Задания для контрольных работ и методические указания к их выполнению

Размещено на http://www.allbest.ru/

Задания для контрольных работ и методические указания к их выполнению

по дисциплине: «Управление проектами»

1. Сущность и структура инвестиционного проекта

Инвестиционный проект -- экономический или социальный проект, основывающийся на инвестициях; обоснование экономической целесообразности, объёма и сроков осуществления прямых инвестиций в определённый объект.

Сущность инвестиционного проекта

Реализация целей инвестирования предполагает формирование инвестиционных проектов, которые обеспечивают инвесторов и других участников проектов необходимой информацией для принятия решений об инвестировании. Понятие инвестиционного проекта трактуется двояко: как деятельность (мероприятие), предполагающая осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей; как система, включающая определённый набор организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих эти действия. В Федеральном законе «Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений» дано такое определение: «Инвестиционный проект - обоснование экономической целесообразности, объёма и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно-сметная документация, разработанная в соответствии с законодательством РФ и установленными в установленном порядке стандартами (нормами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план)» Предприятия, являясь объектами инвестирования, могут развиваться по различным направлениям: одни из них планируют разработать и организовать производство новой продукции, другие - приобрести новое технологическое оборудование и тем самым сократить текущие издержки производства, третьи - создать новую структуру сбыта продукции и построить сеть обслуживания потребителей. Несмотря на все их различия, общим для них является потребность в инвестиционном проекте.

Существуют различные классификации инвестиционных проектов. В зависимости от признаков, положенных в основу классификации, можно выделить следующие виды инвестиционных проектовПо отношению друг к другу: независимые; альтернативные, т.е. не допускающие одновременной реализации; взаимодополняющие.

По срокам реализации (создания и функционирования): краткосрочные (до 3 лет), среднесрочные (3 - 5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет).

По масштабам (размеру инвестиций, объёму вложений): малые проекты; средние проекты; крупные проекты; мега-проекты.

По основной направленности (по целям): коммерческие; социальные; экологические; производственные; научно-технические проекты.

В зависимости от степени влияния результатов реализации проекта на внутренние или внешние рынки, а также на экологическую и социальную обстановку: глобальные; народнохозяйственные; крупномасштабные; локальные проекты.

В зависимости от величины риска проекты подразделяются таким образом: надежные и рисковые проекты.

По характеру денежных потоков: проекты с ординарными (повторяющимися) и неординарными денежными потоками.Эффективность инвестиционного проекта - категория, отражающая соответствие проекта, порождающего данный инвестиционный проект, целям и интересам его участников. Осуществление эффективных проектов увеличивает поступающий в распоряжение общества внутренний валовой продукт (ВВП), который затем делится между участвующими в проекте субъектами.

Цель анализа инвестиций состоит в объективной оценке потребности, возможности, масштабности, целесообразности, доходности и безопасности осуществления краткосрочных и долгосрочных инвестиций; определении направлений инвестиционного развития компании и приоритетных областей эффективного вложения капитала; разработке приемлемых условий и базовых ориентиров инвестиционной политики; оперативном выявлении факторов, влияющих на появление отклонений фактических результатов инвестирования от запланированных ранее, в обосновании оптимальных инвестиционных решений, укрепляющих конкурентные преимущества фирмы и согласующихся с ее тактическими и стратегическими целями.

При выборе инвестиционного проекта следует также учитывать факторы, которые не поддаются количественной оценке: геополитические, социальные. Влияние качественных факторов может быть столь существенным, что проект будет отклонен. Завершающей стадией выбора инвестиционного проекта является оценка чувствительности оцениваемых проектов. Выбор инвестиционного проекта не зависит от источников финансирования.

Структура инвестиционного цикла, этапы подготовки проекта

Подготовка и реализация инвестиционного проекта, в первую очередь производственной направленности, осуществляется в течение длительного периода времени - от идеи до её материального воплощения. Любой проект малозначим без его реализации. При оценке эффективности инвестиционных проектов с помощью рыночных показателей необходимо точно знать начало и окончание работ.

