Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Общие понятия о цели в управлении организации

1.1 Понятие цели

1.2 Сущность управления по целям

Глава 2. Анализ целей предприятия АО «Газпромнефть-ОНПЗ»

2.1 Общая экономическая характеристика АО «Газпромнефть-ОНПЗ»

2.2 Анализ целей АО «Газпромнефть-ОНПЗ»

Глава 3. Структуризация целей

3.1 Сущность метода структуризации

3.2 Построение дерева целей для АО «Газпромнефть-ОНПЗ»

Заключение

Список литературы



Введение

Значение целей в деятельности организации. Как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели -- один из наиболее спорных моментов в понимании организации.

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации.

Можно привести множество примеров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений снижение эффекта синергии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам.

Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации.

Таким образом актуальность данной проблемы обуславливается в первую очередь постоянным развитием методов управления организации, постоянным ростом конкуренции, в которой компании постоянно необходимо искать пути развития и совершенствования системы управления, а также использования цели как инструмента управления организацией.

Как упоминалось выше неправильно поставленные цели способны привести к негативным последствиям, негативно сказаться на развитии и существовании на рынке.

Цели работы:

1. Формирование необходимых компетенций:

Способность находить организационно-управленческие решения и готовность нести за них ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений;

Способность проектировать организационные структуры, участвовать в разработке стратегий управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, распределять и делегировать полномочия с учетом личной ответственности за осуществляемые мероприятия; управление руководство организационный культура

Владение навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды, умение проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику организационной культуры;

2. Применение сформированных навыков для углубленного изучения темы «Цель как инструмент управления организацией»

Задачи курсовой работы:

1. Определить какой подход к процессу установления целей лучше для практики управления;

2. Перечислить положительные и отрицательные моменты системы управления по целям;

3. Проанализировать что важнее сформулировать -миссию или долговременную цель организации;

4. Проанализировать кто должен заниматься установлением целей в организации;

5.Отразить миссии и цели организации;

6.Отразить процесс установления целей;

7. Описать метод структуризации целей путем построения дерева целей;

8. Построить дерево целей.

Объектом исследования выступает цель в процессе управления организации.

Предметом исследования является особенности структуризации цели на примере построения дерева целей.



Глава 1. Общие понятия о цели в управлении организации

1.1 Понятие цели

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели.

В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года [Лапыгин, Ю. Н. Управление проектами: от планирования до эффективности / Ю. Н. Лапыгин. -- М.: Омега, 2007. -- 312 с.]

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

· доходы организации;

· работа с клиентами;

· потребности и благосостояние сотрудников;

· социальная ответственность

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

· прибыльность, отражаемая в показателях, таких, как величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

· положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

· производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

· финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

· мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

· разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

· изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

· человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

· работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

· оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они "подчинены" им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей [Алабкина, Л.И. АВТОВАЗ на рубеже эпох. Монография / Л. И. Абалкина. -- М.: Институт экономики РАН, 2006. -- 270 с.].

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организация, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справится с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение четко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно

Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом.

1.2 Сущность управления по целям

Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе не разделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации.

Существует много определений управления по целям:

Управление по целям - система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации

Управление по целям - то систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему

Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Управление по целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты. [Бэгвюли, Ф. Управление проектом / Ф. Бэгвюли. -- М.: Фаир -- Пресс, 2005. -- 231 с.]

В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция задач "сверху вниз", обратная связь "снизу вверх" и "внутрифирменный рынка труда".

Принцип декомпозиции задач "сверху вниз". Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи "снизу вверх". В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько "объективна" такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих "реальных" возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его.

Принцип "внутрифирменного рынка труда". В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный "торг" между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным "микроконтрактом". К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам) (авторская разработка)

Достоинства	Недостатки
Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом	Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней
Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей	Трудно использовать при отсутствии личной мотивации
Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения	Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям
Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей	Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения)
Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами)	Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля



Глава 2. Анализ целей предприятия АО «Газпромнефть-ОНПЗ»

2.1 Общая экономическая характеристика АО «Газпромнефть-ОНПЗ»

АО «Газпромнефть-ОНПЗ» - дочернее предприятие «Газпром нефти», является одним из самых современных нефтеперерабатывающих заводов России и одним из крупнейших в мире. Установленная мощность предприятия - порядка 20,5 млн тонн нефти в год.

