Размещено на http://allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.А.ЕЖЕВСКОГО

РЕФЕРАТ

На тему: Типы трудовой мотивации и их динамика

Выполнил: студент 2 курса,

Хапкинов Н.И.

Проверил: преподаватель

Сороковой С.И.

Иркутск 2019

Содержание

Введение

Мотивация как один из методов управления эффективностью работы персонала

Виды мотивации

Мотив вознаграждения

Социальный мотив

Процессный мотив

Мотив достижения

Идейный мотив

Построение мотивационной программы на основе потребностей

Заключение

Список литературы

Введение

Виды мотивации

Еще одним методом выявления действенных способов мотивации работников является изучение их ожиданий. Опрашиваемому работнику можно предложить расставить приоритеты своих ожиданий от работы в элементарной таблице, включающей в себя следующие строки, например:

· Высокая заработная плата

· Достойная организация условий труда

· Возможность карьерного роста

· Социальное обеспечение

· Организация отдыха и досуга

· Комфортные отношения в коллективе

· Хорошие взаимоотношения с руководством

Сопоставление ожиданий работников и возможностей организации подскажет направления для эффективного управления мотивацией работников.

Можно использовать и другой подход в построении мотивационной программы -- модель процесса мотивации, созданной на основе теории потребностей.

Текучесть высококлассных специалистов становится одной из самых актуальных проблем многих компаний. Как удержать лучших специалистов? Как «взрастить» лояльного сотрудника компании?

Ответить на эти вопросы поможет предложенная ниже модель классификации ведущих мотивов, которые заставляют сотрудников приходить, работать эффективно и оставаться в компании надолго:

* мотив вознаграждения;

* социальный мотив;

* процессный мотив;

* мотив достижения;

* идейный мотив.

Для того чтобы иметь представление о возможностях сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности и, прежде всего, ведущий мотив (более развит, чем другие). У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Именно ведущий мотив представляет наибольший интерес для практики управления. Определяя его, можно предвидеть работу сотрудника, его отношение к ней и результаты, почему сотрудники могут уйти из компании и, что может их остановить.

Мотив вознаграждения

Основная характеристика: сотрудник делает что-либо эффективно только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение -- в виде денег, продвижения и других привилегий.

Как же удержать такого сотрудника?

* Прописать с ним долгосрочный план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.

* Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.

* Поставить его в условия, когда выплата большого бонуса ожидается в конце года.

* Если у сотрудника фиксированный оклад, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше.

Социальный мотив

Сотрудники с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и команды -- уважение, похвала, общественное признание.

Как же удержать такого сотрудника?

* Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и сотрудника, на чувстве ответственности перед отделом, компанией. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: в присутствии команды отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший сотрудник месяца»).

* Здесь может сработать упоминание имен таких сотрудников на марке продукта или услуги как авторов улучшений.

* Давать им возможность представлять вас в ваше отсутствие.

* Назвать должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях.

* Назначить его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.

* Хорошо здесь помогает привязка к будущему -- например, можно запланировать, как он выступит перед всей компанией на годовом собрании от вашего отдела.

* Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которые отвечать будет он.

Процессный мотив

Сотрудники с этим типом мотивации хорошо работают ради самого процесса выполняемой работы (например, взаимодействие с клиентами или программирования). Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в организации, реализовываться в ней.

Как же удержать такого сотрудника?

* Стратегия удержания строится на том, чтобы давать сотруднику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.

* Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучать сотрудников за счет средств компании, заключать с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения.

* Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода.

Мотив достижения

Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие сотрудники считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаясь на достигнутых результатах, постоянно улучшая свою деятельность. Они сами себе выбирают сложные «мотивы -- цель» и настойчиво их достигают. Главное для них -- ощущение успеха от достижения высоких результатов.

Как же удержать такого сотрудника?

* Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.

* Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.

* Разрабатывать задачи с возрастающим уровнем сложности.

* Внимательно следить за моментом достижения сотрудником целей и тут же ставить перед ним новые.

* Производить ротацию: по мере достижения целей переводить более высокие должности с более сложными целями и задачами.

Идейный мотив

Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что сотрудник делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, если цели компании совпадают с его личными целями. Сотрудники с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами.

Менеджеры с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, соответствующей общим ценностям. И остаются там при наличии: менеджмент мотивация персонал карьерный

* высоких «целей-мотивов» компании, достижимых только при сплоченной работе всей команды;

* свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками;

* индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле;

* открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании;

* участие сотрудников в обсуждении стратегии компании, ее операционных планов, возможность вносить свои предложения.

Нужно отметить, что мотивация -- это комплексный процесс, который не допускает выделить универсальный мотиватор. Знание структуры мотивации персонала позволяет оптимально подбирать и распределять задачи с учетом внутренних интересов руководителей разного уровня и таким образом повышать эффективность их деятельности.