Всем инвестиционным проектам присущи некоторые общие черты, позволяющие их стандартизировать. Это наличие временного лага между моментом инвестирования и моментом получения доходов, а также стоимостная оценка проекта.

Промежуток времени между моментом появления проекта (началом осуществления) и моментом окончания его реализации (его ликвидацией) называется жизненным циклом проекта. Ликвидацией проекта может быть:

Инвестиционные проекты имеют разнообразные формы и содержание. Однако разработка любого проекта может быть представлена в виде цикла, состоящего из трех фаз: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной (производственной). Суммарная продолжительность трёх фаз составляет жизненный цикл проекта.

Универсального подхода к разделению фаз инвестиционного цикла на этапы нет. Решая эту задачу, участники проекта должны обращать внимание на особенности и условия выполнения данного проекта. Рассмотрим примерное содержание фаз жизненного цикла проекта.

Фаза 1 - прединвестиционная, предшествующая основному объему инвестиций, не может быть определена достаточно точно. В этой фазе проект разрабатывается, изучаются его возможности, проводятся предварительные технико-экономические исследования, выбираются поставщики сырья и оборудования; ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта. Затраты, связанные с осуществлением первой стадии, в случае положительного результата и перехода к осуществлению проекта капитализируются и входят в состав предпроизводственных затрат, а затем через механизм амортизации относятся на себестоимость продукции.

Фаза 2 - инвестиционная, когда происходит инвестирование или осуществление проекта. В данной фазе предпринимаются конкретные действия, требующие гораздо больших затрат и носящие необратимый характер, а именно: разрабатывается проектно-сметная документация; заказывается оборудование; готовятся производственные площадки; поставляется оборудование и осуществляется его монтаж и пусконаладочные работы; проводится обучение персонала; ведутся рекламные мероприятия. На этой фазе формируются постоянные активы предприятия. Некоторые сопутствующие затраты частично могут быть отнесены на себестоимость продукции, а частично капитализированы.

Фаза 3 - эксплуатационная (производственная). Она начинается с момента ввода в действие основного оборудования или приобретения недвижимости, либо других видов активов. В этой фазе осуществляется пуск в действие предприятия, начинается производство продукции или оказание услуг, возвращается банковский кредит в случае его использования. Эта фаза характеризуется соответствующими поступлениями и текущими издержками. Продолжительность эксплуатационной фазы оказывает большое влияние на общую характеристику проекта. Чем дальше во времени отнесена её верхняя граница, тем больше совокупная величина дохода.

Весьма важно определить тот момент, по достижении которого денежные поступления уже непосредственно не могут быть связанными с первоначальными инвестициями (инвестиционный предел). Общим критерием продолжительности жизни проекта или периода использования инвестиций является существенность или значимость денежных доходов, получаемых в результате этих инвестиций.

После сдачи проекта остается выполнить последнюю стадию - постинвестиционную, или так называемый аудит проекта. Подобное «подведение итогов» должно основываться на критериях, использовавшихся для отбора данного проекта, - полученная выгода от реализации, снижение рисков и т.п.

2. Основы управления рисками в проекте

При проведении анализа производственных инвестиций возникает проблема неопределенности затрат, отдачи, измерения риска и его влияние на результаты инвестиций. Необходимо различать понятия «риск» и «неопределенность».

Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действия не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна; это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта. Факторы неопределенности подразделяются на внешние и внутренние. Внешние факторы - законодательство, реакция рынка на выпускаемую продукцию, действия конкурентов; внутренние - компетентность персонала предприятия, ошибочность определения характеристик проекта и так далее.

Цели проекта при управлении рисками, как правило, рассматриваются в категориях сроков, стоимости, качества и содержания проекта.

Риск может быть определен как конкретное событие или как общее условие, способное повлиять на проект. Событие представляет собой конкретную ситуацию, которая разово воздействует на проект и может быть описана достаточно точно. Условия можно определить, как более общие факторы, которые в отличие от события могут воздействовать на проект продолжительное время, например, изменения требований к продукту проекта в ходе выполнения проекта; завышенные ожидания по результатам проекта у заказчика; недостаточный уровень компетенций персонала, привлеченного в проект.

