Конфликтные ситуации в деловом общении и способы их решения

Размещено на http://allbest.ru

Краевое государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение

«КРАСНОЯРСКИЙ БАЗОВЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ КОЛЛЕДЖ

им. В.М Крутовского»

(КГБПОУ им. В.М Крутовского)

РЕФЕРАТ

Конфликтные ситуации в деловом общении и способы их решения

Выполнила:

Студентка Шрам Анна

Красноярск -2019г.



Содержание

Введение

Понятие «конфликт», типы и организации конфликтов

Причины возникновения конфликта в процессе делового общения

Стратегия поведения в конфликте

Способы разрешения конфликта

Заключение



Введение

Понятие конфликта принадлежит как науке, так и обыденному сознанию, наделяющему его своим специфическим смыслом. Каждый из нас интуитивно понимает, что такое конфликт, однако от этого определение его содержания не становится более легким. В обыденной речи слово конфликт используется применительно к широкому кругу явлений -- от вооруженных столкновений и противостояния различных социальных групп до служебных или супружеских разногласий. Мы называем конфликтом семейную ссору, военные действия, дискуссии в парламенте, столкновение внутренних мотивов, борьбу собственных желаний и чувства долга и многое другое.

Разрушительно действуют даже не сами конфликты, а их последствия: страх, враждебность, угрозы. Может возникнуть и закрепиться оборонительная реакция- поведение, которое входит в структуру человека и искажает характер мышления, поступков и чувств.

Конфликты могут быть скрытыми и явными, но в основе их всегда лежит противоречия, не согласия. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д.



Понятие «конфликт», типы и организации конфликтов

С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три типа конфликтов:

1) конфликт целей;

2) конфликт познания;

3) чувственный конфликт.

Конфликт целей - это, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. конфликт общение трудовой сотрудничество

Конфликт познания - это когда у сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, так как необходимо выйти на другой уровень знаний.

Чувственный конфликт - это когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Помимо этих типов конфликтов существуют еще пять основных типов в организации:

1) внутриличностный;

2) межличностный;

3) внутригрупповой;

4) межгрупповой;

5) внутриорганизационный.

Эти конфликты тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения.

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простой суммой внутри- и межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально распределена власть в организации. В этой связи выделяют четыре разновидности данного конфликта: вертикальный; горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой.

Причины возникновения конфликта в процессе делового общения

Очень важно определить причины конфликта, так как, зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Рассмотрим перечень причин возникновения конфликта условно он, может быть представлен в виде треосновных групп причин:

1) во-первых, причин, порожденных трудовым процессом;

2) во-вторых, причин, вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

3) в-третьих, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива.

Встречаются также причины конфликта, обусловленные экономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать.

Итак, остановимся на группе причин, порожденных трудовым процессом. Для многих трудовых коллективов они являются главными источником возникновения конфликтных ситуаций.

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности -- получению определенных продуктов.

Такими факторами могут быть:

1) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на ксероксе);

2) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

3) невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководство-подчинение" (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя).

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности, -- достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

- опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;

- нерешимость ряда организационных вопросов "по вертикали" (т. е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;

- функциональные нарушения в системе "руководства-подчинения", препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой. Например, для вертикального управленческого среза организации: "Сотрудники штаба фирмы осуществляют общее планирование их деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. По существу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Однако преобладает тенденция, особенно в таких компаниях, как "Форд мотор", при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практического опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами которого уже 30 лет работы, что тот, мол, все делает неправильно".

Следует упомянуть также еще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие "климатические возмущения".

Другая группа причин межличностного конфликта -- причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений.

Наиболее яркий пример такого рода особенностей -- взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

Можно выделить еще несколько причин конфликта, родственных только что приведенной:

- неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т.д.);

- плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).

И, наконец, о причинах конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности, порой "загоняющие" нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность.

Список личностных причин конфликта не сводится только набору соответствующих черт. Демографические характеристики тоже не нейтральны в этом вопросе. Так, по данным, для женщины характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций).

Далее остановимся вот на каком очень важном моменте. Мы нередко усматриваем конфликты там, где их в действительности нет, и, напротив, оцениваем порой отношения с другими как безоблачные, когда конфликт уже назрел.

В разработанной схеме анализа межличностного конфликта хорошо показано, что конфликт может быть адекватно или неадекватно, или ложно понятым.

В первом случае адекватность - это означает, что конфликтная ситуация существует объективно. То есть стремление стороны «А» к достижению некоторого желаемого для нее состояния «С» объективно препятствует достижению стороной «В» некоторого желаемого для нее состояния «Д». И наоборот. Причем стороны справедливо полагают, что структура их целей, интересов конфликтна, и правильно ощущают существо реального конфликта, т. е. дают адекватную трактовку происходящему.

Во втором случае неадекватность - конфликтная ситуация существует реально и стороны это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности.

В третьем случае ложно понимаемый конфликт - дело обстоит таким образом, что объективно конфликтная ситуация отсутствует, но вот стороны склонны рассматривать свои отношения как конфликтные.