Омский НПЗ - лидер отрасли по эффективности нефтепереработки: глубина переработки составляет более 90%, выход светлых нефтепродуктов экологического класса «Евро-5» - свыше 71%.

Омский нефтезавод вошел в состав компании «Газпром нефть» в 2008 году.

С 2008 года «Газпром нефть» осуществляет на Омском НПЗ крупномасштабную модернизацию, целью которой является создание фактически нового предприятия, технологического лидера отрасли. Благодаря реализации программы модернизации ОНПЗ за последние годы при росте переработки на треть удалось снизить на 36% воздействие производства на окружающую среду. К 2021 году воздействие снизится дополнительно на 28%. Общий объем инвестиций в программу модернизации ОНПЗ превысит 300 млрд рублей. В рамках 1-го этапа модернизации (2008-2015гг.) были построены несколько технологических комплексов, крупнейшие из которых «Изомалк-2», комплекс гидроочистки бензинов каталитического крекинга и дизельного топлива. Также проведена реконструкция нескольких технологических объектов, в том числе комплекса глубокой переработки мазута КТ-1/1. Это позволило Омскому НПЗ полностью перейти на выпуск моторных топлив Евро-5 и значительно повысить энергоэффективность и экологичность. Второй этап масштабной модернизации ОНПЗ, рассчитанный до 2020 года и направленный на увеличение глубины переработки нефти до уровня лучших мировых показателей в 97%, предполагает строительство новых объектов, реновацию производственных мощностей с учетом современных экологических требований, повышение надежности и безопасности производственных процессов.

Открытое акционерное общество «Газпромнефть - Омский НПЗ» создано в соответствии с Указами Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721 и «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения от 17 ноября 1992 г. № 1403 путем преобразования государственного предприятия ПО «Омскнефтеоргсинтез» и является его универсальным правопреемником.

Общество создано 22.09.1993 г. с наименованием АООТ «Омский нефтеперерабатывающий завод».

19.12.1995 г. наименование общества изменено на ОАО «Омский нефтеперерабатывающий завод».

05.07.1999 г. наименование общества изменено на Открытое акционерное общество «Сибнефть - Омский НПЗ».

Общество внесено в Единый государственный реестр юридических лиц за основным государственным регистрационным номером 1025500508956 Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Советскому административному округу г. Омска 13.08.2002 г.

Уставной капитал составляет 10 741 565 рублей 60 копеек, и состоит из:

- 287 (двухсот восьмидесяти семи) штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 35 179,8 (тридцать пять тысяч сто семьдесят девять) рублей 80 коп.;

-17 (семнадцати) штук привилегированных именных акций номинальной стоимостью 37 939 (тридцать семь тысяч девятьсот тридцать девять) рублей, приобретенных акционерами (размещенные акции).

Является учредителем следующих организаций:

1. ТСЖ «ТЕРЕМОК»

2. ООО "НЕФТЕХИМРЕМОНТ" 32.573 млн. рублей (доля 99.99%).

3. ООО "ГАЗПРОМНЕФТЬ - СНАБЖЕНИЕ" 103.936 млн. рублей (доля 19.108%)

4. ООО "РМЗ "ГПН-ОНПЗ" 104.35 млн. (доля 99.99%).

5. ООО "АВТОМАТИКА-СЕРВИС" 11.4771 млн. (доля 99.99%).

Высшим органом управления предприятием является Общее собрание акционеров, действующее путем принятия решений по вопросам, отнесенным к его компетенции Уставом предприятия.

Таблица 2.1 - Доходы от реализации продукции, работ, услуг АО «Газпромнефть-ОНПЗ» за 2015-2018 гг., млн. руб.

