдональдс.

К середине 70?х годов, когда реализация программы роста шла полным ходом, в индустрии питания США благодаря усилиям «Макдоналдса» произошли глубокие изменения. Практически в одиночку компания создала новую отрасль переработки продуктов. Когда традиционные переработчики продуктов не могли или не желали поставлять «Макдоналдсу» продукты, которые тому требовались, компания обращалась к совершенно новым источникам приобретения их. Корпорация разработала полностью новые методы переработки продуктов, предложила свои собственные, гораздо более сложные технологии расфасовки и упаковки. И все это было достигнуто при опоре на мелких поставщиков бывшими аутсайдерами американской индустрии переработки продовольствия. Это объяснялось тем, что только поставщики с шатким положением на рынке проявляли желание помочь «Макдоналдсу» сломать освященные десятилетиями традиции индустрии питания.

Благодаря заказам, которые поставщики получали от «Макдоналдса», они превратились в мировых лидеров переработки и сбыта продовольствия. Правда, большинство потребителей так и не подозревают об их существовании. Такие названия, как «Кистоун фудс» (крупнейший производитель гамбургеров с оборотом в 4 миллиарда долларов), «Мартин Броуэр» (самый крупный поставщик продуктов быстрого приготовления, оборот 2 миллиарда долларов), «Шриберчиз» (поставляет 80 % из тех 100 миллионов фунтов сыра, которые ежегодно потребляют предприятия «Макдоналдса»), «Джек Симплот» (лидер в сфере поставок полуфабриката для приготовления картофеля фри, оборот 500 миллионов долларов) и «Бама Пай» (лидер в производстве пирогов с фруктами), конечно, не пользуются такой известностью, как торговые названия «Крафт», «Хайнц» и «Дель Монте». Не производят они и продуктов, поставляемых на рынок такими всем известными гигантами, как «Дженерал фудс», «Беатрис» или «Дженерал миллз». Все дело в политике «Макдоналдса» в такой чрезвычайно важной сфере, как поставки сырья. Создавая крупнейшую в мире сеть предприятий быстрого питания, корпорация опиралась на компании малоизвестные или совсем неизвестные в индустрии переработки продуктов. В «Макдоналдсе» к поставщикам?предпринимателям относились с таким же уважением, как и к предпринимателям-франчайзи.

Опора на малоизвестные компании не была тщательно рассчитанным шагом. Традиционные гиганты индустрии переработки продуктов предпринимали попытки наладить дела с «Макдоналдсом», но большинство из них оказались неудачными. Компания «Свифт энд Армор» могла бы стать единственным поставщиком всех гамбургеров, если бы в свое время не отказала в кредите Рэю Кроку, когда тот открывал свое первое предприятие. Когда «Хайерс» отказалась придерживаться цены, оговоренной с ней Рэем Кроком, «Макдоналдс» разместил заказ на производство вкусовой добавки для шипучего напитка в менее известной компании «Р.В. Снайдер», производившей сиропы. А еще раньше весь сыр «Макдоналдсу» поставляла компания «Крафт». Но после того как она не учла пожелания «Макдоналдса» придать чеддеру более резкий вкус, корпорация обратилась к другим поставщикам, и на долю «Крафта» теперь приходится всего 25 % потребляемого «Макдоналдсом» сыра. Место «Крафта» заняла крошечная компания из Грин-Бэя, штат Висконсин, «Л.Д. Шрайбер», благодаря заказам «Макдоналдса» превратившаяся в крупного поставщика. До 1973 года «Хайнц» удовлетворяла 90 % потребностей «Макдоналдса» в кетчупе и маринованных овощах. Однако в период, когда сократилось производство помидоров, эта компания отказалась поставлять кетчуп «Макдоналдсу». В настоящее время на долю «Хайнца» приходится менее 6 % кетчупа, приобретаемого «Макдоналдсом», а ведь ежегодно корпорация расходует на его закупку 65 миллионов долларов. Компания «Бэйз», лидер в производстве английских булочек, потеряла заказ «Макдоналдса» вскоре после того, как получила его. Именно к этой компании обратился «Макдоналдс», когда его новый гамбургер «Эгг Макмаффин» опробовали в нескольких предприятиях и он приобрел популярность. В «Макдоналдсе» хотели, чтобы края поставлявшихся «Бэйз» английских булочек были более ровными, а сами булочки имели одинаковую форму. Управляющие «Бэйз» ответили, что компания печет булочки только с неровными краями и только различной формы и что это старая традиция выпечки английских булочек, от которой компания отказываться не намерена. Сейчас почти все 30 миллионов английских булочек, поставляемых ежегодно «Макдоналдсу», производятся такими менее известными компаниями, как «Ист болт» и «Уэст бейкинг».