Определение риска проекта включает два ключевых измерения: неопределенность наступления и влияние на цели проекта. Неопределенность наступления риска оценивается с использованием такого показателя, как вероятность, а влияние риска на цели проекта оценивается через возможные последствия от возникновения риска, которые влияют на степень достижения целей проекта.

Важно отличать риск от причин, которые его вызывают, и последствий, которые возникают в случае возникновения риска (рисунок 1.1). Под причинами обычно подразумевают события или условия, которые происходят в настоящем времени или могут возникнуть в будущем и вызвать наступление риска для проекта. Последствия риска - это условные результаты или эффекты в будущем, которые возникают только в случае наступления риска. стейкхолдер инвестиционный проект риск

Любой риск можно кратко описать, используя следующую форму: «В результате воздействия такой-то причины наступил такой-то риск, который привел к таким-то последствиям для проекта»

Риск в проекте может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может повлиять на одну или более целей или возможностей для проекта. Возникновение риска, в свою очередь, приводит к наступлению последствий для проекта, которые могут выражаться в задержках сроков выполнения работ и предоставления результатов заинтересованным сторонам, в увеличении стоимости проекта или отдельных групп работ, в снижении уровня качества продукта проекта или в дополнительных потерях, связанных с устранением дефектов.

Общие цели управления рисками в проекте состоят в том, чтобы повысить вероятность и воздействие положительных событий на проект и уменьшить вероятность наступления и степень воздействия на проект отрицательных событий, которые могут произойти, а могут и не произойти в рамках жизненного цикла проекта. Управление рисками не должно рассматриваться как дополнение или замена других процессов управления проектами - оно должно быть частью успешного управления проектами. Интеграция управления рисками в управление проектом означает, что все процессы управления проектом должны выполняться на основе лучших доступных методов, обеспечивать постоянное повышение ценности проектных результатов и учитывать влияние непредвиденных факторов на проект через создание оптимальных запасов или резервов для реагирования на них.

Эффективность управления рисками в проекте основывается на том, что у менеджера и других участников проекта должно быть четкое представление о соответствующих рисках и их последствиях при выполнении таких процессов в проекте, как:

- оценка требований к ресурсам, стоимости или продолжительности;

- оценка воздействия предложенных изменений на достижение целей проекта;

- планирование или перепланирование сценариев реализации проекта;

- распределение ресурсов по задачам;

- формирование отчетов о продвижении проекта для заинтересованных сторон.

Один из основных парадоксов управления рисками заключается в том, что максимальному воздействию рисков проект подвергается на ранних стадиях, когда команда проекта располагает минимумом информации о рисках для проекта. Но это не означает, что проект не должен в подобных ситуациях продвигаться вперед. Для снижения воздействия рисков на проект в подобных ситуациях необходимо разрабатывать по возможности более осуществимые планы по проекту и формировать реалистичные ожидания относительно результатов проекта у ключевых заинтересованных лиц. Кроме того, на протяжении всего жизненного цикла проекта должен обеспечиваться баланс между гибкостью планов по проекту и регулярно обновляемыми знаниями о рисках проекта.

Отдельные риски проекта - это определенные события или условия, которые могут повлиять на один или несколько элементов проекта, на одну или несколько проектных целей. А совокупный риск проекта представляет собой общий эффект неопределенности, влияющий на проект в целом; он больше, чем просто сумма отдельных рисков, и связан с воздействием заинтересованных сторон на проект, приводящим к определенным отклонениям в результатах проекта.

Риски всегда связаны с неопределенностью будущего в проекте, поэтому они подразделяются на известные и неизвестные. К известным относятся те риски, которые могут быть выявлены и проанализированы командой проекта заранее. К неизвестным относятся те, которые сложно выявить заранее. Для реагирования на известные риски в проекте может быть сформирован резерв на возможные потери, а для реагирования на неизвестные риски - управленческий резерв.