№	Наименование	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.
		Факт	Факт	План	Факт	План	Факт
1.	Выручка, всего	4765	4952	5587	5 646	6 154	6 277
1.1	От реализации продукции НПЗ, всего	4436	4501	5037	5 084	5 435	5 516
	в том числе:
1.1.1	высокооктановый автомобильный бензин	2186	2388	2633	2 668	2 767	2 818
1.1.2	малосернистое топливо для судовых установок	1986	2113	2404	2 416	2 668	2 697
1.2	малосернистое топливо для судовых установок	115	237	255	289	321	317
1.3	углеводородный сжиженный газ для автомобильного транспорта	42	56	63	56	57	57
1.4	Бензол нефтяной высшей очистки	0	37	0	0	0	31
1.5	Ортоксилол нефтяной высший сорт	0	0	76	39	116	109
1.6	Кокс электродный прокалённый	0	0	0	0	66	77
1.7	Прочие доходы	90	120	155	178	159	169
2.	Субсидия на возмещение убытков от ЖКУ	115	105	67	91	119	121
3.	ВСЕГО	4880	5057	5654	5736	6273	6398

Исходя из данных представленных в таблице 2.1, за анализируемый период предприятие перевыполняет поставленный план. От реализации продукции НПЗ предприятие получило прибыль в 2018 году в сумме 5 578 млн. руб при плане 5 435 млн. руб. или 101%.

Рациональность использования ресурсов сказывается на результатах деятельности предприятия. Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от правильности вложения финансовых ресурсов в активы. В процессе функционирования предприятия величина активов и их структура постоянно изменяются.

Таким образом, АО «Газпромнефть-ОНПЗ» является развивающимся предприятием имеющее большое значение в Омске. Основным видом деятельность предприятия является переработка нефтепродуктов с объемом 20,998 млн тонн нефти в год с глубиной переработки 90,89%, что позволяет предприятию занимать лидирующие места в данной отрасли

В последние годы достижения предприятия связаны с несколькими программами такими как: программа проведением крупномасштабной модернизации. Основные задачи модернизации связаны с снижением воздействия на окружающую среду с одновременным повышением объемов производства, упрощение технических процессов, программа социальных инвестиции «Родные города» целью которой является повышение качества жизни в городах присутствия компании.



2.2 Анализ целей АО «Газпромнефть-ОНПЗ»

АО «Газпромнефть-ОНПЗ» - крупная нефтеперерабатывающая компания, которая вносит значимый вклад в развитие Омской области. Нефтеперерабатывающий завод является крупнейшим налогоплательщиком Омской области. На перспективу перед компании стоят три основные задачи:

1. Обеспечение надежности функционирования НПЗ Омска;

2. Обеспечение функции по транспортировки, переработке и реализации продуктов нефтепереработки;

3. Реализация инвестиционных проектов.

Стратегическая цель компании - достижение и удержание лидерских позиций в нефтеперерабатывающей отрасли России, создание финансово-устойчивой, социально-ориентированной, привлекательной для инвесторов и доходной для акционеров компании. Достижения стратегической цели предполагает реализацию инвестиционных проектов:

1. Проект модернизации АО "Газпромнефть-Омский НПЗ" направленный на увеличение глубины переработки нефти до 97 процентов, увеличение выхода светлых нефтепродуктов до 81 процента, предполагает строительство новых объектов, обновление производственных мощностей с учетом современных экологических требований, повышение надежности и безопасности производственных процессов. Реализация проекта начата в 2009 году, инициатором проекта выступил АО «Газпром-нефть ? Омский НПЗ», завершение реализации проекта запланировано на 2020год. Проект реализуется за счет привлечения внебюджетных инвестиций. Объем инвестиций 115 000 млн. рублей.

2. Проект внедрения производства катализаторов глубокой переработки нефтяного сырья на основе оксида алюминия направленные на создания новейшего комплекса по производству катализаторов гидрогенизационных процессов (планируемая производительность комплекса ? 21 тыс. тонн в год; по катализатору каталитического крекинга ? 15 тыс. тонн в год; по катализатору гидроочистки ? 4 тыс. тонн в год; по катализатору гидрокрекинга ? 2 тыс. тонн в год; производительность блока регенерации/ реактивации катализатора ? 2 тыс. тонн в год). Проект реализуется с 2014 года, инициатором проекта выступил ПАО «Газпром нефть», завершение реализации проекта запланировано на 2020 год. Проект реализуется за счет собственных средств инициатора. Объем инвестиций 15 000 млн. рублей.