Итак, хотя в начале становления в «Макдоналдсе» не было предубеждений против крупных и всем известных поставщиков продуктов, с течением времени они возникали и крепли. Причину тому следует искать прежде всего в том, что «Макдоналдс» предъявлял к продукции гораздо более высокие требования, чем другие рестораны индустрии быстрого питания, а крупные поставщики продовольствия не привыкли удовлетворять подобные требования. Когда «Макдоналдс» высказывал пожелания, чтобы в рестораны поставлялись особые, никем больше не использовавшиеся продукты, оказывалось, что многие крупные компании по переработке продовольствия были готовы поставлять лишь то, что они поставляли всем. Увеличение загрузки имеющихся производственных мощностей казалось им делом гораздо более надежным, чем создание новых мощностей в надежде на возможное выгодное в перспективе деловое сотрудничество с «Макдоналдсом».

Впрочем, проблема не сводилась к одним экономическим аспектам. Она тесно переплеталась и с вопросами обслуживания. «Когда «Макдоналдс» требовал особого внимания к себе, именно мелкие поставщики проявляли готовность предпринимать дополнительные усилия. Как правило, крупные компании были удовлетворены тем, как идут дела у них. Контроль за сроками исполнения заказов у них был поставлен слабо, уровень текучести кадров оказался высоким, - поясняет Лайнал Рут, старший вице?президент, контролирующий в компании закупки продуктов и бумажных изделий, на которые «Макдоналдс» ежегодно расходует восемь миллиардов долларов. - А мелким поставщикам было что терять, но и получать от наших заказов они могли немало. Они дорожили нашими заказами и действовали более гибко».

«Макдоналдс» шел на риск, сохраняя ориентацию на мелких поставщиков, даже тогда, когда стало ясно, что в индустрии быстрого питания именно от поставщиков будет зависеть конкурентоспособность любой компании индустрии быстрого питания. Никто дать не мог гарантии того, что «Макдоналдс» сможет занять господствующее положение на рынке, сначала отдав предпочтение мелким предпринимателям?поставщикам, а затем стараясь своими силами превратить их в гигантов. По сравнению с потенциалом поставщиков других сетей индустрии быстрого питания, получавших все необходимое от самых крупных компаний по переработке продовольствия или входивших в состав компаний, система снабжения «Макдоналдса», казалось, едва ли могла обеспечить прорыв компании на лидирующие позиции в индустрии.

На самом деле «Макдоналдс» вышел на лидирующие позиции. Система снабжения, созданная компанией, - это не конгломерат независимых поставщиков. Даже большинство конкурентов компании признают, что «Макдоналдс» построил самую скоординированную, чуткую и гибкую структуру снабжения во всей индустрии быстрого питания. Во многом как раз благодаря этой системе «Макдоналдс» остается и поныне законодателем стандартов единообразия продукции в индустрии.

«Макдоналдс» не просто создал эффективную систему поставок. Он воспитал у своих поставщиков приверженность системе, которая обычно не характерна для поставщиков со стороны. Как говорит Тернер, поставщики компании были «макдонализированы». С самого начала корпорация опиралась на мелких поставщиков, которые росли с ростом компании, и поэтому многие из них до сих пор ведут дела только с «Макдоналдсом». Поддержание и повышение качества работы всей системы «Макдоналдса» для этих компаний проблема настолько актуальная, как если бы их владельцем был сам «Макдоналдс». Они не только тщательно следят за качеством собственной продукции, но и контролируют качество работы других элементов системы. В таких компаниях имеется штат контролеров качества, которые регулярно проверяют правильность хранения и приготовления продуктов непосредственно в ресторанах. Контролеры проверяют даже работу самого «Макдоналдса» и, когда они считают, что какие?либо шаги компании наносят ущерб целостности или репутации системы, ставят соответствующие вопросы перед управляющими компании.