Отношение к рискам со стороны заинтересованных лиц проекта характеризуется степенью приемлемости последствий рисков для каждого из них, то есть готовностью принять последствия рисков с учетом тех выгод, которые можно получить от проекта. Управление рисками основывается на разработке и последовательной реализации мер по предупреждению рисков на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Риск - есть базовое свойство любой экономики. Он был, есть и будет везде и всегда. Им нужно заниматься, им нужно управлять. В рыночной экономике существенная доля рисков приходится на уровень отдельной фирмы и лично предпринимателя. Риски одни и те же везде, однако каждая фирма имеет свою рисковую специфику. Состав и величина многих рисков поддаются влиянию со стороны людей и организаций. От их поведения существенно зависит частота и тяжесть последствий вероятных, но не обязательных событий.

3. Управление отношениями со стейкхолдерами проекта

Для того чтобы канализировать активность стейкхолдеров в нужном направлении, необходимо управлять их ожиданиями. Это не простое дело, так как стейкхолдеры могут иметь различные цели относительно проекта, к тому же меняющиеся во времени, а также они могут по-разному оценивать события, происходящие по мере реализации проекта.

Поясним эту мысль примерами. Менеджер проекта, заказывающий новую управленческую информационную систему, ожидает от ее использования снижение затрат проекта. Системный администратор, выполняющий этот заказ, кладет в основу своего выбора уровень технического совершенства системы, в то время департамент закупок организации заинтересован в приобретении системы по минимальной цене, так как такое поведение повышает вероятность получения премии. Чьи интересы будут преобладать при удовлетворении этой заявки? Универсального ответа нет и быть не может: все зависит от множества факторов, где не последнюю роль будет играть опыт менеджера проекта в управлении ожиданиями участников контракта (поддержка одних и минимизация влияния на процессы принятия решений по контракту других).

Другой пример. Директор департамента НИОКР в форме по производству электроники в качестве приоритетной характеристики нового продукта определяет применение новой уникальной технологии его изготовления, в то время как главный инженер производственного участка настаивает на использовании старой технологии, справедливо замечая, что риски провала проекта или выхода его за временные границы весьма вероятны, так как не имеется достаточного количества подготовленного персонала, освоившего новую технологию, к тому же квалификация ремонтных бригад не позволит быстро ликвидировать сбои оборудования.

Такие конфликты интересов стейкхолдеров наиболее зримо проявляются в области строительных проектов, привлекая внимание СМИ и общественности. Например, заказчик проекта жилищного строительства заинтересован в исполнении сметной стоимости строительства и завершении его в плановые сроки, местные же власти стремятся максимизировать обременения строительства, требуя включить в условия поддержки проекта озеленение прилегающих территорий и ремонт дорог, в то время как живущие рядом со стройкой граждане постоянно митингуют, требуя прекратить строительство, настаивая на неизбежном ущербе окружающей среде.

Во всех этих примерах успешное управление интересами стейкхолдеров будет означать, что споры среди стейкхолдеров должны разрешаться в пользу заказчика, что однако не означает подавления или полного игнорирования интересов других стейкхолдеров. В той или иной мере их интересы также должны быть удовлетворены в результате переговоров, торгов, принятия устраивающих стороны компромиссных решений. Нахождение таких решений может становиться основной задачей управления проектами, особенно там, где затрагиваются интересы широкого круга людей.

Для управления отношениями со стейкхолдерами может быть целесообразно следовать следующим советам, предложенным известным американским специалистом в области управления И. Митроффом.

1. Воздействуйте на решения стейкхолдеров, направленные па усиление поддержки проекта, за счет:

* участия стейкхолдеров в обсуждении и достижение согласия по основным вопросам повестки дня;

* переубеждения членов группы стейкхолдеров, призывая их к разуму;

* формирования требований стейкхолдеров;

* нахождения взаимопонимания за счет экономического обмена.

2. Ослабляйте возможное негативное воздействие стейкхолдеров па проект за счет формирования коалиций с другими стейкхолдерами.

3. Изменяйте пункты требований стейкхолдеров за счет сотрудничества.

Другие методы включают избегание стейкхолдеров, капитуляцию перед ними, умиротворение членов группы стейкхолдеров за счет выполнения некоторых их требований или формирования особых отношений с ними.

Размещено на Allbest.ru