3. Проект расширения производства резиновых шин, покрышек и камер на территории Омской области направленные на Создание производства современных брендированных легковых и легкогрузовых шин совокупной мощностью1 млн. штук в год, включая высокорентабельные типоразмеры шин с посадочным диаметром 16 - 18 дюймов. Проведение модернизации оборудования действующего производственного корпуса и создание новых мощностей по легковым и легкогрузовым шинам мощностью 2 млн. штук с учетом поэтапного ввода мощностей. Проект реализуется с 2013 года, инициатором выступил ЗАО «Кордиант-Восток», завершение реализации проекта запланировано на 2020 год. Проект реализуется за счет собственных средств инициатора. Объем инвестиций 15 958,40 млн. рублей.

4. Социальный проект по развитию городской инфраструктуры, поддержке здравоохранения, образования, спорта. За последние пять лет реализовано более 150 социальных инициатив, построено более 60 крупных объектов социальной инфраструктуры. Построены детские и спортивные объекты, возрождены культурные объекты, созданы классы робототехники, открыт спортивный мини-парк в парке «Советский», закуплено оборудование для учреждений здравоохранения. Проект реализуется за счет собственных средств.

Омский НПЗ реализует стратегию ответственного природопользования в соответствии с международными стандартами экологического менеджмента. Компания объективно оценивает потенциальные риски и угрозы для экологии и постоянно совершенствует и реализует меры по предотвращению негативного влияния и сохранения экологической безопасности. Стратегия «Газпром нефти» в отношении охраны окружающей среды и сохранения природы отражается в следующих целях:

-- повышение эффективности системы экологического менеджмента;

-- снижение удельных показателей воздействия на объекты окружающей среды;

-- развитие экологической культуры управления и производства, компетенций подрядных организаций;

-- сохранение биологического разнообразия;

-- рациональное использование природных ресурсов;

-- осуществление научной деятельности для поиска новых эффективных природоохранных техник и технологий.

Компания ежегодно проводит обучение руководителей и специалистов, навыки которых могут оказать положительное влияние на окружающую среду.

Омский НПЗ реализует стратегию социальной ответственности в рамках программы социальных инвестиций «Газпром нефти» «Родные города». Программа направлена на повышение уровня жизни горожан по средствам создания инфраструктуры, постройки детских и спортивных объектов, поддержку здравоохранения в закупке оборудования для медицинских учреждений здравоохранения. Предприятие заинтересовано в развитие кадрового потенциала региона. Цели для социальной поддержке региона:

-- продвижение здорового образа жизни среди горожан;

-- создание объектов социальной инфраструктуры;

-- повышение качества оказания медицинских услуг;

-- подготовка кадров в области нефтепереработки;

-- помощь лицам нуждающимся в социальной поддержке;

Компания ежегодно реализует проекты и инвестирует в предприятия целью которых является социальная поддержка жителей региона.

Руководство «Газпром нефти» считает необходимым элементом производства систему управления промышленной безопасности. Компания не принимает никакие соображения экономического, технического или иного характер, если они ставят под угрозу безопасность. Компания стремиться постоянно совершенствовать результаты в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды и ставит перед собой следующие цели:

-- последовательное снижение показателей производственного травматизма, профессиональных заболеваний, аварийности и негативного воздействия на окружающую среду;

-- обеспечение организации безопасного производства и охраны окружающей среды на основе внедрения на производственных предприятиях ПАО «Газпром нефть» единой интегрированной системы управления ПБ, ОТ и ОС мирового уровня, включающей ключевые процессы идентификации опасностей, оценки и управления профессиональными рисками;

-- последовательное внедрение лучших мировых практик в области техники, технологии и управления промышленной безопасностью, охраной труда и окружающей среды на всех производственных предприятиях «Газпром нефти».

Основные направления в целях компании это в первую очередь постоянное развитие производство, направленное на уменьшение выбросов и уменьшения негативного влияния на окружающую среду, так же для Омского НПЗ важнейшей целью является постоянная работа над обеспечением безопасности труда, и не менее значимую роль в целях компании занимает развитие социальной сферы региона.



Глава 3. Структуризация целей

3.1 Сущность метода структуризации

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней Алгоритмических процедур перехода от системы целей к функциональной и организационной структуре разработать не представляется возможным, поскольку цели являются лишь одним из факторов формирования СУ (Евенко, 1978). Формулирование целей используется при исследовании функций, функциональной и организационной структур по следующим направлениям:

1) выделение основных, крупных блоков (служб, подразделений), каждый из которых должен быть ориентирован на обеспечение достижения миссии и целей организации;

2) проверка индивидуальности и общности целей каждого подразделения, недопущение разрыва ответственности за единую цель и дублирования.