Конфликтогены - слова действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Причем разжиганию конфликта способствует цепь неприязней, т.е. на обиду в наш адрес мы стараемся ответить или задеть сильнее. Первый конфликт часто бывает непреднамеренным, случайным, а дальше следует цепь, и вот конфликт на лицо.

Стратегия поведения в конфликте

К настоящему моменту специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Выделены пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

1) приспособление, уступчивости;

2) уклонение;

3) противоборство;

4) сотрудничество;

5) компромисс.

Уступчивость, приспособление этот стиль может быть применен, когда:

-важнейшая задача - это восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешения конфликта;

-предмет разногласия не важен;

-лучше сохранить добрые отношения, чем отстаивать свою точку зрения;

-оппонент сознает, что правда не на его стороне;

-оппонент чувствует, что у него недостаточно власти или шансов победить.

Уклонение рекомендуется использовать в следующих ситуациях:

-источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами, а потому не стоит тратить на него силы;

-у оппонента мало власти для решения проблемы желательным для него способом;

-оппонент знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

-оппонент хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

-немедленно пытаться решить проблему опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

-у оппонента был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Противоборство, конкуренция используется в случае, если исход конфликта очень важен и участник:

-делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

-обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое им решение наилучшее;

-чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;

-должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага;

-взаимодействует с людьми, предпочитающими авторитарный стиль.

Сотрудничество требует продолжительной работы с участием всех сторон. Его используют в следующих случаях:

-необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

-у оппонентов длительные, прочные и взаимозависимые отношения;

-основной целью является приобретение совместного опыта работы;

-стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

-необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников.

Стиль компромисса напоминает стиль сотрудничества, но осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу.

Такой подход к разрешению конфликта в следующих ситуациях:

-обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

-удовлетворение желания каждого из оппонентов имеет слишком большое значение;

-оппонентов может устроить временное решение;

-компромисс позволит хоть что-то получить.

Способы разрешения конфликта

Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств.

Существует пять основных стилей поведения при конфликте:

- конкуренция или соперничество;

- сотрудничество;

- компромисс;

- приспособление;

- игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Стиль конкуренции или соперничества - этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

1 - обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

2 - чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

3 - должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Такой подход ведет к успеху, как в делах, так и в личной жизни. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса - суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Стиль уклонения - реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы. Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

В условиях рыночных отношений переговоры между людьми становятся особой сферой их повседневной жизнедеятельности, которая имеет свои психологические особенности, а также являются основой разрешения не согласий и конфликтов. Искусству ведения переговоров специально обучаются во всем мире. Правильно подготовленный к переговорам человек сможет добиться своей цели, не обидев при этом партнера и оставив о себе благоприятные впечатления. Цель переговоров - достичь разумного соглашения, отвечающего интересам переговаривающихся сторон.

Переговоры по стратегии разделяются на три типа:

- мягкий;

- жесткий;

- принципиальный.

Мягкий метод. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего кончается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным.

Жесткий метод. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить, но часто кончается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной.

Метод принципиальных переговоров - это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое.

Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Тавардского проекта по переговорам состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод полагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан на каких- то справедливых нормах независимо от воли каждого из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остаться при этом в рамках приличия. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться во вред вашей честности.

Кроме принципиального метода, существует метод позиционный, метод позиционных дискуссий, при котором упор делается не на суть спора, а на позиции каждого из сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, не достигает цели, портит отношения между сторонами. Принципиальный метод составляет альтернативу позиционному подходу и предназначен для эффективных и дружеских переговоров и достижения разумного результата. Этот метод может быть сведен к четырем основным пунктам:

Люди - разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров;

Варианты - прежде чем решить что делать, выделите круг возможностей.

Интересы - сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Критерии - настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой- то объективной норме. Для решения различных споров очень важным бывает выяснение образа мысли, мышление оппонентов, что очень способствует успешному ведению переговоров. Важным моментом в ведении переговоров имеют также эмоции, которые необходимо подавлять так называемым методом « выпуска пара», что позволяет, освободится от чувства гнева, страха возникающих в спорах. Кроме того, враждебную ситуацию снимают извинения, выражения сожаления, обмен рукопожатиями, недорогие подарки и т.д.



Заключение

Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

В результате изучения конфликта были сделаны следующие выводы:

- при конфликте роли участников могут меняться. На одном этапе человек или группа выступают инициаторами конфликта, а к концу становятся жертвами.

- объект конфликта устраняется, а предмет остаётся, сохраняется возможность продолжения конфликта или возможность появления нового.

- варианты конфликтов зависят от положения конфликтующей личности.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т.д.

Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные.

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные следствия.

Существует пять основных стилей поведения в конфликте. Они описаны и широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса - Килменна (разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом Х. Килменном в 1972 году). Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон.

Наш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой мы хотим удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Размещено на Allbest.ru

...