Таким образом, особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Для того, чтобы осознать, каким образом выстроить систему управления персоналом для каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Построение мотивационной программы на основе потребностей

При создании мотивационной теории обычно принимаются специфические потребности, которые принято называть физиологическими позывами.

Потребности появляются в определённом порядке. Каждая потребность должна более или менее адекватно удовлетворяться, прежде. Чем индивид освободится для перехода к более высокой потребности.

ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ. На низшем уровне иерархии потребностей находятся физиологические потребности в питье, пище, сне и сексе. Если их не удовлетворять, то они определяют мотивацию независимо от того, удовлетворены ли также потребности более высокого порядка. Если потребности удовлетворяются адекватно, на первый план выступает следующий уровень потребностей. Если после перехода человек сталкивается с ситуацией, в которой физиологические потребности больше не удовлетворяются, но они снова становятся господствующей мотивацией.

ПОТРЕБНОСТЬ БЕЗОПАСНОСТИ. После удовлетворения физиологических потребностей преобладающей мотивацией человека становится обеспечение безопасной ситуации. В упорядоченном обществе потребности в безопасности удовлетворяются для большей части взрослых людей, но безопасности угрожают - война, болезни, катастрофы, волна преступности, беспорядки. А.Маслоу интерпретировал некоторые неврозы как попытки гарантировать ощущение безопасности. Компульсивные и обессивные невротики, стараются сделать жизнь абсолютно предсказуемой, хотя это мешает их функционированию на более высоких уровнях.

ПОТРЕБНОСТИ ПРИНАДЛЕЖНОСТИ И ЛЮБВИ. После удовлетворения физиологических и потребностей в безопасности, следующая потребность, которая начинает преобладать это потребность в принадлежности и любви. На этом уровне человек ищет любви и дружбы. На этом уровне секс оказывается проблемой, в какой он выражает любовь

ПОТРЕБНОСТЬ САМОУВАЖЕНИИ. Следующей в иерархии потребностей является потребность в самоуважении и уважении другими людьми. Уважение должно быть стабильным и прочно основанным. Репутация, основанная на ложных предпосылках, не удовлетворяет эту потребность. Иерархическая концепция А.Маслоу предполагает, что люди. Которые чувствуют себя нелюбимыми, будут функционировать на третьем уровне иерархии - на потребности любви и не будут мотивированы потребностью самоуважения.

Если потребности в самоуважении не удовлетворяются, то человек чувствует себя неполноценным. Если потребности в самоуважении удовлетворяются, то человек испытывает уверенность в себе, собственную значимость, силу, способность и умение быть полезным и востребованным. Потребности в самоуважении являются высшими из дефицитных мотиваций А.Маслоу.

Первые четыре уровня иерархии потребности можно рассматривать как мотивацию и преодоление ощущение дефицита.

Заключение

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. И здесь огромную роль может сыграть руководитель компании. Огромное значение имеет авторитет первого лица организации, его лидерские качества, доверие к нему сотрудников, ведь он является ядром, центром, вокруг которого объединяется персонал.

Разработка мотивационной программы -- один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы.

Руководителю важно понимать - какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. И, исходя из этого, создать индивидуальную для своих сотрудников систему управления персоналом. Так, для одного сотрудника важен карьерный рост, и, получив должность руководителя отдела, он будет работать за незначительную зарплату, но будет ощущать собственную значимость. У такого человека актуальна потребность в признании и в карьерном росте и, удовлетворяя её, руководитель получает заинтересованного менеджера среднего звена, при этом не повышая (или повышая незначительно) уровень заработной платы.

Для того чтобы осознать, каким образом выстроить систему управления персоналом для каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Список литературы

1.Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2003. - № 5. - С. 52-58. // http://www.dis.ru

2.Варданян И. Мотивационная система персонала / И. Варданян // Управление персоналом. - 2006. - С. 21-25.

3.Веснин В. Р. Менеджмент персонала: учеб. пособие / В. Р. Веснин. - М: ТД ЭЛИТ-2000,2002. - 304 с.

4.Веснин В. Н. Основы менеджмента: учеб. пособие / В. Н. Веснин. - М.: ГНОМ-пресс, Т.Д. Элит-2000, 1999. - С. 291-307.

5.Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2001. - С. 356-375.

6.Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - С. 143-192.

7.Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях / В.И. Герчиков // ЭКО. - 1996. - № 6. - С. 103-112.

8.Ермаков А. Практика построения сбалансированной мотивационной программы для компании / А. Ермаков // Управление персоналом (Украина). - 2006. - № 5 (152). // http://www.betapress.ru

9.Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса / А. Ефремов // Управление персоналом. - 2009. - № 12. - С. 57-63.

10.Колобова Е. А. Как мотивировать персонал? / Е. А. Колобова, В. И. Пирогов, Л. В. Волкова // ЭКО. - 2007. - № 6. - С. 82-95.

Размещено на Allbest.ru