Исследование целей может быть выполнено в следующей последовательности по уровням управленческой иерархии:

1) уточнение миссии организации;

2) выявление формальных целей;

3) выявление неформальных (фактических) целей;

4) выяснение возможных расхождений с формальными целями организации;

5) построение дерева целей;

6) определение соответствия целей подразделений миссии и целям организации, последующее их уточнение и корректировка при необходимости;

7) определение и исследование факторов, способствующих и препятствующих достижению целей [Анурин, В. А. Маркетинговые исследования потребительского рынка / В. А. Анурин. -- СПб.: Питер, 2005. -- 189 с.]

3.2 Построение дерева целей для АО «Газпромнефть-ОНПЗ»

Во главе дерева целей у нас будет главная цель компании которая звучит как «Стать одной из лучших индустриальных компаний мира, определяющих прогрессивную трансформацию отрасли, делающих невозможное реальным и вдохновляющих своих последователей в России и за ее пределами.

Для постройки вершины дерева целей необходимо определить набор стратегических целей, определенных в рамках стратегии организации. В случае с АО «Газпромнефть-ОНПЗ» это будут следующие цели:

-- Эффективная нефтепереработка;

-- Экологически безопасное производство;

-- Социальная поддержка региона;

-- Безопасное производство;

Для достижения цели «Эффективная нефтепереработка» нам необходимо выполнить следующие цели:

В процессе формирования дерева взаимосвязей в качестве признаков декомпозиции могут быть использованы:

1. Предметный - предполагает, что элементы дерева взаимо­связей разбиваются на элементы той же природы, только более дроб­ные. Например, увеличение производства строительных материалов -на увеличение производства кирпича, сборного железобетона и т.д.

2. Функциональный - применяется для того, чтобы раскрыть со­держание детализируемого элемента с точки зрения определения на­правлений действий по достижению целей данного элемента. Например, цель "повышение уровня хозяйственного руководства" можно де­тализировать на совершенствование планирования, организации, сти­мулирования и т.д.

3. Этапы воспроизводственного цикла (производство, распре­деление, обмен и потребление) или жизненного цикла технических объектов (НИОКР, внедрение в производство, производство, эксплуа­тация).

4. Этапы принятия решения.

5. Цели, мероприятия, ресурсы.

6. Исполнители - при использовании данного признака дерево взаимосвязей строится для участников реализации программы. Следует отметить, что такая декомпозиция может быть осуществлена кос­венным образом при использовании предметного признака.

7. Составные элементы процесса производства: средства тру­да; отношение между людьми и средствами производства.

8. Составные компоненты материальной системы. Например, разработка автомобиля разбивается на разработку двигателя, кузова, системы подвески и т.д.

Использование в определенной последовательности данных признаков структуризации дает возможность, постепенно конкретизируя содержание элементов, добиться требуемого уровня детализации. При выборе последовательности необходимо, чтобы специфика объекта, его особенности были выявлены на более раннем этапе.

Глубина детализации элементов дерева взаимосвязей (число его уровней) в основном определяется целями исследования. При этом необходимо помнить, что ограниченное число уровней лишает дерево целей конкретности, а чрезмерная детализация делает его чрезвы­чайно сложным.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп см. рис. 1.

Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

управление менеджмент организационный культура

Корпоративные цели предприятия - это набор основных показателей для компании в целом. Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели см. рис. 2.

Рисунок 2 - Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов. При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции. Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании. Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей см. рис. 3.

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции "Сбыт" включают в себя четыре показателя. Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50. По бизнес-функции "Снабжение" в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат. Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков. Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании см. рис. 4.

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно.

При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам. Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.

В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании. Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%. В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота. Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные см. рис. 5.



Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации

В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%. В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.



Заключение

В ходе написания работы удалось достичь поставленных целей и задач. Также были сформированы необходимые компетенции:

Способность находить организационно-управленческие решения и готовность нести за них ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений;

Способность проектировать организационные структуры, участвовать в разработке стратегий управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, распределять и делегировать полномочия с учетом личной ответственности за осуществляемые мероприятия;

Владение навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды, умение проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику организационной культуры.