Поставщики «Макдоналдса» проявили себя и в том, что стремились не только поддерживать, но и повышать высокий уровень качества. С 60?х годов они стали неотъемлемой составной частью программы разработки новой продукции «Макдоналдса». Большинство новых продуктов корпорации появилось на предприятиях только потому, что поставщики шли на риск и вкладывали значительные средства в новые технологии. Риск заключался в том, что, если новые продукты не становились популярными, эти средства тратились впустую. Джим Уильяме, президент компании «Голден стейт фудс», являющейся одним из крупнейших поставщиков «Макдоналдса», отмечает, что его работники настолько увлечены повышением качества существующих и разработкой новых продуктов для «Макдоналдса», что практически считают себя работниками корпорации. «Когда молодой человек приходит на работу в мою компанию, он видит только эмблему «Макдоналдса» на всем, что мы производим, и слышит только о том, что мы работаем на «Макдоналдс», - говорит Уильямс. - Поэтому неудивительно, что нам приходится напоминать нашему персоналу, что они работают все-таки в компании «Голден стейт».

Как же «Макдоналдсу» удалось добиться этого? Если ответить одним словом, то таковым будет слово «лояльность». Наладив деловые отношения с мелкими поставщиками, «Макдоналдс», развиваясь сам, открыл и перед ними возможности роста, поступая в высшей степени лояльно по отношению к тем из них, кто был готов вкладывать средства в новые производственные мощности и технологии, призванные обеспечить более высокое качество и эффективность. «Макдоналдс» всячески избегал общепринятой в индустрии питания практики постоянного поиска поставщиков, запрашивающих самую низкую цену. Компания предъявляла поставщикам необычно жесткие требования, но наградой тем из них, кто отвечал этим требованиям и не опускался ниже установленного корпорацией уровня, становились более высокие, чем в среднем по отрасли, прибыли, которые приносил динамично развивавшийся бизнес с «Макдоналдсом».

Подводя итоги, «Макдоналдс» мог рассчитывать на лояльность поставщиков потому, что первый проявлял подобную лояльность по отношению к ним. Ни с одним из поставщиков деловые отношения не прервались только потому, что в поле зрения «Макдоналдса» появилась какая-то другая компания, запросившая более низкую цену.



Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена проблема вовлечения поставщиков в систему менеджмента качества, виды, способы взаимодействия, привлечение и удержание качественных поставщиков. Так же были проанализированы 2 крупные компании (Тайота и Макдональдс), их необычный и сверхкачественны, уважительный и даже заботливый подход к поставщикам.

В ходе работы были выявлены четыре составляющие, которые должны быть учтены в ходе взаимодействия с поставщиками: контрактное взаимодействие с поставщиками, обучение и поощрение поставщиков, контроль поставщиков, аттестация и оценка деятельности поставщиков. Следование и учёт данных составляющих обязательно обеспечит вовлечение поставщиков в систему менеджмента качества и обеспечит высокий уровень качества продукции, поставляемой фирмами-поставщиками.

Далее были сделаны выводы о том, что поставщик также выбирает себе заказчика, как и заказчик выбирает себе поставщика и всегда может просто отказаться от участия в той или иной закупочной процедуре. Поэтому невозможно построить эффективную закупочную модель, не принимая во внимание интересы поставщиков. Для привлечения и удержания качественных поставщиков заказчикам необходимо соответствующим образом выстроить отношения с кругом потенциальных поставщиков, мотивировав их к плодотворному сотрудничеству.

Рассмотрев историю создания связей с настоящими поставщиками компании Макдональд, смело можно делать вывод о том, что отношения между заказчиком и поставщиком должны быть выстроены на основе уважения, существования общих целей, чётких систем взаимодействия и конечно же создание и поддержание лояльности поставщиков, проявляя подобную лояльность по отношению к ним.



Список использованных источников

1. Валерий Шапиро, Иван Мазур - «Управление качеством» - 2005.

2. Ясухиро Монден - «Система менеджмента Тойоты» - 2007.

3. Антохина, Ю.А. Современные инструменты менеджмента и качества / Ю.А. Антохина. -- СПб.: ГУАП, 2011. -- 238 c.

4. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. -- М.: ИНФРА-М, 2012.

5. Лайкер Джеффри «14 принципов менеджмента ведущей компании мира» - https://econ.wikireading.ru/44032.

6. https://fogsoft.ru/press_center/articles/kak-privlech-uderzhat-kachestvennyh-postavshikov/.

7. http://oplib.ru/random/view/751835.

8. https://lektsii.org/14-37952.html.

Размещено на Allbest.ru

...