Выявлено какой подход к процессу установления целей лучше для практики управления

На мой взгляд централизованный подход к процессу установления целей наиболее лучше для практики управления. Так как во главе власти стоит один единственный человек, он в полной мере ответственен за все решения, руководит компанией практически на всех уровнях. Я считаю что данный подход оправдан в том случае, если руководитель очень сильная личность, готовая взять на себя всю организацию и не перетруждаться. Рассматривая централизованный подход к установлению целей нельзя не уделить внимания такому выдающемуся человеку как Генри Форд, под чьим руководством компания достигла невероятных показателей, но на его же примере можно сделать вывод что централизованный подход не может быть единственно верным и лучшим.

Перечислены положительные и отрицательные моменты системы управления по целям

Достоинства	Недостатки
Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом	Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней
Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей	Трудно использовать при отсутствии личной мотивации
Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения	Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям
Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей	Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения)
Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами)	Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

Решение проблемы по формулированию - миссии или долговременную цель организации. Если рассуждать, что наиболее важно сформулировать миссию или долговременную цель организации, моя точка зрения заключается в том, что миссия отражает все цели. Даже когда мы рисуем дерево цели, во главе стоит миссия. Если не опираться на схемы то миссия отражает вообще смысл организации для чего она нужна. Миссия обуславливает смысл организации, то чем она прежде всего выделяется.

Определено, кто должен заниматься установлением целей в организации. Цели стратегических, должно заниматься только руководство, так как оно уже делегировала все свои полномочия, ниже стоящим менеджерам и т.д., чтобы мыслить стратегически.

Тактически цели. В крупных компаниях этим занимается топменеджер. В более мелких компаниях это совет директоров и начальники отдела, все зависит от масштаба организации.

Оперативные задачи, ими должны заниматься обычные менеджеры

Описание метода структуризации целей путем построения дерева целей. Структурные представления разного рода позволяют разделить сложную проблему с большой неопределенностью на более мелкие, лучше поддающиеся исследованию, что само по себе можно рассматривать как некоторый метод исследования, именуемый иногда системно-структурным.

Как и всякая осознанная деятельность человека, управление построено на основе заранее предусматриваемого результата, на основе запрограммированной координации действий, ведущих к предполагаемому результату. Именно цель - то, что направляет, организует человеческую деятельность. Цель - предвосхищение в сознание результата, на достижение которого направлена деятельность человека. Цель - это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов в целом.



Список литературы

1.Алабкина, Л.И. АВТОВАЗ на рубеже эпох. Монография / Л. И. Абалкина. -- М.: Институт экономики РАН, 2006. -- 270 с.

2. Лапыгин, Ю. Н. Управление проектами: от планирования до эффективности / Ю. Н. Лапыгин. -- М.: Омега, 2007. -- 312 с.

3. Максимцов, М. М. Менеджмент: учебник для вузов / М. М. Максимцов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. -- 359 с.

4. Анурин, В. А. Маркетинговые исследования потребительского рынка / В. А. Анурин. -- СПб.: Питер, 2005. -- 189 с.

5. Батаршев, А. В. Психология управления персоналом. Пособие для специалистов, работающих с персоналом / А. В. Батаршев. -- М.: Издательство Института психотерапии, 2005. -- 624 с.

6. Бэгвюли, Ф. Управление проектом / Ф. Бэгвюли. -- М.: Фаир -- Пресс, 2005. -- 231 с.

7. Воробьев, П.В. Основы менеджмента/ПВ. Воробьев.-Тольятти, 2005.- 225с.

8. Гейзлер, П. С. Управление проектами: Практическое пособие / П. С. Гейзлер. -- М.: Книжный дом, 2006. -- 267 с.

9. Герчикова, И. Н. Менеджмент: Учебник / И. Н. Герчикова. -- М.: ЮНИТИ, 2005. -- 501 с.

10. Грей, К. Ф. Управление проектами. Практическое руководство / К. Ф. Грей. -- М.: Дело и Сервис, 2005. -- 156 с.

11. Контенюк, Б. А. Инвестиционные проекты. Учебник / Б. А. Контенюк. -- СПб.: Инфра, 2007. -- 315 с.

12. Устав Открытого акционерного общества «Газпромнефть - Омский НПЗ» (ОАО «Газпромнефть - ОНПЗ») г. Омск, 2008 г.

Размещено на Allbest.ru

...